硕士学位论文-医院职能部门绩效管理指标构建研究.doc

单位代码：10226 学号：200905015分 类 号： 哈尔滨医科大学 硕士学位论文 （公共卫生硕士）题 目 医院职能部门绩效管理指标 构建研究 学 科、专 业 社会医学与卫生事业管理 研究生 姓名 指 导 教 师 作者所在单位 哈尔滨医科大学附属第三医院 二一二年十月哈尔滨医科大学研究生学位论文声明本人郑重声明： 所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果，实验数据与结果真实可靠。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名： 日 期： 年 月 日哈尔滨医科大学研究生学位论文版权使用授权说明本人完全了解学校关于收集、保存和使用学位论文的规定，即：1、按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；2、学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并提供目录检索、借阅及查阅服务；3、学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；4、学位论文研究成果的责任作者或通讯作者为本人的指导教师，作者署名单位为哈尔滨医科大学；5、保密的论文在解密后遵守此规定。论文作者签名： 指导教师签名： 日 期： 年 月 日目 录中文摘要1英文摘要21、文献综述.4 1.1 绩效领域的概念界定.4 1.1.1 绩效4 1.1.2 绩效评价4 1.1.3 绩效管理4 1.2 绩效评价的方法概述.6 1.2.1 平衡积分卡6 1.2.2 关键绩效指标法6 1.2.3 360度绩效考核法.6 1.2.4 目标管理法7 1.3 国内外医院绩效评价研究现状.7 1.3.1 国外研究现状7 1.3.2 国内研究现状92、前 言.113、材料与方法.12 3.1研究对象与内容.12 3.2 研究方法.12 3.2.1 文献研究方法.12 3.2.2 专题小组讨论法.12 3.2.3 Delphi专家咨询法.12 3.2.4 指标筛选的方法.13 3.2.5 Delphi专家咨询的统计分析方法.14 3.2.6 指标权重确定的方法.16 3.2.7 信度、效度分析.16 3.2.8 统计学方法.17 3.3 质量控制.174、结 果.18 4.1 医院职能部门绩效评价指标体系的构建.18 4.1.1 专家的基本情况.18 4.1.2 医院职能部门绩效评价指标体系构建.19 4.1.3 信度与效度检验.235、讨 论.24 5.1 制约医院职能部门绩效评价实施的因素.24 5.1.1 管理岗位评价困难.24 5.1.2 绩效考核指标选择困难.24 5.1.3 缺乏客观有效的评价方法.24 5.1.4 领导重视不够，制约了评价工作的深入开展.25 5.1.5绩效反馈机制和激励机制不健全.255.1.6 政府专项资金投入不足.255.2 绩效评价指标体系构建的分析.255.2.1 专家的代表性和咨询的可靠性分析.265.2.2 绩效评价模型构建的分析.265.2.3 评价指标筛选的分析.275.3 医院职能部门绩效评价实证研究的分析.275.3.1 绩效评价方法的分析.275.3.2 医院职能部门绩效的主要问题.285.4 对策与建议.295.4.1 完善医院职能部门绩效评价指标体系.295.4.2 制定医院职能科室岗位说明书.295.4.3 科学筛选指标，明确考核标准.305.4.4 从思想上给予足够重视.305.4.5 注重深入沟通、严格督查、及时反馈.305.4.6 建立绩效反馈机制.316、结 论327、致 谢338、参考文献349、个人简历3910、附 录.40哈尔滨医科大学硕士学位论文中文摘要目的：立足于医院职能部门的功能特点和绩效评价工作的实际需要，构建适用于医院职能部门绩效评价的模型和指标体系，探索绩效评价方法，为完善医院职能部门绩效评价体系，客观合理地开展绩效评价与绩效改进提供决策支持。方法：采用问卷调查法和定性访谈法分析医院职能部门绩效评价的实施现状。应用文献研究法和专题小组讨论法构建医院职能部门绩效评价模型并建立初始指标库。运用Delphi专家咨询法筛选评价指标并确定指标体系的权重；采用克朗巴赫系数（Cronbachs ）、Spearman相关分析对指标体系进行信度、效度检验。结果：构建了医院职能部门绩效评价模型和指标体系。遵循“以考核为基础，以竞争为手段，以激励为根本”的核心思想。构建了工作表现、精神文明、财务管理、综合管理、服务效果评价5个维度的评价模型；依据绩效评价模型，构建了医院职能部门绩效评价指标体系并确定其相应权重。结论：1、当前制约医院职能部门绩效评价工作实施的主要因素为管理岗位评价困难、绩效考核指标选择困难、缺乏客观有效的评价方法、领导重视不够制约了评价工作的深入开展、绩效反馈机制和激励机制不健全、政府专项资金投入不足等。2、以国家对医院职能部门的政策要求和关键工作环节为基础，结合医院职能部门的职能和绩效评价工作需要，建立了医院职能部门绩效评价模型和指标体系，通过对专家咨询的可靠性分析、问卷信度、效度检验和实证研究，表明所构建的指标体系和评价标准较为科学合理、可操作性和实用性较强。3、为改善医院职能部门的绩效，提出了完善绩效评价指标体系、制定医院职能科室岗位说明书、科学筛选指标、明确考核标准、从思想上给予足够重视、严格督察、建立绩效反馈机制、加大政府对医院职能部门的财政投入等政策建议。关键词：医院职能部门；绩效评价；指标体系；权重Study on Performance Management Model Construction of Hospital Functional DepartmentsAbstractObjective: This paper focused on the status of performance evaluation in hospital functional departments to analyze the main problems at present. To constructed evaluating model, constructing evaluation indicators system that suitable for the performance evaluation of the hospital functional departments, and explore performance evaluation methods. That can provide policy proposals for perfecting functional departments performance evaluation system and developing the performance evaluation objectively and reasonably. Methods: Literature analysis and Focus Group Discussions methods are used to establish performance evaluation model and indicators system. Delphi method is used to indicator screening and correction and the indicator weights. The reliability and validity of the index was tested with Cronbachs and Spearman correlation coefficients. Results: The performance evaluation models and indicators system for hospital functional departments was constructed. The model for hospital functional departments was job performance, spiritual civilization, financial management, comprehensive management, service performance evaluation. Based on the model, indicators and weight system were constructed. Conclusion: 1、There are some problems in hospital functional departments performance evaluation in Heilongjiang province, such as the lack of scientific and reasonable indicators system, organization, method, the failure of feedback and incentive mechanism, the lack of government input.2、Based on the national policy requirement and the key work link of hospital functional departments which combined with the function and performance evaluation needs of hospital functional departments, the performance evaluation model and indicators system were constructed. The scientific, reasonable, maneuverable and practical of indicators system were proved by the reliability and validity test and empirical analysis.3、The policy suggestions were perfecting indicators system, formulating job description, screening index scientifically, clearing assessment standards, giving enough attention and strict inspectors, establishing performance feedback mechanism, increasing the government input and so on.Key words: functional departments of hospital; performance evaluation; indicators system; weight1、文献综述1.1绩效领域的概念界定1.1.1绩效国内外关于绩效的定义主要有三种观点，即认为绩效是结果、行为或潜力。“绩效是结果”的观点认为绩效是工作的结果，是组织或个人工作成绩的记录。“绩效是行为”的观点认为绩效是工作行为本身，是组织或个人的实际行为表现。“绩效是潜力”的观点认为绩效应更加关注组织和员工的发展潜力。本文认为绩效是组织或个人在一定时期内，为实现既定目标而产生的行为和这些行为所得到的结果，以及为使组织和个人获得良好发展应具备的潜力。医院绩效可以定义为医院特定业绩目标的实现程度，既包括临床的业绩，也包括行政管理等方面的业绩1。随着医院的定义和功能由临床治疗、住院护理向院外护理、社区健康和医疗保健网络建设等方面的转变2，医院绩效的内涵也由早期的关注临床效果和服务产出向医院的社会功能、公平性和反应性等方面过渡，强调医院的整体运营。1.1.2绩效评价绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标，参照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比，对组织一定时期内的经营效益和经营者的业绩做出客观、公正、准确的综合评价3。绩效评价一般包括评价目标、评价内容、评价指标、评价标准四个要素。1.1.3绩效管理绩效管理是以绩效评价为核心，在管理者与员工相互理解的基础上确定绩效目标以及达成目标所需的知识和技能，从而使组织获得更高绩效、员工获得更好发展的管理过程。绩效管理不仅强调目标结果的实现，也重视达成目标的过程和员工能力的提高。完整的绩效管理系统由绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈四个环节组成，它们之间的关系如图1所示。组织目标分解绩效计划活动：管理人员与员工一起确定组织目标、绩效目标和绩效计划地位：基础环节时间：新绩效期间开始时绩效辅导活动：分析绩效问题和原因，帮助员工克服困难地位：重要环节时间：整个绩效期间绩效反馈活动：管理人员与员工面谈，了解绩效结果，探讨改进方案地位：绩效取得成效的关键时间：绩效期间结束后评价结果使用进修培训计划、薪酬调整、人事安排等绩效评价活动：根据绩效计划和绩效指标衡量员工绩效地位：核心环节时间：绩效期间结束时图1 绩效管理流程图Figure 1 The Fow Chart of Performance Management绩效管理与绩效评价是两个不同的概念，绩效评价作为绩效管理的重要组成部分，与绩效管理的目标不同，作用也不同，二者之区别如表1所示。表1绩效评价与绩效管理的区别4, 5Table 1 The Difference between Performance Evaluation and Performance Management绩效评价绩效管理作用绩效管理环节和手段完整的管理循环目的注重员工的考核成绩注重员工素质能力的提高角度事后的评价前瞻性，关注长期的绩效改善应用时间绩效评价工作期间贯穿于日常工作 员工关系员工被动接受管理人员考核管理人员与员工双向沟通的过程1.2绩效评价的方法概述1.2.1平衡计分卡平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿于20世纪90年代初共同提出6。它以组织的战略为导向，以综合性和平衡性为原则，将组织的战略分解到财务、客户、内部流程及学习与发展这四个维度中的具体评价指标，并对这些指标进行不同阶段的考核。平衡计分卡的评价维度体现了财务效益与非财务绩效，短期绩效结果与长期发展潜力，外部期望与内部能力之间的平衡。作为优秀的绩效管理工具，平衡计分卡已经在全世界70%以上的企业得到运用并取得良好成效，在2002年被哈佛商业评论评选为过去80年来最具影响力的十大管理思想之一。1.2.2关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance Indicators，KPI)是指在绩效评价时，并不是所用的工作内容都要详细地列为考核项目，而是选取与组织目标的实现密切相关的关键内容作为考核项目，使工作更有方向性和重点，发挥绩效评价对组织目标实现的促进作用7。关键绩效指标法符合一个重要的管理学原理即“二八原理”，即在组织或个人的价值创造中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此只要对这20%的关键行为进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的核心8。在建立KPI体系时，要遵循目标导向和结果导向，注重指标的重要性、可操作性和可控性。1.2.3 360度绩效考核法360度绩效考核主要是指从不同层面的人员中收集考评信息，是一种基于上级、同事、下级、外部相关人员以及自身等信息来源的全面评估方法。它不再把上级的评价作为绩效考核信息的唯一来源，而是将与组织内外部相关的主体以及被评估者自身的评价同时作为信息来源。360度考核要求所有的评价主体了解被评价对象的工作行为，使用科学、标准化的程序进行操作以保证绩效评价的公平和客观。1.2.4目标管理法目标管理法的原理是由高层管理者根据组织的发展制定总目标，然后将总目标分解到各层次的部门和员工个体之中，并围绕其分目标开展工作，强调自我约束和上级的监督检查，把目标的完成情况作为评价的主要依据。在目标管理中，员工与上级共同制定绩效目标和奖励原则，通过目标管理，每位员工都能明确自己的绩效目标，而通过绩效反馈，每个人又能明确他在组织目标实现中的贡献，实现了个人目标与组织目标的统一。不同的绩效评价方法有各自的优缺点和应用条件，在使用时要根据绩效评价的目的、范围、机构的管理工作水平等实际情况进行选择。上述几种方法的优缺点与应用条件的比较见表2。表2 绩效评价方法的比较4, 5, 9Table 2 The comparison of performance evaluation method优点缺点应用条件BSC评价维度综合、平衡，弥补了单纯财务评价的局限，与战略相连，注重长远发展 评价维度过于全面而导致实施工作量和难度较大，且容易抓不住重点管理部门健全，绩效管理工作有一定基础KPI指标设计原理简单，通过目标的层层分解，将个人绩效与部门和组织绩效相联系忽视长远发展，指标选择的科学性和有效性难以确定定量定性评估相结合，绩效管理工作有一定基础360度绩效考核管理人员和员工均能获得较全面和准确的信息考核成本高，实施难度大管理部门健全，员工素质高，对信息理解准确MBO建立目标链锁和目标体系，员工参与程度高，重视自我约束过多关注目标达成而导致绩效评价不够全面，重视当前绩效，忽视长远发展不限1.3国内外医院绩效评价研究现状1.3.1国外研究现状1.3.1.1英国NHS绩效评价框架英国的医院绩效评价始于1983年，早期的评价指标一般来源于行政管理数据。2001年英国卫生部引进星级评审制度，以解决各级医院普遍存在“排队”现象、激励机制匮乏等问题，改善医疗服务效率10。2008年6月，英国卫生部与国民医疗服务体系(NHS)共同发布了发展国民医疗服务体系绩效评价制度，开始在NHS系统医院中实行新的绩效框架。其评价维度包括财务绩效、服务绩效、董事局能力三个维度；服务绩效中又包括临床操作标准与目标、质量与安全、病人体验三方面。评价结果按不合格、运行不佳、一般、优秀分为四类，每季度在卫生部的出版物上发布11。1.3.1.2美国的ORYX评价方案美国的医疗机构评审一直是民间志愿组织与卫生服务提供群体共同完成的，历史最久、最有权威性的评审机构为医疗机构联合评审委员会（JCAHO）。JCAHO于1997年推出了ORYX方案，该方案将绩效评价整合到医院评审中，为医院评审与病人医疗提供联系，引导医院改善医疗服务质量。ORYX方案实施之初，要求医院从评价指标中选择6个质量指标，将数据报告给JCAHO。该方案设计了核心维度与非核心维度，评价时医院可根据自身情况选择核心维度与非核心维度的数量组合。核心维度以五个具体疾病的测量作为关键领域，评价指标涵盖了临床绩效、病人感觉（满意度）、健康状况和行政与财务状况等12。1.3.1.3荷兰的绩效评价指标项目荷兰主要由医疗机构检查处负责对医疗质量和卫生服务提供者的监督。2003年，由该部门牵头，荷兰医院联盟、学术医院协会、荷兰医疗专家协会等部门共同合作，开展了医院绩效评价指标项目，在强调指标可行性的基础上制定了一套指标体系。该套指标按照医院整体，急诊室、手术室与特护病房，特定情况与介入分为三类，每一类指标又按结构、过程和结果分别制定了具体的指标。该项目没有对医院评价结果进行排名、评定星级或发放成绩报告，而是重视评价对医院绩效提高的内在激励作用，鼓励医院直接同竞争医院进行比较。为强调评价的内部使用，医院可选择适宜的方式自行报告评价结果；数据也是直接利用医院的统计资料13。1.3.1.4澳大利亚卫生系统绩效框架相关的医院绩效评价项目澳大利亚政府于1999年成立了国家卫生系统绩效委员会(NHPC)，负责制定卫生系统绩效评价框架。NHPC于2000年制定的绩效评价框架包括健康状况和健康结果、影响健康的决定因素、卫生系统绩效三个评价层次14。每个层次都设定了评价维度，提出了需要解决的问题，并推荐了一系列指标来解决上述问题。其中卫生系统绩效评价层次中有六个评价维度，为效果、效率、安全、反应性、连续性、可获得性与持续性。医院绩效评价的框架涵盖了NHPC框架中的四个评价维度，设计了11项指标，其中有5项指标需要报告给NHPC，用于综合的评价分析，其他指标则可自行选择。1.3.1.5 WHO的欧洲医院绩效评价项目2003年，世界卫生组织欧洲办事处发起了“用于质量改进的医院绩效评价工具(PATH)”项目，用于发展和推广医院绩效评价方法。该评价系统超越了基于财务绩效或临床绩效的传统评价方法，采用了绩效评价的多维视角，包括临床效果、效率、员工为导向、响应治理四个纵向维度和安全性、病人为中心两个横向维度，共6个评价维度，并选定了17个核心指标、24个附加指标，允许医院自行选择附加指标。PATH基于大量的文献综述和对20个国家的调查，由国际专家共同研讨完成，作为标准化的评价工具，使得其在操作层面上与其他国际项目保持一致15。1.3.2国内研究现状1.3.2.1医院绩效评价研究概况在新医改和公立医院改革的推动下，国内的专家学者或政府机构在医院绩效评价方面做了大量的研究，本文对国内学者的研究情况做简单的总结。研究的内容以绩效评价指标的设计和指标体系的应用为主。受我国整体医院管理水平和管理人员职业化程度的影响，目前对绩效的理解还停留在“绩效评价”这一绩效管理循环的中间环节上，没有形成完整的绩效管理体系，反映出目前我国医疗机构绩效管理的研究和实践还处于起步阶段。在评价指标的建立中，一般以重点工作环节和医院目标与功能为主要考核角度，并以此来设计绩效评价维度和指标，绩效考核的实用性和可操作性较好，但是缺乏对患者满意度、员工潜力和医院整体发展规划的考虑16-18。近年来，很多研究者都尝试利用平衡计分卡设计医院的综合评价指标体系，认为平衡记分卡能够改变传统的经济评价带来的问题，有利于促进医院整体绩效的提高19-22。在绩效评价的方法上，应用较多的是综合评价方法，例如TOPSIS23-26、DEA27-29、模糊综合评价法30、综合指数法31, 32等。综合评价方法对原始数据中不同计量单位的数据进行无量纲化处理，确定指标权重，计算综合评价指数或综合评价分值，对评价对象进行整体评价和排序，评价结果客观，便于不同机构及同一机构不同时期的横向和纵向比较，是医院绩效评价较为适用的方法。1.3.2.2医院职能科室绩效评价研究国内关于医院职能科室绩效评价的研究起步较晚，目前相关研究较少，主要有以下几个方面：王凤英对所在地区4 家二级以上的建立了职工绩效评价体系的医院近3 年的运作情况进行追踪调查和综合分析的基础上，提出进一步加强绩效评价的工作思路。4家医院以平衡计分卡绩效管理，从财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与发展维度等4个层面来进行绩效评价，实行百分制33。彭旭庆对洛铜医院职能科室人员绩效方案进行设计，采用了目标管理法的思想，将业绩考核、能力考核、态度考核作为职能科室人员绩效考核主要内容，考核内容包含医疗质量、服务质量、经济效益等指标34。杨冬等结合各大公立医院的管理现状，围绕医院行政职能科室实施绩效管理工作的必要性及其绩效管理体系设计的可能因素进行探讨，运用KPI关键绩效指标与BARS行为锚定等级评价指标的特点，分别建立符合不同行政职能科室的绩效考核标准35。姚进先等在广泛调查研究的基础上，制定了职能科室岗位责任制量化考核标准，从组织纪律、精神文化、工作任务三方面对行政、后勤等职能科室施行了科里岗位责任制量化考核36。2、前 言当前，在我国卫生体制改革过程中，已经有越来越多的医院制定了临床业务科室的绩效考核体系，但医院职能部门却因为不直接从事卫生服务提供，其绩效无法用现成的量化指标进行考核，因此亟待建立一套合适的职能部门绩效考核体系，从而加强职能部门建设，提高职能部门工作效率。本研究立足于黑龙江省医院职能部门绩效管理工作的现实需要和医疗机构的功能定位与政策要求，构建了医院职能部门的绩效评价模型和指标体系，并进行实证研究，探索医院职能部门绩效评价的工具，完善医院职能部门绩效管理的理论与方法，并为提升黑龙江省医院职能部门的绩效管理水平提供参考和依据。3、材料与方法3.1研究对象与内容本研究以医院各个职能部门为研究对象。研究内容为医院职能部门绩效评价指标体系构建。3.2研究方法3.2.1文献研究法通过检索中英文文献数据库、网络搜索引擎以及政府网站等收集医院职能部门绩效评价的相关文献、研究报告与政策文件等资料，了解医院职能部门的分类、职责，绩效评价与绩效管理的概念、相关理论，以及现行绩效评价的原则与方法等内容，并对涉及到医院职能部门绩效评价的文献和资料进行重点学习。确定研究领域的关键理论和方法，同时为原始指标库的构建、访谈提纲和调查表的设计提供参考。3.2.2专题小组讨论法由长期从事医疗卫生管理的3名科研教学专家与医院职能部门的4名主要领导组成专题小组，利用专题小组讨论论证和构建绩效评价模型与初始评价指标体系，并确定评价指标的筛选标准、权重确定方法等关键问题。3.2.3 Delphi专家咨询法Delphi专家咨询法的核心是通过23轮专家调查，由专家单独对各条目的重要性、可行性、科学性等方面进行评价，同时对个别条目提出具体的修改意见，并对专家的意见进行综合、整理、归纳，再反馈给专家，供他们分析判断，提出新的论证。如此反复，直至意见趋于一致，得到比较一致且可靠的意见，最终确定入选指标并确定指标的权重系数。3.2.3.1咨询专家的选择在考虑研究的实际情况并兼顾专题小组意见，本研究的专家选择标准为：医院管理专家，入选标准为医院副院长、各个职能部门的主任与业务骨干，从事医疗管理工作5年以上。卫生管理领域科研教学专家，入选标准为从事卫生管理教学科研工作10年以上。同时从事医院职能部门管理工作的专家人数比例大于三分之一 。3.2.3.2专家咨询过程采用问卷咨询方式，于2012年5月和7月进行了两轮专家咨询，并在完成问卷后对部分专家进行访谈。专家咨询的过程为请专家对指标的重要性和可行性进行评价，并提出具体的修改意见。并附上专家自评表，请专家对指标的熟悉程度及打分的判断依据进行评价。问卷回收后，对咨询结果进行汇总、分析，制成第二轮咨询问卷再一次进行咨询，并将上一轮咨询结果一并反馈以供专家参考，意见基本趋于一致时结束调查。本研究在第二轮咨询中得到较为理想的结果，因而最终采纳、分析第二轮的咨询结果。3.2.4指标筛选的方法3.2.4.1指标筛选的原则在指标的筛选中，首先要遵循SMART原则。SMART是Specific，Measurable，Attainable、Realistic，TimeBound这五个英文单词的首字母缩写，其具体含义如表3所示。表3 SMART原则的具体含义Table 3 The Specific Meaning of SMART代表含义意义SSpecific具体的指标与特定工作目标相关，适度细化和适时而变M Measurable可度量的指标或是数量化的、或是行为化的AAttainable可实现的指标在付出努力的后是可实现的，避免过高或过低RRealistic现实的指标与工作高度相关，而非假设的TTimBound有时限的设定完成该项指标的期限结合上述原则，所筛选的指标还应满足以下几个特点8, 37：导向性与代表性相结合。绩效评价的目的是规范医院管理工作，引导医务人员的行为，对医院发展起到导向和监控作用，因而评价指标要有正确的导向性，同时指标代表性好，能反映目标的完成程度。独立性与确定性相结合。独立性即各项指标都具有独立的含义，相互之间不能代替。确定性是指各个指标的定义和判定要客观、确定，不产生歧义。可比性和可操作性相结合。可比性是指评价指标应具有普遍的统计意义，指标要量化、标准化，尽量采用相对数，以利于不同医院或同一医院不同时期的横向和纵向比较。可操作性是指在满足评价需要的前提下，指标数量要适中，数据易于采集。定量与定性相结合。定量指标较为具体、直观，可以制定明确的评价标准。但不是所有的因素都能够量化，就需要采用定性指标予以补充，使指标体系更具综合性。3.2.4.2指标筛选的标准指标的剔除以同时满足指标直接评分均值排序在后十位、变异系数CV0.25为标准，同时结合专家访谈意见，经专题小组集体评议进行筛选。直接评分均值的计算方法：在问卷中，首先采用百分制，即以总分100分为标尺，请专家对评价指标总体的重要性与可行性的分值进行分配，得到重要性和可行性的比重；三级指标的重要性和可行性打分则根据Likert评分等级法，按照9：7：5：3：1五等级进行评分。然后根据专家对指标总体的重要性和可行性的比重，计算各三级指标的直接评分。公式如下：三级指标得分=重要性得分+可行性得分重要性得分=重要性评分重要性比重可行性得分=可行性评分可行性比重变异系数的计算方法：变异系数（CV）是标准差与均值的比，表示评价结果的离散趋势。其公式如下：3.2.5 Delphi专家咨询的统计分析方法3.2.5.1专家的积极系数专家的积极系数采用问卷回收率来表示，即回收的咨询问卷占发放咨询问卷总数的百分比。公式如下：其中，C为专家积极性系数，Mj为回收的问卷数，M为发放的全部问卷数。3.2.5.2专家的权威程度专家权威程度（Cr）一般由专家对问题判断依据（Ca）和专家对问题的熟悉程度（Cs）表示。判断依据是对专家对绩效评价指标进行判断时主要依据的衡量，熟悉程度是专家对绩效评价指标的熟悉程度的衡量。权威程度系数为两者的算数平均值38，公式如下：Cr值越大，专家意见的价值越大，结果越可靠。本研究的权威程度采用专家自评的方式。判断依据为各判断依据对专家影响程度的均值，其赋分方法如表4所示；熟悉程度的赋分方法如表5所示。表4 专家判断依据及其影响程度Table 4 The Expert Judgments and Its Impact判断依据对专家判断的影响程度大中小理论分析0.30.20.1实践经验0.50.40.3国内外同行的了解0.10.10.1直觉0.10.10.1表5 专家对指标的熟悉程度及其系数Table 5 The Experts Familiar with the Indicators and Its Coefficient熟悉程度系数很熟悉0.9熟悉0.7比较熟悉0.5一般0.3较不熟悉0.13.2.5.3专家意见的协调程度专家意见的协调程度是指全部专家对全部指标给出的评价意见是否具有一致性，本研究采用肯德尔协调系数（Kendalls W）来表示专家的协调程度，其取值范围为01。协调系数大、经检验后具有显著性，则可认为协调程度好。3.2.6指标权重确定的方法本研究在Delphi专家咨询结果的基础上确定指标的权重系数。 一、二级指标权重的计算方法为将专家对一、二级指标的重要性评分均值除以100，即得到一、二级指标的权重系数。三级指标的权重采用归一化权重和组合权重来计算。首先将三级指标重要性得分的均值在其所属二级指标下做归一化处理，得到归一化权重，再用归一化权重分别乘以三级指标所在的二级指标和一级指标的权重，即得到三级指标的组合权重系数。3.2.7信度、效度分析3.2.7.1信度分析 信度是指咨询结果的一致性和稳定性，即问卷能否对测量事项做出稳定的测量39。本研究采用克朗巴赫信度系数（Cronbachs ）评价问卷的信度，其公式如下：其中，错误！未找到引用源。表示问卷题目数，错误！未找到引用源。表示对第i个题目评分的方差，错误！未找到引用源。表示专家问卷评分总分的方差。错误！未找到引用源。系数取值在01之间，系数越高、内部一致性越好，可以表明问卷的信度越好，一般要求问卷的错误！未找到引用源。系数大于0. 8040。3.2.7.2效度分析效度通常指问卷的有效性和正确性。亦即问卷能够反映测量对象的特性的程度。问卷的效度通常用内容效度和结构效度来分析。内容效度 指问卷内容的适合性和相符性，即问卷内容能否反应测量对象的特质，能否符合测验的目的和要求41。本研究从现状调查过程中专家及被评价机构对指标体系的反馈情况，分析评价指标体系的内容效度。结构效度 指问卷评价的实际得分能解释或证实某一理论的特质的程度41。本研究采用不同二级维度得分的Spearman相关分析评价指标体系的结构效度。3.2.8统计学方法调查表整理、编号后，利用Epidata3.0建立数据库并进行数据资料录入；利用SPSS13.0进行数据资料的描述性分析、协调系数及信度、效度检验的计算；采用Excel2003对定量资料进行数据整理与统计分析。 3.3质量控制研究设计阶段：多方面查阅文献，深入进行文献学习与分析，多次采取专题小组讨论，保证研究的科学性和专家咨询表与现场调查问卷的完整性和可行性。调查准备阶段：随机挑选县、乡、村医疗机构各两个，采用邮件方式进行预调查，检验问卷的合理性和可行性，针对发现的问题对问卷进行修改。现场调研前与被调查医院进行沟通，请其对资料收集活动进行合理安排，保证现场调研工作的顺利进行。专家咨询阶段：选择对绩效管理与绩效评价、权重制定等工作较为熟悉的专家作为咨询对象。由课题组组织专家座谈，在充分沟通和对内容理解的基础上，填写调查问卷。同时在问卷填写后对有关专家进行深度访谈，以便专家更好地阐明自己的意见，为研究提供参考。数据处理阶段：认真审查和核对收集到的咨询表和调查表，核查数据，发现漏项、不一致数据时，及时与有关人员核实并补充。数据分析过程中要注意各种统计方法的合理使用，并结合农村医疗机构的实际情况对数据统计结果做出合理的解释。4、结 果4.1医院职能部门绩效评价指标体系的构建4.1.1专家的基本情况4.1.1.1专家的代表性根据咨询专家选择标准，本研究最终选取20位专家，分别工作在与医疗卫生管理相关的科研、教学、行政管理领域，最低工作年限为14年，最高为35年，平均22.3年；对医疗机构绩效评价指标体系建设很熟悉和熟悉者占75%，比较熟悉和一般熟悉占25%，没有专家表示不熟悉，专家的一般情况见表6。表6 专家的基本构成情况Table 6 The Basic Structure of the Experts基本情况人数构成比（%）性别男性1260.0女性840.0年龄3039735.040491155.050210.0职称高级420.0副高级1050.0中级630.0工作年限1019735.020291155.030210.0工作内容行政管理1260.0教学科研840.04.1.1.2专家的积极系数本研究共制定一套绩效评价指标专家咨询问卷。在两轮专家咨询中，发放的问卷全部如期回收，两轮专家咨询的专家积极系数均为100%，同时大部分专家对指标体系提出了具体的改进建议，对本次调查的参与程度和积极程度较高。4.1.1.3专家的权威程度由于一级指标较为笼统，三级指标数量较多，都不利于对专家权威程度的分析。而二级指标既能反映一级指标的特征，指标数量也适宜，因而本研究考虑专家对二级指标的权威程度。结果显示专家对医院职能部门绩效评价指标的权威程度在0.7730.835之间，权威程度达到0.70以上，说明专家的意见建立在丰富的理论基础和实践经验上，可信性较高。4.1.1.4 专家意见的协调程度 评价指标在两轮专家咨询过程中的协调系数（Kendalls W）见表7。在第二轮专家咨询后，协调系数有所上升，在可接受范围内，且专家协调系数的显著性检验均小于0.01，说明专家对指标的评价结果具有一致性，结果可取。 表7 专家意见的协调程度系数Table 7 Kendalls Coefficient of Concordance指标数Wd.f.卡方P值第一轮530.37652391.4470.000第二轮470.55046506.4220.0004.1.2医院职能部门绩效评价指标体系构建4.1.2.1医院职能部门绩效评价模型的建立医院职能部门是医院医疗、行政等工作的事务性部门，在医院中扮演着管理者、支持者和服务者的角色，在医院运营与发展中发挥着的重要的作用。本研究以医院职能部门的功能特点和关键工作产出为导向，并结合关键工作环节的具体管理过程，同时遵循“以考核为基础，以竞争为手段，以激励为根本”的核心思想。构建了工作表现、精神文明、财务管理、综合管理、服务效果评价5个