生产管理知识_生产线布局培训课件

2019 12 29 1 生产线布局 2019 12 29 2 精益生产五项基本原则 价值 VALUE 决定于客户是否愿意为了它而付钱 价值流 VALUESTREAM 从产品设计到客户服务的所有活动的描述和鉴别 都需要消除非增值活动 流畅 FLOW 消除所有工序的阻滞使价值流 流畅 而没有中断 拉动 PULL 通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的流动的一种能力 尽善尽美 PERFECTION 通过持续改善的应用 来提倡 第一次就做好 的一种能力 2019 12 29 3 大规模生产方式1 采用推动生产方式2 车间布局是按功能区划分 3 相同类型的机器摆放在一块 4 大批量的生产 5 机器适合于大批量生产 6 工序中间容易堆积库存 7 未实现作业标准化 8 工人一般只会一种操作 9 没有或只有个体的作业改善活动 精益生产方式1 采用了看板管理 拉动生产方式2 车间布局U型布局 3 不同类型的机器摆放在一块 4 实现了单件流的生产 5 机器小型化 6 工序中间很少甚至没有库存 7 实现了作业标准化 8 对工人实行了多技能培训 9 具有完善的作业改善活动制度 大规模生产和精益生产方式的区别 2019 12 29 4 看谁摘的果子最多 6 2019 12 29 5 6 标准 缺陷减少5倍 缺陷减少11倍 缺陷减少26倍 缺陷减少68倍 PPM等于多少 PPM 2019 12 29 6 一 生产产生的不良引起的浪费任何产品的不良都是浪费的一个主要来源 鉴别七大浪费 2019 12 29 7 2019 12 29 8 二 运输中的浪费具有代表性的是 有些项目总是无工作性质地移动 时间花费了在路途中 这是浪费 鉴别七大浪费 2019 12 29 9 库存代表着某些项目正等待某些事情的发生 这里的浪费表现在 和保存着这些项目来等待有关联的成本 对这些项目无增值而导致时间的损失 安全库存是为了保证生产部门的正常运作和弥补不良品的损失而存在的 但是安全库存不能够超出它们的正常需要 三 来自库存的浪费 鉴别七大浪费 2019 12 29 10 2019 12 29 11 公司有时会生产比他们可能卖出去的更多的产品 因为他们想要建立库存 作为一个安全保证措施来防止可能出错而造成的后果 或者因为他们想要保证他们的设备和设施的运转 无论什么原因 没有直接的需求就生产的产品都是浪费 如果有些项目的需求没有了 那这时 这些项目将不得不被放弃或者降价处理 其间 它们储存在仓库里 造成成本的增加和库存的浪费 四 来自生产过剩的浪费 鉴别七大浪费 2019 12 29 12 时间等待的浪费是很容易被鉴别的 它有很多的表现形态 包括有 为定单而等待为批准而等待为零部件而等待为物料而等待为前面过程中叙述的项目而等待为设备的维修而等待 五 来自时间等待的浪费 鉴别七大浪费 2019 12 29 13 工作本身产生的浪费 当机器不正常运作而使操作人员需要花额外时间 或当操作人员出于习惯或花了过多的时间使清洁工作超过了规格的要求 多余的检查也是过程浪费的另一个表现形式 六 来自工序不当的浪费 鉴别七大浪费 2019 12 29 14 人们在工作设置中经常将工作中的动作搞混乱 实际做的动作和工作要求的动作往往是不同的 作为一个确定的目的 工作是要作为一组精确的动作来考虑的 哪些是增值的 那些是不增值的 一个人在每天的恒定的工作中 例如一个很忙的人 可能实际上只是很少一部分是增值工作 工作中的不需要的动作被认为是浪费的 不增值的 七 不需要的动作的浪费 鉴别七大浪费 2019 12 29 15 生产布局前的准备工作 产能评估生产线顺流库存周转评估 2019 12 29 16 生产线布局类别 定位原则布局工艺原则布局产品原则布局成组技术 单元式 布局 2019 12 29 17 定位原则布局 定义 将原材料和设备按照使用次序和移动的难易程度在产品的四周进行生产起源19世纪初亨利福特的汽车装配线 2019 12 29 18 定位原则布局 使用范围 批量小体积大布局特点以产品为中心不考虑物流成本和复杂程度 2019 12 29 19 工艺原则布局 定义 将相似的设备或功能集中放在一起的布局方式也称车间布局 如车床车间使用范围生产设备密集型设备专业性自动化程度高资本密集型产品重量轻 2019 12 29 20 工艺原则布局 案例 玩具厂有8个车间 采用物料集中搬运方式 每次只能搬运一个周转箱 车间之间运输成本为1元 每隔一个车间增加1元 2019 12 29 21 工艺原则布局 12345678 车间之间的流动表 次数 2019 12 29 22 玩具厂各车间年物流成本示意图 2019 12 29 23 工艺原则布局 问 金额如何计算出来的 组合布局方法或排列有多少种 如何排列的才是有效的 2019 12 29 24 工艺原则布局 成本矩阵 方案一 总成本合计3474 12345678 2019 12 29 25 工艺原则布局 布局第一个方案 2019 12 29 26 工艺原则布局 成本矩阵 方案二 总成本合计3376 12345678 2019 12 29 27 工艺原则布局 影响工艺原则布局的因素 管理者思想工艺之间关联环境要求 如隔壁车间的环境污染造成车间的环境洁净度物流复杂性设施条件等等 2019 12 29 28 工艺原则布局 系统布局设计 SLP 可是往返次数与权重表 2019 12 29 29 工艺原则布局 2019 12 29 30 工艺原则布局 医院相关图 1 3 5 2 4 6 2019 12 29 31 工艺原则布局 医院总体合理布局图 2019 12 29 32 工艺原则布局 布局方法设部门或工艺有n个布局方案 n 2019 12 29 33 例 最初按工艺原则的布置 A B C 原材料 2019 12 29 34 零部件移动路线矩阵 机器部件123456789101112AxxxxxBxxxCxxxDxxxxxExxxFxxxGxxxxHxxx 2019 12 29 35 调整的零部件移动路线矩阵 机器部件124810369571112AxxxxxDxxxxxFxxxCxxxGxxxxBxxxHxxxExxx 2019 12 29 36 按成组技术布置的方案 2019 12 29 37 产品原则布局 定义 根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式产品的加工 生产 过程的路径是直线型也称装配线布局特点 物料的直线运动连续的重复性生产标准化 专业化生产原材料 半成品 成品一致性高 2019 12 29 38 产品原则布局 适用范围大批量 同质性生产产品需求足够稳定流水作业 2019 12 29 39 产品原则布局 生产平衡规划作业工序和生产线节拍趋于一致 使流动速度最快步骤 用流程表明确作业先后关系工作站 工序 周期 生产节拍Ct 每天的工作时间 每天的产量求出工作站理论值Nt T CtNt 工作站理论值 T 完成作业所需的时间总量 就生产而言Ct越大越好 还是越小越好 就生产而言Nt是怎样的数值较好 2019 12 29 40 一个典型的工作日是包括两个班次的 每一个班会有9 5个工作小时 那么 这个工作日每一班就有9 5 60 570分钟 也就是说 每个工作天是1140分钟 如果按照工作单 每天应该生产160K个产品 那么 每天有效时间每天须生产数 1140分钟 0 007分钟 产品160K个产品换句话说 每分钟生产140单位的产品 节拍时间 节拍时间 2019 12 29 41 产品原则布局 4 进行作业活动分配 作业活动分配到各工作站 5 向工作站分配作业 作业活动在工作站内分配 6 评估装配线平衡后的效率E T Na Ct E 装配线平衡效率T 完成作业所需的时间总量Na 实际工作站数Ct 生产节拍7 如果不理想 重复第4步骤 就生产而言E是怎样的数值较好 2019 12 29 42 产品原则布局 案例一玩具厂的玩具车在流水线上作业 每天需生产500辆 每天生产时间为420分钟 生产步骤及时间如左表 2019 12 29 43 产品原则布局 解题第一步 画出流程图 A D B E C I H F G J K 2019 12 29 44 产品原则布局 第二步 计算工作站周期 节拍 Ct 每天的工作时间 每天的产量 60秒 420分钟 500辆 25200 500 50 4秒 辆第三步 计算理论工作站数Nt T Ct 195秒 50 4秒 3 87 4站 2019 12 29 45 产品原则布局 第四步 选择作业分配工作 以后续作业数量多少安排作业 2019 12 29 46 产品原则布局 第五步对工作站安排作业 工作站周期 50 4秒 2019 12 29 47 产品原则布局 工作站分布 以后续作业数量多少安排作业 5个工作站 2019 12 29 48 产品原则布局 第六步 计算平衡效率 T Na Ct 195 5 50 4 77 第六步 评估通过计算 不平衡或空闲时间达23 最多空闲时间有41 4秒 评估结果不可接受 2019 12 29 49 产品原则布局 布局第二方案 作业时间最长原则 2019 12 29 50 产品原则布局 依据作业时间最长原则进行平衡分配 2019 12 29 51 产品原则布局 作业时间最长原则计算平衡效率 T Na Ct 195 4 50 4 96 作业时间最长原则评估通过计算 不平衡或空闲时间达4 有6 6秒的闲置时间 且第一个工作站最多空闲时间5 4秒 评估结果可以接受 2019 12 29 52 产品原则布局 工作站分布 以后续作业数量多少安排作业 5个工作站 工作站1 工作站2 工作站3 工作站4 2019 12 29 53 1 何谓精益生产方式 LeanProduction 精益生产 1960年代开始 以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式 以低成本 高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场 引发了美日之间长达十年的汽车贸易战 JIT 因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 精益生产 并对人类的生产革命产生了长远影响 2019 12 29 54 JIT的基本思想是 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 故又被称为准时制生产 适时生产方式 看板生产方式 JIT的核心是 零库存和快速应对市场变化 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作 所以 精益是一种减少浪费的经营哲学 JustInTime 适品 适量 适时 2019 12 29 55 不同力量主导的生产方式比较 2019 12 29 56 三种生产方式比较 2019 12 29 57 2 现代生产组织系统 全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动 TQM精益质量保证 柔性生产系统 现代IE运用 生产与物流规划 TPM全面设备维护 产品开发设计系统 均衡化同步化 精益工厂挑战七零极限目标 2019 12 29 58 3 精益生产追求的目标 7个 零 目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 2019 12 29 59 佳能的重生 佳能将组装工厂从中国迁回到日本面临着巨大的成本挑战 以2003年为例 中国劳动者的平均月工资为126美元 日本劳动者的平均月工资为3737美元 后者是前者的30倍 从1998年到2002年 佳能在日本将6 6万英尺的传送带弃而不用 加上其它方面增加的成本 佳能在日本的生产成本比在中国生产的总成本大大增加 从1998年到2003年 单元生产方式帮助佳能减少了2 7万个劳动力 同时提高了劳动生产效率50 节约了72万平方米的工厂面积 使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个 削减了2 8亿美元的房地产成本 尽管佳能在日本生产的产品价格比中国生产的产品价格要高 但由于质量和性能品种的优势 需求量增长迅速 利润大大增加 2004年7月份 截至6月30日 一个季度的利润就增长了30 达到以30亿美元 这将是佳能边续第五年刷新利润纪录 单元生产方式起到的作用是巨大的 佳能目前在华的生产公司均采用单元式生产 其创新之意在于 在一个 单元 即一个团队之内完成单项产品的全部生产和装配过程 同时可根据订单的变化 随时调整团队的数量和规模 像拼装件一样可大可小 伸缩自如 2019 12 29 60 成组技术 单元式 布局 单元生产方式 cellproduction 于20世纪末首先诞生于电子产品装配业 是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式 也有学者将其称为 细胞生产方式 因为它就像人体中的细胞一样 单元式生产方式在上世纪90年代被戴尔计算机 松下电器 佳能公司 奥林巴斯 理光公司广泛采用 取得了供货周期缩短70 人员消减40 生产线缩短65 的成绩 这种被西方企业称作 看不见传送带 的生产方式消除了大量生产浪费 使全员意识革新 充满活力 从而为企业发展抢得先机 2019 12 29 61 1 两手空闲 具体操作中 出现两只手均无事可做的时间段的浪费 工厂十二个动作的浪费 2 单手空闲 具体操作中 出现两只手均无事可做的时间段的浪费 3 作业动作停止 具体操作中 因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费 2019 12 29 62 4 动作太大 动作幅度超出 经济动作 的范围 5 左右手交换 因零件 工具等位置不合适 导致拿取 使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费 6 步行多 空手或移动距离过长等无价值的步行的浪费 工厂十二个动作的浪费 2019 12 29 63 7 转身角度大 超出 经济动作 范围而导致的浪费 8 移动中变换 状态 因零件 工具等位置不合适 导致拿取 使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费 9 不明技巧 不了解作业技巧而导致的时间浪费 工厂十二个动作的浪费 2019 12 29 64 10 伸臂动作 超出 经济动作 范围而导致的浪费 11 弯腰动作 超出 经济动作 范围而导致的浪费 12 重复 不必要动作 因操作顺序设置不合理 导致重复的或者不必要的各种动作浪费 工厂十二个动作的浪费 2019 12 29 65 经济动作 经济动作范围 下限位置 上限位置 适合作业区域 最适合作业区域 2019 12 29 66 质量总成本区域图 质量总成本曲线 质量最适宜点 质量改进区 质量控制区 质量过剩区 内外部故障成本 70 预防成本 10 内外部故障成本 50 预防成本 10 内外部故障成本 40 预防成本 50 2019 12 29 67 成组技术 单元式 布局 定义 通过识别和发掘零部件的几何形状 以及生产工艺上的相同性或相似性来降低系统的信息量特点 将不同的机械组成加工中心 对形状和工艺要求相似的零件进行加工 在不同产品间灵活 快速的转换 由一部分机器完成大部分加工 减少人员 搬运 调试 空间等消耗适用范围 小批量或单件生产 2019 12 29 68 成组技术 单元式 布局 单元生产是精益生产的一个模块 它是当代最新 最有效的生产线设置方式之一 为日本以及欧美企业所广泛采用 这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好 因此被誉为 看不见的传送带 2019 12 29 69 成组技术 单元式 布局 单元式制造要求单元内实现单件制造 即在单元中无产品队列 各生产设备或人工操作按照订单需求调整生产速度并进行协调 消除生产瓶颈 2019 12 29 70 成组技术 单元式 布局 优点 改善人际关系提高操作技能减少在制品和物料搬运缩短生产准备时间减少零部件移动时间减少机器设备的调整时间减少在制品库存容易控制容易自动化 2019 12 29 71 成组技术布局的缺点 零部件分族不易工作单元平衡较差工人的技术培训要求高投资增加 2019 12 29 72 该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理 这是一个功能区平面布局图 因此造成它的物料流动的方向是向前向后式 是无序的 存在物料列队等候的状况 加工车间 2019 12 29 73 单元1 单元l2 单元3 在这里 物料的流动是单向的 没有返回 没有运输的浪费 非常简洁的行程安排 单元平面布局图 2019 12 29 74 按成组制造单元布置 L D D G G L P G L L 原材料 成品库 单元1 单元2 单元3 G D L 车床 钻床 磨床 成组生产单元布置示意图 2019 12 29 75 成组技术 单元式 布局 快速换模 Sumeddo SingleMinuteExchangeofDies SMED是将换线时间缩到最短的一门技术 SMED在50年代初期起源于日本 由ShigeoShingo在丰田企业发展起来 他帮助丰田公司把产品切换时间由4小时缩短为3分钟 2019 12 29 76 快速换模八步法 成组技术 单元式 布局 2019 12 29 77 80 改进机会来源于现场管理10 来源于设备本身5 来源于工夹具5 来源于产品设计 快速换模改进机会 成组技术 单元式 布局 2019 12 29 78 過道寬度參考表 2019 12 29 79 单元式生产之不适应性 不是任何加工组装车间或处理车间都能完全规划为围绕产品的单元式制造模式 例如 组装注塑和锻压部件的车间内不可能为每一产品系列单元各自配备注塑机和锻压设备 但最后组装程序可以按产品系列做单元式安排 并提供零部件缓冲储备以保证生产顺畅 2019 12 29 80 重新布局的时机 新建工厂需要重新布局原先考虑不充分生产规模变动产品规格变动 大型化或小型化 产品更新 导致工艺变化技术进步 2019 12 29 81 布局调整方法 实施步骤对零件进行分类 导入零件编码识别零件物流类别进行机器和工艺分组 建立单元 工艺原则布局 工艺原则布局 2019 12 29 82 布局变换比较 操作者被分开 没有机会交流 操作者可以交换 或增减操作人员 经过训练的工人几乎可以自动平衡 以不同的生产数度进行生产 2019 12 29 83 布局变换比较 操作者被围起来 没有机会与第三个操作者一起工作以提高产量 操作者可以相互帮助 可与第三个人一起工作以提高产量 2019 12 29 84 布局变换比较 直线型很难平衡 U型很容易平衡 2019 12 29 85 生产线布局的原则 统一原则最短距离原则物流顺畅原则立体空间利用原则安全满意原则灵活机动原则 2019 12 29 86 布局形式 2019 12 29 87 一字型布局 设备配置按物流路线直线配置 扩大时只需增加列数即可 回收材料与垃圾可用皮带传送 2019 12 29 88 S型布局 当有需要从侧面进行工具与物料的装卸时使用 对于有组装与焊接等需要的生产线比较有效 2019 12 29 89 T型布局 基本上是L型布局的变型 由于空间原因 中央以物料主线为主 两端瑞引入物料组装很多零件的产品时有效 2019 12 29 90 U型布局 多能工 也叫巡回式布局 目的是物料与人的作业路线一致 提高品质责任与作业效率 高度柔性多技能员工允许富余生产能力 2019 12 29 91 U型布局的八大原则 进出料一人担当 组成一个流生产的布局 按工序排布生产线 生产速度的同步化 多工序操作不是多机器操作 作业员多能工化 移动式作业方式 机器设备小型化 把U型线连起来 消除孤岛 2019 12 29 92 选用适合U型布局的设备 三不原则 不落地生根 不寄人篱下 不离群索居 容易差遣原则 小型化 流动化 有弹性 变换快 买裸体设备 只具基本功能 门当户对 不用巨舰大炮 设备要流动 管线不象葛藤 像 快餐车 出入口同位置 2019 12 29 93 O型布局 人是坐式作业的并不移动 中央空间用于维护 并可以集中工装夹具 之后发展为周期移动的装配合turntable 2019 12 29 94 布局的评估 主要评估内容 是否存在物流的逆流是否充分利用作业面积 2019 12 29 95 布局的评估 顺行率顺行率 100 平面工艺流程中 是顺行 为逆行 对策 研究将 工序合并的方法与对策 将逆行部分与前工序合并实施 一个流 改善 并配合工装设备的改造 2019 12 29 96 布局的评估 移动接近率1m以内的移动次数移动接近率 全部移动次数 A D E H G J K 1m 5m 3m 1m 1m 3m 3m 练习 2019 12 29 97 布局的评估 是在滞品 100 工艺的同步率 2019 12 29 98 布局的评估 面积利用率 100 建筑物的空间也需要考虑 进行平面利用 如1楼的办公室和休息室 也需算入面积中 生产相关的面积 生产设备 办公室也包括 中间在制品 进出料的堆放区也可作为计算内 包括改善全部的對象在內 2019 12 29 99 布局的评估 半成品及中间品周转库存的占地面积与生产面积的比例 面积损失率 在滯品 中间周转库面积生产相关面积 100 2019 12 29 100 布局的评估 人均生產面積利用率 生產用面積生產人數 100 2019 12 29 101 能做出标准作业的生产线要能看得出 制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费要明确 生产步调 在制品数量的明确化 作业者的动线必须保持顺畅 生产线应简洁明了 无死角 无隐藏的角落 标示明确 生产线的布置要点 2019 12 29 102 没有浪费的物流生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来 加以考虑项目 中间库存品的位置堆置方法搬运路径 主要原则 要先进先出快速流动前后关连生产线尽量靠拢过来 生产线的布置要点 2019 12 29 103 信息的流动信息的来源要一元化信息应尽量用目视管理呈现信息要能及时反映出来信息要让生产线全体了解信息的传递流向应与物流方向一致 生产线的布置要点 2019 12 29 104 少人化的生产线 U型 或 C型 布置作业员应同一个方向走动让加工的动作尽量由机械来完成操作员应一人多岗多制程化 减少瓶颈工序 工序间应易于合并 生产线的布置要点 2019 12 29 105 能够做全数检查的品质保证 全数检查的做法必须建立在生产线上 设备要朝防错机构的方式来改善 生产线上的照明及作业条件环境应良好 必要的检查标准要在生产线上呈现出 生产线的布置要点 2019 12 29 106 安全性机械的加工动作点 必须远离双手可达的范围之外通路设法去除踏台 突出物或有动作的机械 使工作时容易步行避免误动按钮消除落下物 保持整洁提供舒适的作业环境去除临时管线 生产线的布置要点 2019 12 29 107 工厂全体整体工厂的布置考虑项目 原材料 零件的收料地点 水电动力供应点 搬运预备扩充的生产空间 生产线的布置要点 2019 12 29 108 1 多能工 一人多岗制2 作业标准化 改善的前提3 少人化 有弹性的组织4 辅助人员 做非标准的工作5 团队协作 荣辱与共 一个流制程中的人员 2019 12 29 109 搬运 调查距离路线搬运主题或人员时间次数方式方法重量和数量工具改善机会 2019 12 29 110 搬运 调查目的 找出真正最需要改善的点不只是针对某一物或一作业员而改善 2019 12 29 111 搬运 评估 活性系数 越低越不灵活 搬运成本越高 2019 12 29 112 搬运 改善距离路线搬运主题或人员时间次数方式方法重量和数量工具 2019 12 29 113 1 单件流动制程中应实现产品的单件流动 避免出现在制品堆积 使得产品品质更有保障 2 物品不能落地3 交通的改善物流的道路通畅可使物料流动时不受阻碍 同时在生产线变动时能更快速切换 4 可流动的周转