成功管理经验：做教练不做医生.doc

工作总结范文/工作总结 成功管理经验：做教练不做医生 从cio到“教练”：独立cio赵春雨 担任过光明乳业cio、永恩集团cio、神威集团cio后，我终于下定决心，告别20多年的企业固定cio职业，改做独立cio。 相对于企业固定cio来讲，独立cio的实践经验和理论知识都更丰富，对企业的各个发展阶段和不同类型的信息化道路都比较清楚，能够和不同心态的企业ceo打交道。 “教练”的价值 去年，我以独立cio的身份成为乙方，和企业(甲方)建立了合作关系。我承接的几个项目都是信息规划、项目监理、 it团队辅导等项目，并没有涉及到具体的it工作，任务主要是满足企业高层的一些需求。从这个角度来看，企业高层对独立cio这个“教练”工作价值的清晰认识，是独立cio能顺利展开工作的基本前提。如果没有价值的认可，这种“教练”就没有工作的意义。 由于甲乙双方是短期的合同关系，大都还是按照“时间”收费，这种目标认知和明确的描述双方都很重视，制定了具体的规章制度。这相比过去我在甲方企业里面做 cio有较大的不同。处于甲方的位置，“时间”这个因素虽然重要，但是，相对甲乙双方对“时间”的价格和成本的认识重视程度差异很大。从这点来看，对甲方的cio来讲，“时间”概念是一个不可多得的启发，如果能够运用得当，则可以得到领导的大力支持，项目推进自然顺利。 独立cio为甲方高层提供“教练”服务，信任是第一位的。甲方的高层领导对自己的企业一般是深刻了解的，只是对如何改变、调整、提高等一些具体的操作缺少方法或者技能，或者是自己的时间精力不够，或者是缺少组织领头人员。这时候“教练”一旦能够展示自己娴熟的技能和丰富的经验，加上对价值的共同认可，就能获取甲方高层的信任，从而顺利解决问题。固定cio则没有这么好的礼遇。一般企业领导通常比较忙，不可能总有充分的时间与cio沟通。cio就需要“有张有弛”，关键的时候一定要与领导进行有效沟通，达到明确的、一致的目标和对价值的理解。cio平常需要自己独立完成各种工作任务，同时仔细挑选时机来展示自己不断进步的技能。而自己的技能则需要平时通过长期刻苦的学习和练习才能获得。也就是说，只有先“潜龙在田”，通过自己认真刻苦地，甚至是默默无闻地学习来掌握技能，才能在合适的环境下达到“飞龙在天”。 甲乙双方要具备互相尊重的态度，这一点也是值得甲方cio深思的。一般来讲在甲方做固定cio时，遇到事情觉得自己不行则由领导来扛，而领导也经常认为下属“不能干大事”，从而导致高层领导不愿意授权给下属或者交给下属高强度的工作，这也许只会导致下属的成长较慢。但是，作为独立cio来说，如果在甲乙双方合作中不能获得尊敬，往往导致失败。许多成功的企业老板或者高管，从表面的言语上很尊重“教练”，但是，从内心或者实际行动中并不认可“教练”，这就会导致项目的价值无法得到实现。这个问题的根本主要在于：一方面，乙方独立cio不能很快掌握企业状况，没有对企业做深入了解，所以给出的方案不能解决实际问题;另一方面，企业不认同独立cio的能力，从而不愿意接受乙方做“教练”。这个时候，独立cio需要从很多方面来影响甲方的行为和态度，通过一些有力的案例和直接的成果来展示自己能力，获取尊敬。 “教练”不是“医生” 虽然我从事“教练”时间很短，但是和以前做固定cio相比，从一个完全不同的“对立面”来观察，感受还是很多。从我的角度来看，甲方通常是在发展中遇到了一些阻碍，特别是it方面的阻碍，才寻找独立cio或者其他咨询公司来解决问题。但是，很少有甲方把自己当做“病人 ”，来找个“医生”对自己全面解剖和治疗。企业通常觉得自己发展还不错，只是某些能力尚未发掘出来或者是动作不太协调，需要找个“教练”来现场示范指导。 一般来说，甲方遇到的问题一般是发展方向、组织岗位流程、人员培养和极少量特定的技术问题，这些问题都是管理问题，而不是it问题，本质上是对it的价值和资源如何分配、如何获取的问题。例如，理解企业的战略和业务，如果不能在很短的时间内与甲方达成一致，就会面临很大挑战。这就是一个独立cio需要具备的最重要的素质。至于一些具体的项目工作，例如it规划，it部门组织，岗位、职能、指标、人员技能要求等，都是在后续项目中辅导甲方的it主管进行实践，使他能够承接这些方法和知识，以便在“教练”工作完成后能够基本独立工作 ，并且能够基本达到甲方老板的期望。这就是帮助甲方培养it主管的一项内容。 总之，独立cio所做的事情与一般的信息化项目实施中遇到的难题比较接近，区别主要在独立cio的定位比较高。独立cio是作为企业有关人员的“老师”出现的，对具体项目参与较少，比较超脱一些，对企业而言，则更容易进行信息化决策。 目前国内中小型高速成长的企业数量巨大，并且已经发展到了需要进行信息化建设的地步，而随企业成长起来的信息