非HR主管的HR管理ppt课件.ppt

课时 4H 非人力资源主管的人力资源管理 目录 管理与人力资源管理人力资源管理的职责划分非人力资源主管的人力资源管理工作分析如何招聘甑选人才培育下属绩效管理领导与激励如何留住人才 思考 什么是管理 人力资源成为企业考虑首要问题 公司业务发展各要素中首要问题位置变化 70年代中 90年代中 人力资源 2000年以来 资讯技术 公司能力 资金 业务战略 技术开发能力 80年代中 50 60年代 现代人力资源管理定义 人力资源管理 简单地说 人力资源管理就是人力资源的获取 整合 激励及控制和调整的过程 是指用科学的方法 协调人与事的关系 处理人与人之间的矛盾 充分发挥人的潜能 使人尽其才 事得其人 人事相宜 一实现组织和个人目标的过程 思考 人力资源管理的任务是什么 如何做好人力资源管理 人力资源规划 职务设计与工作分析 招聘与配置 培训管理 绩效管理 薪酬福利与激励 员工 劳资 关系 人力资源管理只是人力资源管理部门的问题吗 这不关我的事 部门主管与人力资源部门的分工 一 开发绩效考核工具组织考核 汇总处理考核结果保存考核记录 开展招聘活动 搜集 甄选候选人进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管面试过程的组织协调工作面试技术的开发 汇总并协调各部门的人力资源计画制定企业的人力资源总体计画 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈 说明工作对人员的要求 为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策有计划的培训新员工 安排老员工与新员工结成对子 帮助新老员磨合对新员工在试用期的表现进行评估 以确定最终结果 了解企业整体战略和计画并在此基础上提出本部门的人力资源计画 考核 招聘与录用 人力资源计画 对所讨论的工作的职责范围作出说明 为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查及时更新本部门的职务 岗位 说明书 工作分析的组织协调根据部门主管提供的资讯写出工作说明 人力资源部门的工作 部门主管的工作 工作分析 职能 部门主管与人力资源部门的分工 二 部门主管与人力资源部门的分工 三 营造相互尊重 相互信任的氛围 维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程式按劳动合同和有关法规执行 申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与主管之间沟通管道畅通 使员工能了解公司大事并能通过多种管道发表建议和不满 确保职工在纪律 解雇 职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时 迅速 准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对部门主管进行培训 帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向部门主管提出建议 帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向部门主管介绍沟通技巧 促进上行及下行沟通 开发确保员工能受到公平对待的程式并对部门主管进行培训 使他们掌握这一程式分析工作 以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时 迅速实施调查 分析原因 就事故预防提出意见并向 职业安全与健康管理 组织提交必要的报表 人力资源部门的工作 部门主管的工作 劳动关系 员工保险与安全 职能 非HR部门主管人力资源管理 培育下属 绩效管理 工作分析 如何招聘甑选人才 领导与激励 如何留住人才 工作分析 定义 定义 对某特定的工作作出明确规定 并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程 确定工作的任务是什么 确定应该用哪一类人来承担这一工作 用谁做 Who 做什么 What 何时做 When 在哪里做 Where 如何做 How 为什么做 Why 为谁做 ForWhom 什么是工作分析 工作的由来 一个组织的建立 最终会导致一批工作的出现 而这些工作需要由特定的人员来承担 工作分析 提供与工作本身的要求有关的信息 确定某一工作的任务和性质是什么以及哪些类型的人 从技能和经验的角度 适合被雇用来从事这一工作 是编写工作说明书 工作的内容是什么 和工作规范 雇用什么样的人来从事这一工作 的基础 工作说明书包含的信息 1 工作活动 承担工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些 有时 一张反映工作活动的清单实际上还显示出 承担工作的人应如何来执行工作中所包括的每一项活动 为什么要执行这些活动以及何时执行这些活动 工作中人的行为 工作对承担工作的人有什么样的要求 如需要人消耗多少能量 要行走多远的路途等等 工作中所使用的机器 工具 设备以及其他辅助工作用具 在工作过程中生产什么样的产品 加工什么样的材料 接触或需要运用何种知识 如生物或法律方面的知识 以及需要提供何种服务 如咨询或修理 等 工作说明书包含的信息 2 工作的绩效标准 有关工作绩效标准方面的信息工作的质量 数量工作的每一方面所耗费的时间等应当用一种什么样的标准来对从事这一工作的人进行评价工作背景 包括工作的物理环境 工作时间表工作的组织形式和社会环境 如通常同什么人打交道等工作中将获得何种经济激励 以及非经济激励方面的信息 工作对人的要求 工作本身对承担工作的人有何种要求知识或技能 教育水平 培训经历 工作经验等 个人特性 才能 生理特征 人格品行 兴趣等 工作分析 职位说明书样式 1 工作分析 职位说明书样式 2 以价值流为基准的思路 部门存在的价值 部门功能与职责 部门作业流程 部门组织架构与岗位设计 部门工作任务清单 岗位工作职责与工作清单 工作说明书 岗位任职要求等 工作分析的流程 工作信息提取 工作信息分析 部门功能与职责部门作业流程部门任务清单部门组织架构及岗位设计岗位职责岗位工作清单 访谈 问卷工作日志HRM软体 工作清单分析重点工作分析任职资格分析 招聘要素学历要求特定能力特定知识特定经验考核要素培训要素 工作说明书 应用于HRM的各项职能 工作分析产出文件 工作分析作用和意义 人员甄选 依据学历 经历知识 技能和能力人格 兴趣和偏好甄选方式申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查 宝洁的八个面试问题 第一 请你举1个具体的例子 说明你是如何设定1个目标然后达到它 第二 请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性 并且起到领导者的作用 最终获得你所希望的结果 第三 请你描述1种情形 在这种情形中你必须去寻找相关的资讯 发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果 第四 请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的 第五 请你举1个例子 说明在完成1项重要任务时 你是怎样和他人进行有效合作的 第六 请你举1个例子 说明你的1个有创意的建议曾经对1项计画的成功起到了重要的作用 第七 请你举1个具体的例子 说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果 第八 请你举1个具体的例子 说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中 思考 结构化面试 思考 试用期管理 培育下属 培训理念与目标培育的思考培育下属的技巧新员工培育 事业部培训理念与目标 员工是公司最有价值的资产 有价值的员工是公司的资本 为求公司的永续经营与发展 必须不断开发人力资源 以培养员工所必须的知识 技能 态度为主 并激发其积极向上发展的企图心与潜在的能力 员工的学习与培训工作是公司各级主管的主要职责之一 各级主管应主动 积极的参加和担当这一工作 学习与培训既是全体员工的权利 又是全体员工的义务 人力资源发展是长期投资 我们要鼓励全员参与 终生不断学习 经由全体员工的学习与培训 建立一个学习型组织 培育下属的六个思维思维障碍 真的没有时间吗 自己做比较快 教了徒弟饿师父 死活都教不会 与其流失 不如罢手 都是培训部的事吗 培育下属的机会 培育部属的两个技巧 启发式 第三步 让部属畅所欲言 多发表想法 这样才有机会了解部属的思维 进一步针对不足的 偏差的加以调整 第二步 必须使用开放式问题 例如您的想法为何 您认为何时处理最好 您觉得那件事最重要 为什么 第一步 挑选启发部属的机会 事件 情况 环境 特别是与企业经营理念有违背的时机 培育部属的两个技巧 OJT法 OJT法 适用于技巧 技术与操作型任务 透过此方法可以协助部属熟练技术 学习新技巧 OJT法的成功要诀在于事前的准备 动作要加以分解标准化 如能编成口诀更佳 另外是一次一个动作 以便学习与观察 善用此方法 可以让部属快速正确学会许多新的技能 对于快速变迁的环境 极具意义 思考 新进人员培训的重要性 绩效管理流程 绩效考评 的目的是什么 考核不是 算账 考核不仅为 赏罚 考核是 体检 考核是 比较 考核是 发现 考核是牵引 推动 绩效指标的设订 KPI 关键绩效指标 绩效目标的原则 SMARTS Specific具体M Measurable可衡量A Attainable可达成R ResultOriented有成果T TimeBound有时限绩效目标的类型 数量 产量 销售额 利润品质 破损率 独特性 准确性成本 单位产品的成本 投资回报率时限 即使性 到市场时间 供货周期 绩效面谈的内容 工作的进展情况是否朝预定的目标进行 如何纠正方向偏离 那些方面的工作进行得好 那些方面遇到困难或障碍 目标是否需要调整 经理如何帮助员工 绩效面谈的目的 对表现达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计画协商下一期绩效管理的目标 绩效面谈十大原则 建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效 而不是性格特征集中于未来 而不是过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈 领导与激励 领导与管理 激励步骤 奖励方法 领导与管理 领导者远见热情创造力灵活性鼓舞革新力鼓励想象力实验性独立性 管理者理性谘询持久性问题解决坚定信念分析能力深思熟虑权威稳定性 领导者和管理者 全面报酬框架 薪资 底薪 补贴 股票 工作环境 企业文化工作生活平衡 酬劳 卫生 退休 假期 发展 职业生涯培训 认可 如何激励下属 认可礼物与授权特殊活动专门培训自我发展提供设备 经济性奖励加薪奖金工资与业绩挂钩股份 股票特殊奖励家庭健康福利 如何激励下属 经济性奖励加薪奖金工资与业绩挂钩股份 股票特殊奖励家庭健康福利 认可礼物与授权特殊活动专门培训自我发展提供设备 非经济性奖励 经济性奖励 思考 员工为什么离职 离职成本分析 离职成本 也称人力资源重置成本 指员工离职后给企业带来的一系列成本和代价 包括实际成本和无形成本 实际成本包括取得成本 开发成本等 无形成本包括空位成本