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商务与策划方案第一讲商务与策划一、策划在商务中的地位与作用 1、策划：道破天机，导引潮流。策，原为驾驭车马的工具，类似鞭子，鞭策。所有“策”有打破表面的意思。道破天机，揭示规律。“划”，即“劃”，是形成深刻蓝图的意思，导引潮流，领先时代。西方以数理为基础的策划技术中国以哲学为基础的策划艺术策划科学。 2、中国商务策划科学形成过程西方战略计划（Strategy Planning）日本的企划应用中国古典策划智慧。 3、商务（Business）为使经济可行的经营的总和；经营决策管理；决策（Policy-making）方式总和赌博式跟随式总结式策划式。策划与管理的关系：决策是指明方向，管理是保证执行，是路和车的关系。决策管理经营。策划是决策的众多产生方式中的一种。在具体实践中，往往是策划先行，管理跟进，策划一般力图快速见效，在许多情况下起到推迟经营危机的作用。管理一般力图循序渐进，*人力资源逐渐地消除经营危机。它们的功效产生的特点好像西药与中药的关系，“中西医结合疗效好”。策划与管理并不矛盾，缺一不可。 4、策划的商务作用：策划的六个主要宏观作用：改变企业发展方式，改变发展目标，避免死于非命，节约资源，提高速度，促进竞争。三个主要的微观作用：提高岗位职能，提高决策质量，提高人才竞争力。商务策划师在企业中的四个典型作用：组织与协调；借鉴与汲取；识别与破译；顾问与咨询。5、策划与咨询的关系：策划业是咨询行业中的一个分支。策划是制造“复印原件”，其他咨询方式多是做复印机（咨询公司）与开发复印纸（创造用户和市场）工作。一般地，大型的咨询机构都有两个组成部分，一个部分从事策划，创造知识，创建原始的案例库；另一个部分从事传统的咨询，传播与推广知识，用原始的案例库中的解决方案去破解同类新客户的问题。 6、策划的商务地位外在表现：企业：企划部、发展部、策划部、项目部、投资部、市场部。社会活动，政府政策。 7、对策划的认识。二、商务策划的基本概念与特征1、 商务策划：是经济组织为发谋求自我生存的最佳环境和市场竞争的必要优势而进行的创新性或精密型的决策思维方式。以人为本，以资为本。 2、 三个基本特征：相对的新颖性或精密性（相对于策划者以前思维、相对于实施对象的认识、相对于时代的进步，如过于超前无法理解的实施）、相对的超前性（相对于其他策划者思维形成所需的时间、相对于策划者认识降解所需要的时间、相对于管理者行为分解所需的时间，如过于超前就暴露秘密）、可操作性（可三次思维降解，决策层管理层操作层；可多层行动分解，董事会总经理职能部门一线经营人员）。 三商务策划的主要领域 策划领域分类有很多方法和模式，本分类方法是WBSA通用的方法，其基本分类原则是：把策划作为与管理行动相对应、相匹配的决策思维过程。 1战略(Strategy)策划：制定长期的发展新方案。战略策划方案是一个包括市场机会、根本目的、主要目标、竞争手段、行动步骤的思想体系。在既有优势的支持下，市场机会使企业确保首战告捷，体现出新优势；竞争手段是把已经奠定的优势保持到目标实现时的工具，独特的资源、组织文化、经营技术、专利技术、地区环境等都是典型的竞争手段；目的是组织的终极价值观，如实现社会大同等；目标是目的的具体实现程度的指标，如达到小康水平；目标与目的有时侯一样，有时侯不一样?quot;行动步骤是向目标迈进的各阶段划分，便于分清轻重缓急，便于认识战略的逻辑关系。战略策划以促使组织与社会长期协调发展为基本条件。2生态(Ecotype)策划：生态原指生物的生理习性，后用来描述各种生命体之间相互促进相互制约的有机联系的形态。经济组织的内部各要素之间、经济组织与其外部环境之间也存在着生态建设、生态平衡、生态系统的问题。生态策划就是要制定在特定时间、环境下的组织生存状态新方案。生态策划方案是一个包括企业各种业务之间、与各个合作伙伴之间、内部各个部门之间、投入产出之间、目标与目标之间等主要关系的总和。生态策划以促使组织与当前环境相协调存在为目的，是实现战略的保证，为战略服务。主要策划课题有：产业规划（多元化或专业化程度的设计）、经营方式设计（直接经营、承包、租赁、特许等经营技术的选择）、资本投资与管理输出组合的方案（企业股份制改造、法人治理体系、全额投资加全面管理、全额投资加委托管理、投资加决策管理、投资与退出资本获利、托管它方投资等）。 如果说战略策划是规划出一条大河，那么，生态策划就是规划河段甚至设计截面。统称的项目策划在本质上是生态策划的工具，项目是为生态服务的，符合生态要求就可能成功，反之就会失败。 3、融资(Leverage)策划：制定在延缓付出代价的条件下企业获取或借助资源的新方案。融资策划方案是一个包括资源发现、识别、开发、利用、处理等环节的操作系统。融资一般分三个层面展开，即资本、品牌、产品。融资要以以资本为代表的资金、以品牌为代表的无形资产、以产品为代表的有形资产为手段，融入的资源也无外乎资本类、品牌类、产品类资源。融资策划是企业战略过程中规模扩展的基本保证；融资策划是组织生态价值的外在实现的主要方面，不能融入资源的生态是不良的生态，反之，没有良好的资源融入，企业生态也难以优化；融资策划也为管理策划提出了任务。 4管理(Management)策划：制定非人力资源与人力资源相配合的新方案。管理策划方案是一个包括机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、保证机制等方面的操作系统。策划与管理分属决策和执行两个过程，但负责执行的管理也有一个不断创新的问题。管理有哪些方面，管理策划就有哪些分支领域。管理策划产生的管理新方案是战略策划方案中的重要战略手段，是调整企业生态的重要工具，是消化与转化非人力资源为企业新价值的过程。 5 营销(Marketing)策划：制定关于产品、形象等组织价值在市场上实现的新方案。营销策划方案是一个包括产品（形象）定位、价格（品位）定位、渠道（传播途径）定位、市场（受众对象）定位、促销手段等方面的操作系统。营销策划的门类是最多的策划领域，如广告策划、公共关系策划、CIS策划、促销活动策划、网络营销策划等。营销策划是企业战略手段之一，是企业与外部环境相连接的界面，是企业融资的目的，是管理策划质量的最终检验。从战略到营销，策划的分支门类数量总体上呈递增趋势，说明后一个策划领域是前几个策划的延续，是为前几个策划服务的，营销策划可以说是前述策划成果的最终体现环节。 战略策划管企业过程，生态策划管企业现状和状态，融资策划管企业吃入营养，管理策划管企业消化吸收资源，营销策划管企业输出由营养转化来的动力。在具体的策划中，一般地没有绝对的策划领域界限，一个综合性很强的策划方案很可能包括了多个甚至全部的策划领域。企业项目策划是上述五个策划领域的原理组合。WBSA商务策划核心教程之二：策划思维与工作 WBSA把思维与工作组合为一体，提出了六阶段划分理论，并把策划的全方位要素集合于一体，形象地展示了策划思维的奥秘。一、 商务策划的思维模型（各符号意义及关系）1、 决策基因：包括经验、知识、信息、思维方法。经验最稳定，知识次之，信息最不稳定；思维方法是经验、知识、信息的结合方式。四个要素像资产一样，呈配合和结构性的关系。决策基因的三个功能整理、判断、创新。Y轴。2、 整理功能：一般由多个决策点加决策目标构成。整理的功能体现在决策环上。决策环是因人的社会性产生的，人们受周边人的影响把经验化的流程呈环状固化在大脑中。有时，把几个决策环连接起来，形成一个大决策环，表面上看是新的，而本质上是对社会旧经验的继承。3、 判断功能：沿决策环正向思维和逆向思维；以考查不存在竞争劣势决策点为目的；需要与竞争对手的决策环比较。整理、判断后可作出一般决策。F2线。4、 创新功能：以改造某决策点为目的，把某决策点作为决策目标形成新的决策环后加以思维。F1线。5、 决策基础：由政治、经济、文化、科技信息构成。把经过整理、判断、创新的决策环放在决策基础上论证后形成有决策支持意义的策划案。X轴。各符号意义及关系：Y轴：决策基因，是策划者的内在能力。O圆周：决策环，是策划者外在表现出来的整理能力。P1-m-n各点：决策点，是策划者整理出来的决策条件。A点：决策目标，是策划者利用决策点所要达到的最终目的。B点：决策对象，是策划者服务的对象，是策划决策的受益者。F2线：决策基因的判断功能，是策划者外在表现出来的判断能力，主要核对各个决策点是否正确，因为即使局部创新成功，也必须建立在其他方面正确的基础上，才能使整个决策环产生一个完整的正确的商务思路。F1线：决策基因的创新功能，是策划者外在表现出来的创新能力，主要用于寻找对某一（或多个）决策点在正确的基础上再进一步加强，带动整个决策环进一步优化。X轴：决策基础，是策划者从事策划工作时，决策对象的外部环境，包括政治、经济、科技、文化等因素。6、 决策环系：把一个综合性的大问题分解成若干个小问题，把他们按大小顺序排列起来，分别划出决策环，并把这些决策环整合在一个决策环上，使之环环相通相扣。7、 利用策划思维模型策划的意义A、 利用模型来组织思维路线有许多好处：发现联系的线索、提醒错误观点、再思维启动效率高、易于与他人交流以、可实现先变换环境后改变思考方式。B、 从为目标实现而策划决策点到为体现决策点价值而变化决策目标。C、 从为体现决策点价值而对求决策目标到为达到新决策目标而增加或增强决策点。D、 合作、合资、借势等行为的价值在于决策环搭建得是否经济。E、 无目的地寻求事物之间的联系将成为策划思维的新材料（残环），很少有无用处的思考。二、 策划思维的一般过程1、 决策基因与整理、判断、创新功能A、 为增值经验而学习知识。B、 为稳固知识而获得经验。C、 为应用经验与知识而搜索、筛选信息。D、 思维方法决定着经验、知识、信息的联系方式和“亲和度”。E、 整理能力的体现：逻辑推理、整合思维、细微审察、全面掌握。F、 判断能力的体现：系统比较、认清本质、眼见为实、保守结论。G、 创新能力的体现：出其不意、攻其不备、符合情理、超越自我。2、 策划思维的三种形态：点子、创意、策划。点子是创新思维形成的创新决策点；创意是未加以论证的新的决策环；策划是经论证的决策环。3、 整理过程A、 实事求是地反映客观事实。B、 有序排列客观事实。C、 有意重组客观事实。整理是排除相象因素的过程，是培育点子到创意、创意到策划方案的营养材料。整理分三个方面：决策基因整理、决策环整理、决策基础整理。整理工作离不开信息技术。市场调查、企业摸底、资料收集等常用技术。4、 判断过程A、 点对点比较看潜力。B、 环对环比较看实力。C、 外围比较看势力（决策基础因时代、地域不同而不同）。判断是认定优势与劣势因素的过程，是决定策划是否值得展开或继续的前提。判断主要针对决策点和决策目标的正确与否展开。判断工作离不开分析技术、企业诊断、技术经济分析、市场研究等常用技术。5、 创新过程A、 寻求使一点更强之路。B、 寻找使目标更高之理。C、 指出可夯实各点联系的更细微之处。创新是克服劣势因素、发挥优势因素、塑造新优势因素的过程。三、 商务策划的主要工作流程（一） 策划职业1、 职务策划：在日常工作中的自我主动发起的策划。特点是思维、决策、实施一体化，策划是自己的权力。2、 专业策划：在日常工作中专门负责所在组织的策划。特点是思维间接影响决策和实施，策划是自己的义务。3、 职业策划：以出售策划成果为谋生手段。特点是思维影响决策，但一般与实施无关，策划是自己的全部事业。（二） 策划工作的主要步骤策划工作包括三个步骤或经历三阶段：策划、决策、实施。1、 策划：即策划方案的开发制作。策划方案开发有时由一个策划者独立完成的，有时是由一个组织或小组完成的。小组开发涉及到计划、分工组织、协调、内部验收、外部调研、自身投入条件的审查核实等事项；个人独立完成策划方案的开发比小组开发在组织上简单一些，但其可*性保证方面远不及有组织的群体开发，在智力开发领域由一个智力系统进行质量保证是大势所趋，所以个人策划也要注意时间的计划性、与横向纵向部门的协作关系、充分汲取最新策划知识、收集与加工外部信息等问题。2、 决策：即把策划思维结果转化为决策命令，是把策划者的思维成果变成决策者思维后，再由决策者表达出来的过程。一般格式为：总体描述、要点解释、要点依据。在策划论证中描述、解释、依据相互修正或补充。在改写策划方案过程中，在策划者向决策者阐述策划思想过程中，要尽量把策划者的语言习惯转变为决策者的语言习惯；企业内论证应分阶段进行，避免使讨论失去方向；外请专家论证应分层面进行，避免不同层次的专家相互难以对话；要尽量把策划案中闪光点谦虚地“让给”决策者。3、 实施（主要步骤）：即通过管理体系实施策划方案，是把决策者的思维变成管理者的执行与行动的过程。A、 策略：首战后动员、动员后首战。B、 讲稿：用企业惯用语改写。C、 动员：决策层动员（动员到细节出理想）、管理层动员（动员到脉络出理念）、操作层动员（动员到概念出方法），与策划案执行无关的人员不能列为动员对象。D、 讨论：策划者带动核心层，核心层带动决策层，决策层带动管理层；设奖等措施；修正为目的。E、 执行：对比原战略分层改正、目标分解、程序明晰、人事充分、制度严格、验收标准。F、 总结：分清策划、决策和管理三者的责任。企业战略策划一、 企业战略策划的目的美国亨德森经典企业战略定义：任何想要生存的竞争商家，都必须通过形成差异化而建立压倒所有其它竞争者的独特优势，勉力维持这种优势差异，正是企业长期战略的精髓所在。一是企业战略是企业得以长期生存的基础，规定了企业从生到死的全过程，犹如规划一条河流，从源头到入海口，这一点是企业战略的作用。二是企业战略的本质是一种竞争，犹如与别的河流比赛，看谁的河流壮观、流速快，先入海，这一点是企业战略的本质。三是企业战略竞争的形式是建立和保持竞争的独特优势，相当于水流形式和保持稳定的方式。这一点是企业战略的形式。四是企业战略竞争的独特优势是形成差异化。这一点是企业战略的条件。1、 战略策划的目的：一是体现资本拥有者的价值观。二是使企业全体对企业有整体把握。2、 战略策划的主要任务：P1指出目前的机会，已有基础与未来发展的关系。企业战略机会具有时代性和社会性，产业升级机会、技术进步机会、市场开放与成熟机会等都不是企业制造的。企业赢利机会与战略机会是不分属两个层面的机会，企业赢利机会常有，而战略机会不常有。P2指出企业为达到战略目的或目标而应有的手段。包括企业品牌、产品品牌，技术研发体系，市场网络，企业文化，公司体制，公共关系形态，人才水平等。P3明确战略目的，充分体现企业的价值观。企业战略目的首先要实现投资者的理想，同时好的战略目的是资本拥有者、职工、社会三方价值观的统一和概括。得人心者得天下！P4明确战略目标，把战略目的具体化。企业战略目标有多种定位方法和口径，有行业地位、市场占有率、利润、营业额、国际市场空间、技术领先程度等。P5把达到战略目标的途径分解出若干战略步骤。企业战略步骤划分有两个重要的作用，一是把远期战略目标拉近了，使全员的任务容易落实，把公司目标与职工个人目标结合得足够紧密，使战略方案能够较快地进入落实状态；二是把战略分段实施客观上降低了战略风险，一一旦远期有误，可随时结束重制。一般地战略过程分三个步骤，因为步骤过多会产生战略实现过大的感觉，战略，战略步骤过少，则近期想起目标具体化难度加大，修改战略的机会较少，战略定位风险较大。我们习惯地把企业战略的上述五个方面称为企业战略五要素，俗称“五味子”。二、 企业战略策划的主要思路中国企业家典型的战略理念：有机增长型（按规律稳定增长、不为无关商业机会所动）、搏傻投机型（倾向于进入全新领域，*早入行而成为专家，对自认为不长远的项目也会早入早出）、三级跃升（走出一条产品、品牌、资本经营层面跃升之路）、基地聚变（以地为本，提高抗风险能力，享受地产增值，塑造实力形象，借助某一时机突然崛起）、危机推迟（习惯于把危机作为发展线索，乐于在危机中不断解决问题，把企业不断地带到明年）。1、 战略策划思路一：机会推理。从获得第一个市场机会开始，按预测的社会环境深化的规律，本着不断抓住要利用的机会的原则，规划企业前景。这种思路相当于从小看大，从源头推理河的流径，其优点是容易把握，符合一般人的思维习惯；其缺点是竞争性不强，难以超过同行竞争者。2、 战略策划思路二：远景反推。按预测的未来某一时代的远景来规划企业的未来目的与目标，然后反过来推导到目前。这种思路相当于早年立志，从小论证未来努力方向。其优点是竞争性强，直接面向未来目标，若对未来预测正确，则战略成本较低；其缺点是风险较大，一旦预测失误则前功尽弃。3、 战略策划思路三：手段充分应用。本着充分发挥现有优势、利用已有手段的原则，追求利益最大化。这种思路相庇凇俺淦淞糠埂薄捎谜庵炙悸肥强梢允敌胁欢康姆辜苹灰笃笠蛋粗柿勘曜季】炀嗉纯桑蝗钡闶嵌苑怪柿勘曜己途侄蔚拿枋鲆笫肿既罚哂薪锨康目刹僮餍浴矣懈霰匾跫呋韵蟊匦胗涤卸捞氐暮诵木赫笠岛诵木赫浩笠涤心骋桓龌蚨喔龆捞氐木赫攀剖侄危艺庑侄慰梢晕榷亍咝靥逑衷谄笠稻母鞲龇矫妫纬闪艘恢至夹匝坊疲钩煽杀曜蓟诵泻透粗频木鼓健?br4、 企业战略的命名：体现战略特点，联想性，易于记忆，便于宣传。三、 企业战略策划的主要步骤战略机会、战略手段、战略步骤、战略目标、战略目的是战略策划决策环上的主要决策点；在每两个相邻的战略步骤之间均有一个“转型”决策点。另外加上，生态策划的基准或条件，以提高的延展性。1、 战略策划的整理工作：整理企业外部环境和内部环境（内与外）；整理过去同业经验与预测未来同业远景（过去与将来）；整理竞争对手的战略思想和本企业已有的思想基础（敌与我）。为诊断而整理，落实企业内部的产供销人财物；为细分而整理，落实竞争对手（高位、低位、潜在）的生产要素及其组合；为优化而整理，落实竞争手段的优势与劣势；为市场定位而整理，落实较大的市场空位。2、 战略策划的判断工作：保守地评估自己与积极地预测竞争对手（保守与积极）；细致在研究不远的未来和概要地研究遥远的未来（细致与概要）。3、 战略策划的创新工作：目标确定下的手段创新；手段确定下的目标创新。四、 企业战略策划文案战略策划案的一般格式：三大部分组成。A、 战略总体描述的语言结构：机会、手段、步骤、目标、目的。B、 战略要点解释的语言结构：理论、模式、案例、外部环境、特色、远景、意义、注意事项。C、 战略要点依据的语言结构：资料意义、资料来源、资料价值、资料原始版。企业战略总体描述的语言结构：抓住机会，利用条件，在、的前提下，以为手段，采取、等步骤，进行、通过时间的努力，实现，把企业建成一个的公司。五、 企业战略策划应注意的主要问题1、 不要让未来之忧干扰现在；2、首战必胜；战略实施的关键是第一次战略行动，涉及到信心的树痒痒，涉及到新优势的原始积累。3、转型问题：企业转型指企业的增长方式必须发生重大变化时的那一刻的特殊生态。要充分估计转型时间、方式和困难。4、战略策划与战略性策划的区别：战略是指企业整体或茉一方面的发展过程方案。而战略性策划是泛指一切面向未来、着眼于整体、具有系统性的方案制定，与战术性策划是一对相对的概念。企业生态策划一、 企业生态策划的目的与主要任务企业以产业为体，以品牌为魂，以资本为基因，伴随产业膨胀，品牌远播，资本进化而沿着战略规划进行成长。企业生态是指企业在某一时刻的总体状态，企业生态策划主要包括企业的经营范围、经营方式、投入产出形式等方面的定位。1、 企业生态策划的目的承上启下，服务战略，落实战略指标，多快好省融入资源，实现价值。2、 企业生态策划的主要任务P1任务之一：企业经营幅度定位：是指企业行为所涉及范围的广泛程度，主要包括四个层次：行业幅度、决策幅度、管理幅度和市场幅度。P2任务之二：企业经营活跃度定位：指企业与外部环境接触的频率，频率越高其活跃度越高。P3任务之三：企业资本与管理分布关系定位：是指企业向其控制的企业投入资本和管理的组合情况。主要包括：全资托管、全资全管、控股全管、参股全管、控股托管、参股托管、参股共管、无资托管、无资共管、欠资托管、欠资共管等十二种情况。把三述三个定位综合于一体，形成企业的总体生态定位方案，生态策划的总任务是明确企业当前（如一年内）总体状态，不断完成战略所赋予企业的当前任务。二、 企业生态策划的主要思路1、 维度法：维度是描述企业经营幅度的概念。维度法核心观点是企业维度与企业经营幅度成正比，与企业经营内在关联程度成反比。用维度法分析企业的步骤是首先计算出“幅度维度”，然后用“关联系数”进行调整，最后测量出企业最终维度。企业维度“幅度维度”关联系数。关联是企业生态中的重要概念，关联度是企业维度的重要调整指标。行业关联程度依据行业发展影响关系，决策关联程度依据知识密切程度，管理关联程度依据部门间直接联系程度。市场关联程度的主要评价依据是市场销售事务联系程度。企业购并或出让方案，新项目策划方案、主营与兼营比例、业务流程关系、市场开发体系设计等，均与维度法密切相关。2、 热度法：热度法是衡量企业收入效率、频率的一种方法。需要提醒的是，热度与维度均只具有相对意义。企业在同等收入、利润率不变的情况下，热度高一些，公司的经营相对会稳定一些，稳定对于公司是有一定价值的，高热度企业可以产生良好的社会影响，对于树立企业文化和创造其它商机等很有益处，但热度提高，一般情况下，公司的管理幅度会加大，而且还不利于“惊喜”般地积累，“惊喜”般的积累有利于企业上台阶。3、 硬度法：是指企业向其控制的企业投入资本和管理的组合情况的定量度量方法。它是一个绝对比例数值。企业的硬度越高，其控制力越强，但企业的市场反应的敏感性越小，市场机会越少。初创企业的硬度应高一些；成熟时期，一般地企业的硬度应适中；投资型企业的硬度应低一些。企业硬度应具有一定的可调整性，过于有特色的企业文化不利于硬度调整。资本有三个组成要素资源、关系、知识。资源一般用货币来表示，它以资金、有形资产来体现，资源决定着资本的数量；关系是指原始资本为新增资本可能提供的市场供应和采购的条件，是资本质量的决定因素之一；知识是资本拥有者使用资本的熟练程度，决定于资本拥有者的素质、经验等，是资本质量的决定性因素之一。商务策划学的资本的定义：资本应当是“有形资源当量、对新增资本成长的支持度、资本拥有者驾驭资本的熟练程度三者的总和”。资本的质量越高，其“侵略性”越强。资本的数量和质量可以相互转换，如用资本的资源量采购策划人才，以提高资本的创新知识含量。三、 企业生态策划的主要步骤企业生态策划的决策环一般有如下四个决策点：战略要求、经营幅度定位、经营活跃度定位、资本与管理分布关系定位。再加融资策划的基准或条件，以提高策划的延展性。1、 判断企业条件：2、 热度法；3、 硬度法；4、 维度法；5、 综合：把“三度”设计进行“轮回”比较、综合，提出综合的创新生态方案，进而提出实施步骤。四、 企业生态策划应注意的主要问题1、 理清关系；2、 战略优先；3、 法律问题；4、 创业生态：低维度、高硬度、调整热度。5、 沉淀式实施：不断体会，反复结合。企业融资策划一、 企业融资策划的目的与任务1、 企业融资策划的目的融资即企业必须获取的生产经营要素或经营资源。奖金、品牌、技术等都是融资的主要内容和对象。2、 企业融资策划的主要任务P1：定义资源指出企业最需要的资源。P2：确定资源指出企业最需要的资源的状况，包括位置、存在方式、被使用的情况等。P3：引导资源使用获取资源的途径、方法。P4：交换资源支出获取资源所付出的代价。支付的代价资源有债务和权益两种类型。融资策划的总任务是使用企业现有资源产生应有的作用，并根据企业经营需要多快好省地获得外部环境中的经营资源。二、 企业融资的主要方式1、 内部股份制融资：职工全体或部分职工与企业的上级主管部门合股组成有限责任公司。两种：有限责任公司有股份有限公司。股份制不仅是融入资金资源的工具，也是融入智力资源的主要工具。2、 股票上市融资：五个步骤改制成产权明晰的股份公司、注册会计师律师证券商推荐、证券监督委员会和证券交易所批准、募集社会股份投资、股票挂牌上市交易。中国境内上市的有主板上市和二板上市（创业板，高科技领域，要求低，但监管严格，如那斯达克）。境外上市融资的主要概念包括：B股境外或国内用外币投资在境内上市；H股中国政府控股的、按大陆法律运行的公司，在香港上市；红筹股受香港法律管制的大陆在香港注册并上市的公司股份；蓝酬股英资或港资控股的香港上市股份。3、 控资基金：是聚集众多个人投资者的资金，交由专业的投资机构管理，由投资专家具体操作运用，根据设定的投资目标，将资金分散投资于特定领域的资产组合。投资基金分证券、产业、风险投资三类，高科技项目公司愿把投资基金机构作为主要融资对象。4、 合资合作：是通过设立有限公司吸收其他投资者作为股东，使项目拥有必要的配套资金的融资行为。5、 BOT融资：即建设经营转让，BOT是指基础设施建设的一类方式，有时被称为“公共工程特许权”，常见的操作方式是针对政府设立的基建项目（如道路、桥梁等），向私人公司招标（外国企业居多），中标公司投资建成，按约定经营一个时间（一般20年以上），期满后返还给政府。6、 TOT融资：即将建设好的公共工程项目移交给外商企业或私人企业进行一定时期的运营管理，条件是向政府（或建设单位）上交一定的资金，合约期满后，再移交给建设单位。7、 无形资产融资：四步，企业努力构筑无形资产价值，注意及时获取其产权，把无形资产（商誉、网络域名、品牌、专利等）进行评估，在合资中把它记入资本金，使虚资产实化。8、 特许权融资：把企业特有的知识、品牌、经营模式、技术标准等对广域空间内企业进行出租、入优先股等方式经营，抽取特许金的融资方式。“特”要达到经营模式化、标准化、知识化、可复制化，并有核心竞争力长期支持。“特”是前提，“许”是需要有良好的心态、责任心、维护意识、严格的选择特许对象的标准。融资方式可以组合使用，如无形资产融资、投资基金融资与创业板上市融资三者相结合。三、 企业融资策划的主要思路主要理念：潜在价值共享、共同创造超值、交换价值各得其所。从代价资源角度来划分，融资的主要思路如下：1、 资本融资：企业利用资本制度、机制、手段获取资源。通过企业上市、改制、兼并合并等形式，提高市场竞争力。2、 品牌融资：企业利用品牌优势带入其它资源。对个人而言，水平、业绩、人品、道德就是品牌。3、 产品融资：利用产品技术或市场容量融入其它资源。好的产品有两种典型情况技术先进、市场容量大。采用契约制、生产许可证制、市场分配制等，另外在项目投资中要注意投资顺序，要把那些具有融资性的子项目排列在先。四、 企业融资策划的主要步骤融资的决策环上的决策点主要包括：战略条件、生态条件、资源定义、资源确定、融资途径及方法、确定代价资源。加上管理策划基准或条件。1、 整理：将自己企业的资源进行细致分类，把企业价值最小的、同时其它企业普遍不具备的资产作为优先考虑的融资工具；将企业急需要的资源进行充分定义和本质分解，搞清融资标的物的内涵与外延。搜索资源的市场信息。调查资源通路的法律、程序、手续等环节。2、 判断：代价与潜在价值比较、代价资源与交换价值比较、代价资源值确定、换取资源价值评估。主要涉及专业：法律界定、资产评估、企业诊断。3、 创新：发现新的融资能力、发现新的资源渠道、发现资源交换新方式。五、 企业融资策划应注意的主要问题1、不要为融资而融资。2、融资方案是绝密文件，应有正副文企业管理策划一、 企业管理的基本知识1、 管理：协调集体活动以达成预定目的的实践过程。2、 企业管理及特点：为实现企业目标，完成企业任务而对企业经营活动进行计划、组织、激励、协调和控制的实践活动。三个特点：盈利性、自主性、风险性。3、 企业管理的基本职能：领导、组织、计划、控制。4、 典型管理组织系统结构的模式：（1） 直线式从经理到工人实行垂直指挥，不设其他职能部门。优点：简单、决策快、效率高。缺点：决策量低、员工积极性差。（2） 职能制设立若干职能部门，在其权限内均有指挥权。优点：专业化。缺点：协调难度大，容易形成机关作风。（3） 直线职能制职能部门只用为参谋，指挥权集中于经理。优点：便于统一指挥。缺点：职能部门责任心差、管理链条长、决策效率低。（4） 事业部制以最终成果形成的内在联系为依据，将相互配套的研发、采购、生产、销售等整合成一体，形成一个相对独立的利润中心。优点：决策离市场近、利于独立核算、利于调动积极性；缺点：资源重复、管理成本高、本位主义多。（5） 矩阵式结构按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式，每个成员均要在条和块两方面分别执行两个领导的指挥。优点：决策质量高、近期利益与远期利益相结合、利于单位核算；缺点：机构易臃肿、双向领导易发生冲突。（6） 控股型结构总部不直接负责管理和经营，而是在董事会层面进行持股控制。（7） 网络型利用现代信息技术手段建立的一种新型组织结构。核心机构精干，与外围机构*协议维持关系，总体联系范围较广，弹性较大。5、 企业管理的主要问题：主要有十九个方面：人、财、物、技、时、文、供、产、销、存、机构、岗位、流程、制度、质量、效率、增收、节支、形象。在生产要素管理方面有六个基本领域人力资源管理、财务管理、物品管理、技术管理、时间管理、文化管理。在投入产出过程管理方面有四个基本领域供应管理、生产管理、销售管理、库存管理。在企业组织管理方面有四个基本领域机构设置、岗位设置、流程设计、制度设计。在企业目标管理方面主要涉及五个主题如何提高产品质量、如何提高生产效率、如何增加企业收入、如何节约企业支出、如何提升企业形象。二、 企业管理策划的目的与主要任务1、 企业管理策划的目的：是使企业人力资源与其它生产要素实现最佳配置，消化物质资源，实现资源增值，使企业更具竞争力地面向市场。人创造了新资源，新资源反过来要求人有更高的水准。2、 企业管理策划的主要任务：P1：机构设置提出机构或部门设置的原则、模式、方案。P2：岗位设置提出岗位设置方案。P3：岗位标准提出岗位人员的职责和能力标准。P4：业务流程设计部门之间和岗位之间的业务流程。P5：管理制度提出保证管理方案有效贯彻的各种制度。创建、维护、完善、发展健康的、适宜的企业文化也是企业管理策划的一项重要内容。管理策划的总任务是以最少的人力综合投入，充分消化企业资源，实现的企业当前价值。三、 企业管理策划的主要思路管理策划的主要理念：A管理就是通过别人完成任务。管理中经常化的问题是一个人如何面对多数人，金字塔形象。B群体要大于个体相加。方向不统一，合力等于零。C管理就是发布可执行的命令。明确是最重要。成功的管理策划必须满足八个原则，换句话说按这八个原则进行管理策划，就可以形成成功的管理方案：1、 点衔接原则：岗位之间、部门之间的联系必须具体化。管理连接需要表格和单证，这是管理具体化的手段。管理职责之间既不能重叠也不能有空白。2、 高效率原则：管理行为从发生到结束要尽量简短。3、 角色可转换原则：岗位不可混乱，但岗位之间应便于相互了解，以提高跨岗位的理解能力，使工作质量有更深层的保证，同时也减少空岗风险。让每个管理者都能心怀全局去完成本职工作，这是管理策划的追求。4、 低成本原则：尽量减少编制，*机制和文化的激励，使管理系统中的人能够有效提高关注力和持久工作能力。5、 互换性原则：企业一方面要追求高复合性人才，又要防止由于高级人才的离去而引发人才危机，所以岗位职能的集聚与分解是经常需要有所作为的领域。6、 正确原则：管理的发生来源于决策、服从于决策，决策错误时，管理者无权修改。管理行为的发生有时后果具有不可挽回性，要有质量检验机制确保管理指令的确切无误。7、 渐变原则：管理体制一般不能一次性改变，要在保证经营连续的情况下进行改革，所以，管理策划的时间设计余量要充分。8、 有所侧重原则：小型企业下跳棋生存是最重要的，管理不能求全，以抓机会为主。中型企业下象棋有稳定经营领域，有确定竞争对手，管理功能要齐全，因为管理水平是竞争的主要手段，法制化管理是必须的。大型企业下围棋大型企业间的竞争是对市场、产业的至高点的竞争，占有先手是主题。9、 小刘说再加上一个，针对性，看是否适合的问题。企业文化专题：企业战略、企业文化和企业品牌相互关联，形成企业发展的软环境框架。企业战略中的战略目的、企业文化中的核心价值观、企业的理念识别系统三者是高度一致的。企业文化的建设过程是企业内外“愿景”最大限度求同的过程。企业文化基础一旦建立，就可配合企业其他手段使员工形成强大的有利于企业方向的合力。报酬、股份、领袖的魅力、企业文化是解决员工同力、同心、同德，同志的工具。企业文化应当深入企业生活。管理制度专题：管理制度建设有时机；管理制度建设有层次；管理制度建设有系统；管理制度建设有原则。四、 企业管理策划的主要步骤企业管理策划的决策环上的主要决策点包括：战略要求、生态要求、融资要求、机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、管理制度。加上两个：企业文化、营销策划基准或条件。1、 整理：从决策指令的出发到管理行为的结束，整理管理的纵向正向脉络，从管理的末段出发到管理的最高层，整理管理的纵向逆向脉络；从部门管理行为出发到其他部门管理配合结束，整理各种横向管理关系和各种管理模式。2、 判断：点判断，部门或岗位职责的必要性要充分性，部门或岗位标准是否符合执行决策的要求，连接是否足够具体；线判断，管理行为连接线路是否有更短的可能；面判断，岗位或部门之间的纵横连接过程中是否具有相互“透视”的条件。3、 创新：机构撤并与分立；岗位的合并与分立；管理的法制与人治；严格的制度与宽松的文化；减员与增效。五、 企业管理策划应注意的主要问题1、 管理策划要合乎管理原则，但不可盲目模仿“先进”经验或模式。管理具有极强的企业特性，要因地制宜。2、 管理策划方案的实施应建立在稳固管理的基础上进行。新的管理体系往往需要原有的管理中人去建立，打破管理体系必须要受到来自管理中人的抵抗。3、 企业改制或改造问题：内置法与外置法。企业营销策划一、 企业营销策划的目的与主要任务（一） 营销策划的目的：最大限度地实现企业的社会价值和其产品（服务）的市场价值。（二） 营销策划的主要任务及其关系企业营销的内容（标的物）主要有两个：企业整体形象、企业生产的产品或服务。1、 企业产品营销策划任务首先，确定企业产品（服务）营销的主目标；其次，确定企业产品（服务）的市场定位（定位拟在市场中传播的新取向）；再次，确定企业产品（服务）营销的全方位定位；最后，确定实现营销全方位定位的最佳模式。（1） 企业产品（服务）营销的主目标一般有三种选择：A、提高市场占有率；B、追求利润最大化；C、打败竞争对手。（2） 确定企业产品（服务）的市场定位一般要回答如下四个问题：A、地理；B、人口；C、心理；D、行为。从而系统掌握产品的终端市场（消费者为主体）的环境。（3） 企业产品（服务）营销的全方位定位主要包括如下四个方面，即传统的四P定位理论：A、 产品定位：企业从自身技术、人才、供应、生产、投入等条件出发，依据产品的市场定位，在产品的功效、品质、竞争性等方面，给产品在潜在客户的心目中确定最符合企业利益期望的位置，进而明确产品的内涵和外延。产品定位可以理解成市场需求充分、企业能力允许、竞争对手虚弱三条线的交*点（三环定理）。B、 价格定位：企业依据客户承受能力、产品成本、竞争性产品的价格情况，为上市的产品确定当前价格、价格实现方式和价格变化的方向。C、 渠道定位：是指拟定产品分销或分配的途径，即确定产品（服务）从生产者向消费者转移所经过的有形和无形的环节。D、 促销定位：为了开拓市场空间和层次、扩大产品销路，需要事先确定的，旨在向目标客户或渠道传递产品或企业或市场信息、激发客户购买或渠道进货的热情、促在客户购买或渠道进货行为的系统性方案。（4） 确定实现营销全方位定位的最佳模式是指把各种可应用的促销理念与企业实际结合起来，多快好省地实现已经拟定的营销定位方案，典型的营销理念介绍如下：A、 整合营销传播（IMC）以建立长期的、互动式的、即时性的企业客户沟通机制为核心的营销模式，互联网技术的发展推动着这咱营销模式的应用。典型的口号有“客户决定一切”。B、 服务营销通过把无形的服务附加到产品中云，为客户提供超额价值，从而产生更好的销售效果的营销模式。“服务无止境”。C、 关系营销通过建立与保持企业与客户、政府、其它企业等社会各界的良好关系来促进销售。“关系就是生产力”。D、 品牌营销建立与利用企业品牌或产品品牌的影响力来进行产品（服务）营销，“品牌是企业的生命”。2、 企业整体形象策划任务兼顾企业的现实市场利益和长远的战略利益，提高企业的知名至应有的程度，提高企业的美誉度至应有的程度，提高客户的忠诚度至应有的程度。A、 建立和导入企业形象识别系统（CIS）。B、 树立企业品牌形象。C、 建立良好的公共关系环境。广告是树立企业形体形象和企业产品（服务）营销必不可少的手段。二、 企业营销策划的主要思路1、 营销策划的前置条件A、 企业战略、生态、融资、管理的策划方案是销售策划的基础和前提，违背上述基础和前提的营销策划方案是不可实施的。B、 明确营销的战略目标，为了市场占有率？为了利润？为了战胜竞争对手？这些目标兼而有之？目标可以阶段性变换？C、 在充分的环境分析的基础上发现需求营销的战略机会。环境是客观的，客观的环境是不断变动的，变动的环境中各种因素之间具有变动的相关性。2、 市场定位确定产品的最终客户（客户群）首先，要在地理上确定展开销售的区域；其次，要确定预想的客户群的人文特点；再次，要描述客户群的内在心理特点；最后，要描述客户的外在行为特征。根据客户的具体要求，再考虑竞争者（竞争性产品）的情况，以地理、人文、心理、行为等特点，进行产品市场细分。一定要假设客户是被许多反对派包围着的、无知的、有行动障碍的、经常激动的、容易变心的上帝。在细分出来的市场中，确定开发顺序，开发顺序可按五个条件层次去思考，即五层分析法：用得上、买得起、信得过、看得中、急着用。每增加一个条件，客户群的规模和数量会减少一次。也就是说，在市场定位时要把所有的客户摆动成金字塔，最上层的客户是最好开发的，最低的客户是最不好开发的，从易到难，一步一步地把销售引向深入，一步步把市场规模做大。3、 产品定位确定产品的内涵和外延产品的内涵是有用性、物质性、附加属性的统一，它分三个层次：核心产品、形式产品、附加产品。把确定了内涵的产品放到市场中进行产品定位时，一般分三个层面去考虑：回答产品是否有用或产品是做什么用的（可用性定位）；回答是哪些人使用或人们怎么用这种产品（可能性定位）；回答比其他同类产品更好用之处（可行性定位）。按照产品的可行性定位，充分应用有关技术、工艺，进行新产品开发。同时要立体地掌握产品的外延。在时间上明确产品的生命周期，在空间上要明确产品的组合。产品的生命周期主要包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。产品组合主要有延伸产品线、扩充产品组合、缩减产品组合。延伸产品线主要包括三种形态：向上延伸（向高档）、向下延伸（向低档）、双向延伸（向高低档次）；扩充产品组合是指增加产品线或产品品目。4、 价格定位确定产品价格的动态体系成本导向法按成本和预期的利润率确定价格。成本主要包括直接成本、间接成本、预期的销售成本。成本导向法又分三种方法：成本加成定价，即在单位产品成本上加百分比；盈亏平衡定价，考虑到销售额变化后，成本也在发生变化；边际成本定价，边际成本预期利润计算销售价格。需求导向定价法按客户的承受力来确定价格。竞争导向定价法依据竞争对手的产品定价来确定本企业的产品价格。按上述方法确定的企业产品的价格只是初步的价格，还要考虑产品占领市场的速度、产品与同类产品关系等因素，最终确定产品的价格。下面是比较常用的策略：A、 快速撇脂策略，即高价格、高额促销投入，树立产品垄断形象或高档形象，实现快速占领市场，适合垄断性或先进性突出的产品；B、 缓慢撇脂策略，即高价格、低促销投入，缓慢占领市场，适合销售渠道专一，无竞争对手的产品。C、 快速渗透策略，即低价格、高促销投入，快速与客户见面，快速占领市场，适合竞争激烈、客户对价格敏感的产品。D、 缓慢渗透策略，即低价格、低促销投入，缓慢占领市场，适合市场庞大、客户对价格敏感的产品，*竞争对失误或耐心不足取胜。如果出售的是产品组合，则可以考虑采取如下定价策略：A、 搭配定价将多种产品组合成一套定价；B、 系列产品定价不同档次、款式、规格、花色的产品分别定价。C、 主导产品带动把主导产品价格限定住，变化其消耗材料的价格；D、 以附加品差别定价根据客户选择附属品不同，而区别主导产品价格。此外，还要考虑价格心理因素、如折扣、价格尾数、优惠等。5、 渠道定位分销渠道有三种类型：企业自办的销售体系；受企业约束的销售机构；不受企业约束的销售机构。产权不归企业所有的销售机构统称为中间商。6、 促销定位传递信息、创造需求、突出特点