现场管理_制造业车间管理培训教材

制造业车间管理 课程目录 一 如何找准生产管理人员职责定位 二 如何有效地推行精细化生产管理工作 三 如何成功地将精细化流程管理导入生产 四 如何精细化生产计划管理与异常控制 五 如何利用5S来做好精细化生产现场管理 六 如何进行生产设备全面预防保养 七 如何有效地挖掘与改善生产现场问题 八 如何有效控制生产成本 九 如何达到精细化生产柔性管理的境界 一 如何找准生产管理人员职责定位 1 生产管理人员的职责与角色认识 A 管理五原则1 精细化计划制订的进度表 辅教01 目标的明确分配资源策略或行动方案的精细化落实人选 明确细目责任2 组织的文化及构建扁平化组织 柔性化 辅教02 组织一个有效的组织 易于分工合作 3 领导是从品德做起指导作用激励作用协调作用同理心作用领导是确定所做的事是否正确管理是有效地把对的事情做好领导与管理的差别 辅教3 4 改善人际沟通的方法要有勇气开口态度诚恳提高自己的表达能力选择合适的时机积极双向地进行劝说 追求众人的成功 5 控制控制类型事前控制 事中控制 事后控制预防性控制和纠正性控制反馈控制和前馈控制集中控制 分层控制及分散控制 海尔的责任与检查的双重管理 辅教4 B 干部的管理功能 a 今日时代人类所面临的课题 1 从单一产品变成了系统组件 2 便捷 3 产品短小轻薄 4 竞争性 5 创新与变化 6 速度产生协同效果的条件 1 柔性化 2 自动化 3 流线化 4 资讯化 5 组织小组 小集团 活动 无缝衔接 C 各阶层干部必备能力的分配 公司结构工作内容企业的内部活动1 经营股东企业目的2 管理董事经营方针3 督导总经理决定政策4 作业指定具体计划经理拟定实施计划经营主任决定实施细则管理组长督导领班班长推行作业者作业作业 各阶层干部必备能力的分配 经营者管理者督导者 决断能力 待人技能 实务技能 D 干部的职责与角色定位 a 现代工厂所面临的课题 1 从人事管理变为人力资源开发 2 兼顾管理与技术 倾向技术或能力领导与管理 3 依角色定位来制订权责或职掌 辅教案例5 4 执行力取决于角色定位及能力产生执行力效果的条件 1 过程化 2 自动化 3 前置预测 准备及控制 4 信息透明化 5 有效地小组 小集团 活动 无缝衔接 6 责任锁定规范化 海尔 C 互赖期知彼解己统合综放56公众的成功双赢的思维4独立期3要事第一个人的成功12主动积极以终为始依赖期 成功有约八关照 7不断更新 8推己及人 1 2如何建立好管理的基础 设定公司业务 工作 目标 并将全公司的工作连锁起来 并且 为了达成其效率及效果 将日常的过程管理 有制度地 有组织地去实施的事情 其基本精神在维持工作的稳定 凡是落后进度或低于目标时 需及时纠正 A 何谓 日常管理 的维持 B 日常管理 项目管理在管理方面的关连表 C 重点管理的要义 20 努重力要在少数 80 努有力用在少数 80 成绩 20 成绩 日常管理 成效百分比 项目管理 问题百分比 D 利用限制理论来执行重点管理 限制理论 TOC 的三个部份一套问题分析与决策的方法 TOC思考程序 可用逻辑与系统化的方式回答持续改善所必需回答的三个问题 什么地方要改变 要改变成什么样子 如何做改变 一套日常的管理工具 以TOC思考程序为基础 可用来显著的改善重要的管理技能 例如 沟通 协调 授权 有效改变与团队建立 利用TOC思考程序所发展的创新应用新解 例如 生产管理 营销 设计 开发 采购 仓储 物流 专案管理 订定公司发展方向等 2 TOC的 节流 开源 环 LINK 与链条 CHAIN 的观念开源观主要衡量基础 强度大多数环的改善并无法改善整个链条整体改善不等于局部改善的总和节流观主要衡量基础 重量任一环的改善即可改善整个链条整体改善等于局部改善的总和 环 LINK 与链条 CHAIN 的应用 问题如何找出最弱的环 限制 如何做到统合综效的全面成功 3 限制管理的逆境正转法 受制力场产出化危机为转机化阻力为助力化限制为突破点化过失责任为改善责任化大家的责任为我的责任化不知为学习 4 压力 转变为 挑战 的选择 从压力转变为挑战从被动主动观望舍我其谁宿命积极参与沉默勇于发问无意愿多管闲事负面评价正面评价热心拥抱执行享受 5 限制驱导式现场排程的 管理技术 介绍 PushSystemDemandPullSystem从被动等受到的前推式生产转变为主动找需要的后拉式生产 PullIsBetterThanPush E 无过失责任主义的视野 用我的责任取代大家的责任 工作具有后拉式的主动性 积极找工作做 文件的分发不必签收也能做好 有任务感及使命感 1 3如何成为卓越的管理人员 1 一分钟的态度转变2 一分钟的能力提升意愿积累教训经验知难行易学习新知识人在情绪好的时候学习新方法产生好的绩效知行合一地执行帮助自己及别人产生好的情绪质与量并重悟出不同的结果 A 高效力的一分钟管理 3 一分钟的4 一分钟的基本技巧有效结果 一分钟同意的目标合乎人性一分钟中肯的赞赏产生兴奋与活力一分钟态度的惩戒效力高效果好 做好了 不是做完了 B 职务代理的落实与协作无缝衔接 工作轮调制度 b 职务三角滚动式自动代理 c 立体交叉 共同责任归属 d 主动及和谐 C 成功管理七要点 全心投入工作 不要三心二意 工作步调要快又准 专注于高附加价值的工作 多功能化地熟悉工作 统合综效 集中处理 众人成功 精细化地规划 简单化地工作 比别人工作时间长一些 丰田式的生产方式精华 辅教6 课程目录 一 如何找准生产管理人员职责定位 二 如何有效地推行精细化生产管理工作 三 如何成功地将精细化流程管理导入生产 四 如何精细化生产计划管理与异常控制 五 如何利用5S来做好精细化生产现场管理 六 如何进行生产设备全面预防保养 七 如何有效地挖掘与改善生产现场问题 八 如何有效控制生产成本 九 如何达到精细化生产柔性管理的境界 二 如何有效的推进精细化生产管理工作 2 1制造型企业的种类A 连续性生产 水泥厂 制糖厂 化纤厂 食品罐头厂及炼油厂 等等 生产管理重点 生产计划 n 2 010 000 Q 1 000 000 n 产品类别Q 产品数量 B 重复性生产 家电产品如电视机工厂 洗衣机工厂及脚踏车工厂 等等 生产管理重点 生产平衡 20 n 100 1 000 Q 10 000 n 产品类别Q 产品数量C 间歇性生产 机械制品加工厂 齿轮厂 铝挤型工厂 压铸厂及模具厂 等等 生产管理重点 生产排序 100 n 2 000 1 Q 1 000 n 产品类别Q 产品数量 2 2精细化生产整体工作的推进体系 生产策划与产品实现的日常管理体系a 六合一的同步协作程序文件 辅教7 b 有输入及输出的上下过程或工序的接口 c 采用流程 连贯各接口 全面精细化 d 将稳定后的第一时间对策纳入日常管理 e 将各环节的进出细部流程 返工流程 双向地精细描绘 尽量做到一看就懂 懂就会做 做就会做对及有信心有能力彻底执行 f 配合相应的作业指导书 检验规范及预测标准工时 2 3如何将生产管理的项目指标 目标 化 A 绩效管理是效率与效果的总和 a 绩效管理 等于 过程绩效评估 目标管理 b 绩效 包含效率及效果 效率 是指努力地把事做好 Dothethingsright 效果 是指做对的事 Dotherightthings c 统合综效 Dotherightthingsrighttherighttime 在关键时刻把对的事情做好 B 目标管理的精细化分解 包括日常管理 项目管理及机能别管理 日常管理 指SDCA是维持的工作效率 辅教08二次过程的PDCA改善 项目管理 指PDCA是改善的工作效果 机能别管理 是维持与改善的部门别分工综合指标效率 效果 C 绩效管理的连锁 a 如何双向地考核部属 同时又接受上级的考核 b 如何扮演好沟通者 协调者及说服者的双重角色 沟通协调 产生共识 才能有共同语言 才能成为同志 才能成为同事 做事才会有同力 最终是达成共同目标 D 目标管理的达标必需依托过程 1 过程必需精细化 2 过程必需要有阶段性中期控制 3 过程必需精细化锁定责任 4 过程必需精细化地滚动及预测式规划 5 过程必需阶段性预测 滚动式地前置准备 并彻底地精细化地执行 6 在成功的经验上 在失败的教训上累积经验 建立好有形的 企业的最宝贵资产 E 管理者稼动力的内涵 a 工时结构 a 工时结构 b 作业绩效之公式 综合 绩效 有效工时使用工时 标准时间 产出量 标准准备时间使用工时 有效工时实作工时 实作工时使用工时 b 作业绩效之公式 续 作业员作业效率作业时间利用率 效率 稼动率 作业员对作业之管理者管理效能努力程度 e 责任工时示例 总时间 每日 分钟 480厂长责任工时450课长责任工时30厂长责任除外工时 例 停电 440组长责任工时10课长责任除外工时 例 停机 430班长责任工时10组长责任除外工时 例 待料 390作业者责任工时40班长责任除外工时 例 质量问题 360产出工时3090管理阶层责任作业者实际负责损失工时 d 绩效计算及分析示例 以一名作业员为例作业者效率 92 3 班长绩效 83 7 组长绩效 81 8 课长绩效 80 0 厂长绩效 75 0 0 1分 件 3600件 480 90 分 360分 390 40 分 360分 430 10 分 360分 440 10 分 360分 450 30 分 360390 360430 360440 360450 360480 综合绩效 作业努力程度管理效能 75 总损失率 25 作业者责任 6 3 管理者责任 18 8 产出工时实作工时 480 360480 30480 90480 360390 实作工时投入工时 390480 92 3 作业效率 81 3 稼动率 2 4造成工作效率损失的微小事项 微小的作业中断与停顿时间2 3分钟的休息过仔细之作业不必要之整理中间休息 超时休息 提早收工不必要之闲谈作业中断 上厕所 不良重做过份扫除 整顿随意离座 2 作业速度的减慢作业动作不合动作经济原则笨手笨脚的工作缺乏工作干劲 3 忽视标准作业方法 忽视设备能力a 用较规定少或多的量进行工作b 加长或缩短加热或干燥时间c 拉长或缩短准备时间 LT d 减少或增加回转数 RMP e 减少或增加进刀量不按标准作业方式工作人机配置过松或不当 非标的做法一 二 4 管理者不当管理 开工时待机 待料过度打扰作业者机器故障 作业中断不必要之集会或训练资材不良之操作 注意 绝对不可矫枉过正 为了效率而将效果 结果或品质 忽略了 2 5设定良质目标的八大要点 确实可行数量明确时间限制行为具体安排优先具挑战性上下同意立刻行动 2 6如何将目标展开为具体的实施方案 质量政策逐次展开到目标管理 辅教09 目标管理的有效展开要因a 缩短指标考核的周期 今日事今日毕 b 日常管理目标能弹性地进出项目管理 c 80 的稳定项目当作日常管理 d 20 的不稳定项目当作项目管理 e 滚动式地调整项目与目标管理 f 部门别或个人绩效抵触团队绩效时 调整部门别或个人绩效 C 目标的展开宁可用重点实施要领 课及以下 到课及以下单位 因大致和课的内容类似 可不必夸张地谈到 项目 可以较简单的用 重点实施项目及其相应的目标值 来代替项目 使之更为精细化及更具体 控制及检讨的周期可以更加缩短及有效地调整 D 项目及重点实施细目之连锁 以此架构所设定的 项目 须全部以 重点实施细目 细目目标值 之形态 渗透到组织末端 有制度 有组织的 锁定责任到个人地推展业务 公司部课股班个人一面做好如上的衔接 一面推行 项目 或 重点实施细目 之规划 称之为 项目管理 之连锁 2 7如何有效的分解与达成生产管理目标 A 利用直通率来串连及分解车间管理目标a 何谓PMC 生产管理及控制 b 何谓直通率 长鹰辅教47 110 c 利用直通率作为团队绩效评估 d 不要利用直通率当作日常管理 成本高 很耗时 易生弊端 e 利用直通率当作团队的项目管理 B 直通率的应用技巧 a 当作查核表 辅教11 b 当作项目管理的持续改善 c 当作预测达成目标的项目管理 d 将实际生产绩效与预测直通率相互比较 找出缝隙 不良 加以改善 e 记录纠正方案及改善对策 整理出来 当作企业最宝贵的资产 也可以制成查核表 当作未来改善的参考 及制订新的责任归属或个人绩效 C 利用报告的分析与例会进行绩效管理追踪 a 绩效的分析报告与控制每日只将各单位之绩效统计出来 并书面呈送各级主管签名就算了 若仅如此做 则对整个绩效之提高没有什么助益 只有将 数据 变为 情报 深入分析检讨差异 进而采取改善行动 才是管理所追求的正途 b 作业绩效的分析报告不宜偏失 1 机械加工的分析 2 输送带式或小组的分析 3 手工作业的分析 4 机器使用率 利用率 的分析 5 标准工时 效率 效果 人均产能 报废率等绩效的检讨 改善与再标准化 c 作为奖工制度之基石 奖工制度之实施 一般必须满足下列条件 标准工时要能公开 甚至预测式地测订 应用的总工时等于最长工位工时乘总人数 应用的总工时应扣除难度或安全等宽放 完成之工作量 要能确实的记录 而绩效PAC制度必需能充分满足以上条件因奖工制薪资 工资基数 综合作业绩效同样的 管理及生产支援单位 技术 修护 生管 品管等 亦可依此制度 设计加权指数 作为绩效与奖工评价之基础 学习曲线 d 如何开例会 早会 效率 效果等绩效的前置预测及准备 检讨 改善 创新 再标准化 月会 以例会取代月会 通常总经理主持 周一 周四实施 物料需求会议 MRP 准备未来三天物料鉴审会议 MRB 检讨过去三天质量改善方针 项目 专案会议 课程目录 一 如何找准生产管理人员职责定位 二 如何有效地推行精细化生产管理工作 三 如何成功地将精细化流程管理导入生产 四 如何精细化生产计划管理与异常控制 五 如何利用5S来做好精细化生产现场管理 六 如何进行生产设备全面预防保养 七 如何有效地挖掘与改善生产现场问题 八 如何有效控制生产成本 九 如何达到精细化生产柔性管理的境界 三 如何成功地将精细化流程管理导入生产 3 1工业工程的领域 工作研究 时间研究 方法研究 其它 转下图 B A IE的工作研究简介 续 A方法研究细分为四种程序研究作业分析目视动作分析影片分析转下图 IE的工作研究简介 续 B时间研究细分为四种 是流程管理的基础 1 马表法 2 工作抽查法 3 时间公式与标准数据法 4 预定时间标准法 PTS MTA法ATMS法WF法MTM法其它法 1 2 3 4 5 6 8 3 2追求精细化先进的预定时间标准 PTS PTS的优点1 方便训练IE人员 并促进国际化先进有竞争力的作业标准化的达成 2 发展正确而有效的工作方法 并改善现有工法 3 选择合宜的工具 夹具及机械设备 3 2 1预定时间标准之优缺点 4 辅助产品设计开发 以作为制造技术同步开发的参考 5 不需评比 故可消除员工对学习曲线时间标准值之争议 6 平衡工作或人员间的工作量 以减少平衡损失 BalanceLoss 7 能快速而正确地预定建立各作业之标准时间 并早期平衡 8 建立公司内部常用或典型工作的 标准数据库与公式 成为一个俱有国际化竞争力的综合数据表 9 用马表或VCD复检 可以检视预定时间研究所得的标准时间之准确性 去除疑点却仍俱有国际化竞争力 10 同时完成方法研究与工作衡量 争取了宝贵的生产周期 PTS的缺点 1 使用PTS法之前 需先接受相关训练 并取得合格验证 否则 易生错误 2 使用PTS法之分析人员 需对工作之内容相当了解 3 必须相关部门成员集体培训 产生共识 4 程序时间 与 机械运转时间 无法由PTS来求算 而仅能由 标准数据与公式 与马表测时 来建立标准时间 5 约有十余种不同的方法 系统 故初学者都不易选择适用自己业务上之方法 需由资询师指导 通常采用MTM 2法或MODAPTS法 3 2 2MTM法简介 3 2 3MODAPTS 比较辅教12 3 2 4MTM 2数据卡的精细化精神 有39个数据 由1TMU至61TMU如下 辅教13 3 3从精细化动作引伸到简明的工序及流动的流程 3 3 1从动作到流程A 可分解动作或不可分解动作B 从动作到工序C 从工序到工位D 工位人数增减的应用E 从工位到流程F 从流程计算生产周期与交期G 宽放 平衡 节拍与生产周期 3 3 2流程的组合因素 工序或工位标准工时动作宽放移动或搬运等待或闲置单件流或小批量流的单位时间平衡调整设备或注意力的插入时间单位时间产量或人均产量标准化与绩效评估 改善 再标准化 辅教51 真正的学习 辅教54 改变的焦虑 3 3 3各种流程程序图介绍 辅教14 FlowProcessCharts 3 3 4从传统的静态群集布置改善到动态的流线化布置的研究3 3 5追求流线化布置的利润3 3 6流线化布置比群集布置容易发现有缝衔接 俱有QRQC的功效 方便改善 3 4从个人绩效提升到团队绩效的排拉法 a 排拉法的成败基础 仍然是动作改善法b 标准工时分为工序与工位两种工序标准工时无法灵活应用只有工位标准工时才能用在平衡产线c 因为内外在因素的影响 管理者必须随时调整工位数量 这时候 可分解动作就发挥了可以平衡产线的功能 管理者应随时计划好流线化布置 在各种状况下的柔性管理规划 辅教16 辅教16A 3 5浅谈流 流动 拉动 供应链 这是价值观的澈底改变凡是动的事物 才俱有高价值流动涉及流量与流速受内外在因素的影响 流量与流速一直在变 管理要做好变化中流量与流速的平衡 管理 就是如何将精细化流程导入生产柔性管理规划 G 卓越的管理者 将推动变为拉动 采取主动 而且还精巧地拉动一个供应链体系 3 6流程的优化与安全 优化就是竞争力 贵在利润极大化安全就是稳定与合格 贵在减少损失流程就是一条龙 直通率或团队绩效流程的优化 着眼在精实生产 IE与TPS流程的安全着眼在QRQC的控制与质量管理 课程目录 一 如何找准生产管理人员职责定位 二 如何有效地推行精细化生产管理工作 三 如何成功地将精细化流程管理导入生产 四 如何精细化生产计划管理与异常控制 五 如何利用5S来做好精细化生产现场管理 六 如何进行生产设备全面预防保养 七 如何有效地挖掘与改善生产现场问题 八 如何有效控制生产成本 九 如何达到精细化生产柔性管理的境界 四 如何规划精细化生产计划管理和异常控制 4 1后拉 预测及滚动式生产作业计划的实施瓶颈节拍制 DRB式排产 辅教18 后拉 预测及滚动式团队绩效生产排程 后拉预测及滚动式排程的特色 具有前置预测及准备的效果具有流动细而快 对策细而快的QRQC效果配合信息透明化的局域网 迅速确实必须配合今日事今日毕的日清日结管理具有缩短生产周期及柔性调动的功能必须配合不堆货 不等待 不走动等措施 4 2如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡 4 2 1如何化解瓶颈环节的制约A 瓶颈环节的优化是产线的重点管理 B 瓶颈环节先排产或先改善 C 瓶颈环节的最佳化便是生产节拍 D 工站间与工站间的瓶颈平衡技术 4 2 2瓶颈管理概念A 瓶颈就是限制 就是弱项 B 瓶颈是重点管理的对象 其改善也最具有附加价值 C 瓶颈是突破的重点 俟机改善或避开 D 瓶颈管理要从源头开始 例 产品开发端 工程开发端 客户端 市调端 营销端 采购端 供应商 周边环节 4 2 3如何解决瓶颈A 增加设备或人员 B 延长工时 C 并联 同步或细而快的排产 D 自动化 技术改善 工程改善 E 利用经济动作原理 做出优化或平衡 4 2 4生产负荷平衡A 流水线或加工流线的平衡 B 动作平衡 工位平衡与工序平衡 C 开发适当批量 流速 应用在流线化的节拍平衡 D 工站间与工站间的瓶颈平衡 4 2 5减少运输 等待及推货时间 缩短周期 A 低乘载高频率式的交货或厂内工序移转细而快 B 制造流程订出单件流或小批量定量生产的标准工时 C 减少人员或设备的堆货或等待 4 2 6提高生产管理系统的柔性A 设备不落地生根 能弹性布置 B 能够一个流混合生产 C 人员多寡的缓冲调度 D 多能功培养 适应变动 E 模组化产品设计 F 模组化设备设计 辅教19 4 3工厂的五大类运作分析 工厂的五大类运作作业 运输 无附加价值检验 无附加价值迟延 无附加价值储存 无附加价值80 属于无附加价值 辅教20 4 4运用U型生产线布置方式提高生产线的柔性 设备布置的流水线化 站立式作业 培养多能工取代单能工 人与设备分离 方便输入与输出的平衡控制 辅教21 辅教DVD 4 5通过快速换型技术 实现多品种少批量的生产切换 A 切换的种类换a 模具 刀具 夹具及治具的切换 b 基准变更的切换 c 装配生产成品 零组件 材料的切换 d 制造前的一般准备及产线平衡作业 B 快速切换的五个阶段1 将原来切换时间减半 2 朝向10分钟以内切换努力 3 朝向3分钟以内切换努力 4 朝向1分钟以内 一触即发的努力 5 不需要切换的境界 C 快速换型的概念和方案 D 快速换型 切换 的思维步骤 1 内外作业分离2 内作业转移为外作业3 缩短内作业时间4 缩短外作业时间5 零切换E 快速切换的法则 1 切换是平衡作业之一2 手可动 脚勿动3 使用道具不用工具4 不要与螺丝奋战5 不要取下螺栓螺丝的思维6 基准不要变动7 事前准备作业妥当 4 6如何建立及落实人均产量的团队绩效指标 团队绩效指标比较容易评估总体损益非直接劳动力 都属于无附加价值类从省人化提升到少人化的技术领导管理 辅教24人均产量 课程目录 一 如何找准生产管理人员职责定位 二 如何有效地推行精细化生产管理工作 三 如何成功地将精细化流程管理导入生产 四 如何精细化生产计划管理与异常控制 五 如何利用5S来做好精细化生产现场管理 六 如何进行生产设备全面预防保养 七 如何有效地挖掘与改善生产现场问题 八 如何有效控制生产成本 九 如何达到精细化生产柔性管理的境界 五 如何利用5S来做好精细化生产现场管理 5 1为什么五S是工厂管理的根本A 五S是看得到的 摸得到的 直接的 训练式的 比较适合开放式的学习环境 B 它是样板式训练 模仿性高 学习门槛低 C 五S的六大效益 P D C Q S M正好适合企业的全面生产绩效指标 D 五S与看板 目视化 颜色化的结合 有细而快的直观效果 E 五S可以依需求做出灵活的宣导 依程度做出深与浅的不同要求 5 2五S的核心与本质 五S活动的六大效益展开表 超链接 26 五S与六S与七S的区别 六S或七S是在五S的基础上增加了一项管理的重点 基本上是相通的 C 五S的推行方针与目标 决定了工厂五S的成败 尤其清扫的深度 决定了工厂五S活动的推进 是否丰收 5 3精细化生产的目视直观效果 广告牌方式的基本原理1 不要把不良品交给后制程2 由后制程向前制程领取规定数量的半成品3 前制程仅生产后制程领用的数4 目的是维持生产流速流量的稳定5 广告牌可做为微调及QRQC的手段6 用有限广告牌维持全制程平衡顺利 5 4如何利用看板目视管理 斑马线 27 广告牌目视管理一览表 电子看板 28 5 5如何利用目视管理来发布信息 A 目视管理的方式颜色先进先出 季节 不良品灯号 闪灭 找障碍 维修看板生产数量 SOP SI标识流程图 存量 产线影画VCD DVD 培训照片 录像带电脑 PPT 作业照片现物限度样本 首件 B 目视管理的功用1 认识 物料编号 2 警告 警戒 黄灯 趋势 3 判定 维修品 C 视觉化1 透明化视窗2 状态的视觉化浮筒 灯号3 故障地图4 状态的定量化标记5 颜色化 提案实绩等 D 目视管理的范例 加油方法TPM目视管理的要领 1 润滑方面的标示 2 仪表类的标示 3 品质目视管理的要领 超链接11 超链接12 超链接13 超链接14 5 6五S信息与卡片巡视术 走动管理 的手法 a 是工作上的 团队一体 b 卡片式现场巡视术 维持 现场稳定正常 的QRQC工具进行步骤 A 由主管率领干部赴现场巡视B 相关人员针对 现场三不 填写卡片C 展开卡片并建立卡片之主题标牌D 绘制巡视广告牌并公告之E 在QRQC之后 召集相关人员开会研讨对策 并整理 问题点对策表 3 卡片式现场巡视要领 A 卡片式特性要因图a 并非点贴以单字的卡片而是贴以写有短文 名词 动词 形容词 的卡片 b 短文内容是为达成特性要求之必要条件或固有技术 全员必须遵守者 或质量问题需要解决者 目的是维持顺利生产 卡片式特性要因图之基本结构 特性 修正之场合重叠贴以新的卡片 针对之图表 查核目前作法是否良好 特性值之图表 b 卡片式特性要因图的应用 制程顺序型 制程3 制程2 制程1 制程8 制程7 制程6 2 流程图型式 问题点 标准作业 A作业 B C D 次制程 卡片 3 设备图型式 A 卡片 3 设备图型式 B 卡片 5 7创建和应用不同的视觉控制工具 计算机区域连网 电子广告牌信号或数量 电子帷幕 插式广告牌 张贴或张挂式 告示 公布栏 固定或开放式 5 8五S的有效性 无给制兼职责任人员及小组的编组 由最高管理者授权及支持并独立作业 责任人员要有能力 经验 热忱与创意 经常活泼性带动 防止老化 交即奖惩 分布全厂 多用正面激励 多用图像 漫画 字体要大 七分钟发表录像 企划部集会发表 专案发表录像 课程目录 一 如何找准生产管理人员职责定位 二 如何有效地推行精细化生产管理工作 三 如何成功地将精细化流程管理导入生产 四 如何精细化生产计划管理与异常控制 五 如何利用5S来做好精细化生产现场管理 六 如何进行生产设备全面预防保养 七 如何有效地挖掘与改善生产现场问题 八 如何有效控制生产成本 九 如何达到精细化生产柔性管理的境界 六 如何进行生产设备全面预防保养 TRM 6 1设备管理的八大支柱1 提高综合稼动率2 间接部门的效率化3 品质保养4 自主保养5 TPM体制之建立6 技能教育训练7 计划保养8 个别改善 6 2数字化的设备综合效率管理 A 现场的基本数据 1 短暂停机件数 2 短暂停机损失时间 3 短暂停机调查件数 4 短暂停机调查工时 5 设备综合效率 设备时间稼动率 设备性能稼动率 良品率 B 设备稼动率管理及改善 短暂停机或空转损失分析 1 导致品质不良 4 限制操作台数 2 导致能源损失 5 导致工伤 3 降低稼动率 6 无人工厂最大致命伤2 速度损失时间分析不良或修理损失时间分析物料损失工时损失开机无产出损失时间分析 1 前置作业太长 2 加工条件不安定 3 作业技能不足 6 3设备的六大损失 辅教33 故障多前置作业调整太长空转短暂停机速度慢制程不良品多开机稼动率低 时间与性能稼动 6 4改善慢性损失 向零目标挑战 A 设备的六大损失改善B 零目标 零故障 零不良C 设备保养零故障的对策a 延长平均故障间隔MTBFb 缩短平均修理时间MTTRc 预测及管理MTBF及MTTRd 生产时间外保养 6 5设备初期清扫与困难源排除 零故障的五大对策 A 清扫 加油 锁紧 B 遵守使用条件 C 复原对策 D 改善设计上弱点 E 提高技能 TPM零故障的五大对策 辅教34 6 6自主保养的七步骤 初期清扫发生源对策清扫加油之查核总点检自主保养点检整理整顿自主管理之彻底 6 7设备保养点检表的有效设计 尽量采用计量的点检表计数点检表的设计与应用计量点检表的设计与应用点检表的时间控制设计与应用点检表与走动巡视看板的结合应用达成QRQC目的与看板的功效 课程目录 一 如何找准生产管理人员职责定位 二 如何有效地推行精细化生产管理工作 三 如何成功地将精细化流程管理导入生产 四 如何精细化生产计划管理与异常控制 五 如何利用5S来做好精细化生产现场管理 六 如何进行生产设备全面预防保养 七 如何有效地挖掘与改善生产现场问题 八 如何有效控制生产成本 九 如何达到精细化生产柔性管理的境界 七 如何有效地挖掘生产状态 7 1工厂有哪些常见问题 值得用精细化生产 A 忙的时间很忙 堆货 闲的时候等待 不够平衡 B 多样小批量生产 换产频繁 错误连连 效率低 C 业务改单 开发改变设计频繁 产线穷于应变 品管恐惧退货 抓得严 出货困难 客诉却不少 D 品管又无法预防出错 不良率及报废仍偏高 质量管理无附加价值 E 来料质量不稳定 离零缺点很远 G 经常欠料及待料 退料补料换料搬动频繁 H 维修走动频繁 7 2如何从4MIE来改善各个环节的问题 从流程来说明减少改正缺点的重要 人员 改正缺点的事后控制 跟预防品管来比较 需要更多的时间和人力 成本 设备 材料 方法 环境 输入程序输出 浪费多 资源运用 工作方式 密集式检验稽核检查或调整 产品 服务 或 不合格 合格 报废或修补 顾客 B 用多能工或动改法来提高效率平衡产线 用多能工 特勤小组 一专二精训练等来提升效率 平衡产线 用组织扁平化或职务轮调来增进彼此的业务了解 减少部门间的冲突 效率提升的激励方法 例如计件计时的互补 不合理的工艺改善 辅教35 动作经济22原则 C 适当配置机动单位 水蜘蛛 机动单位之运用 可机动支援生产线 弥补效率损失缺口 使生产顺畅或解决作业瓶颈 2 机动部门的组成与任期 由工艺熟练之资深多能工担任 任期1 2年 平时则安排于线外生产 修理或备料工作 D 培养多能工随时调整生产安排 横向组织变革 导入多能工的培训 多能工的有效做法 a 前工位能力培训 b 后工位能力培训 c U型布置多能工的有效利用性 d 生产线操作职务轮调 e 与QC检验员 品管员的职务轮调 7 3如何利用组织变革来推行精细化生产 横向组织变革的意义与做法纵向组织变革的意义与做法成功的组织变革首重在发起阶段的人性化组织变革实战a 前置准备b 宣导 激励 思想工作 甄选c 利益重分配规划与试算发表d 多能工培训 绩效考核 生涯规划 辅教22组织变革 7 4直通率用于精细化生产 与限制理论配合作业 将ISO TS16949的APQP 同步工程的做法 引用到精细化生产上 辅教37 C 将上一个工位的不输出不良 与下工位的不接收不良 结合成无缝衔接 D 三不政策的落实 要借重多能工培训 E 直通率的步骤 预测 实绩 比较 纠正方案及改善对策 必须按部就班地整理出来 最后制定出标准化的查核表 方便日常管理绩效的提升 辅教10 F 利用直通率做好持续改善的项目管理 G 利用直通率提升日常管理绩效 H 利用直通率做好项目管理与日常管理的碰撞 提升碰撞的频率 速度与绩效 课程目录 一 如何找准生产管理人员职责定位 二 如何有效地推行精细化生产管理工作 三 如何成功地将精细化流程管理导入生产 四 如何精细化生产计划管理与异常控制 五 如何利用5S来做好精细化生产现场管理 六 如何进行生产设备全面预防保养 七 如何有效地挖掘与改善生产现场问题 八 如何有效控制生产成本 九 如何达到精细化生产柔性管理的境界 八 现场成本控制为企业生存的根本 8 1运用产出观的思维来节约成本 成本观 与 产出观 导向的生产管理优先顺序考量 产出观的管理重心是 放在瓶颈或限制的管理上 达到四两拨千斤或事半功培的效果 8 2价值观的成本导向 辅教38 消费者导向 外部客户 次制程导向 内部客户 过程导向 供应链连锁 8 3毛产能为理想标准的追求 辅教38 8 4质量成本的重要定义 辅教40 内部失败成本外部失败成本鉴定成本预防成本 8 5降低制造成本的主要途径 减少设备及人员不稼动率时间 即等待 减少设备及人员的不