生产管理知识_问题解决与工作改善-生产线平衡

1 問題解決與工作改善生產線平衡 葉子明 白凡芸 2 問題解決之模式 問題之確認 確認問題 共識 現況了解 6W 主題之選取 選取標準 共識 問題之解析 問題點之區分 魚骨圖 系統圖 所需數據之收集 查檢表 數據之整理 分析 表示 圖表 柏拉圖 要因分析與選擇 共識 步驟一 步驟二 3 可行對策之產生 列出所有可能的對策 腦力激盪法 KJ法 對策之分析與評估 系統圖 評估標準 解析出可能的對策 共識 步驟三 步驟四 對策之選擇與計畫 選擇最佳之對策 選擇標準 共識 執行計畫 評估標準 主管之核可與支持 管理運用 執行 計畫之執行 行動分析 工程表 督導 數據收集與分析 步驟五 4 評估 評估標準 品質 成本 進度 評估之結果 共識 問題點之提出 腦力激盪 步驟六 步驟七 改進對策之提出與執行 問題點之再分析 腦力激盪 共識 改進對策之提出 腦力激盪 共識 改進對促之執行與追蹤 管理 標準化與實施 效果確認 標準化 步驟八 5 改善 做不好有三大原因 一 容易自滿自以為自己做得很好 沒有什麼需要改進的二 推卸責任在檢討問題時 大家都一再的推卸責任而無法找到問題的要因三 掩蓋問題人都有掩蓋問題的習性 又如何能進一步做改善 6 改善 的層次 自我改善習慣是人類最大的敵人 人人都可以從事改善 QIT組成品質改善小組 以團隊合作的方式進行改善QCC工作相近的同仁組成品管圈 進行改善專案改善組成跨部門之專案小組 以專案管理的方式進行改善方針管理以跨部門管理的運作及方針管理來進行重大的突破與改善 7 改善的基本信條 經常否定現況 才會有心去改善不要總是找推託的理由 何不思考如何改善不要怕錯 貴在立即而徹底的去改善 問題 是蓋不住的 應該正視它 改善它在作法上不要執著於原有的觀念及想法 應捨棄不合時宜的觀念與想法不要太迷信經驗 不妨試試別的方法處處都有改善的地方改善是你 我 大家的責任 8 改善的基本信條 續 改善是不用花費太多金錢的不要因事小而不為 只要有一點點成效就去改善經常問 為什麼 追根究底以找出真正的原因 然後徹底的去消除改善要有方法 有手法 效果才會好智慧是無窮的 用智慧來解決問題三個臭皮匠勝過一個諸葛亮 團隊合作效果好改善是永無止境的 9 工作改善七手法 防止錯誤法如何避免做錯事情 使工作一次就做好 動作改善法依動作經濟原則改善人體動作的方式 減少疲勞使工作更為舒適 更有效率 流程程序法標示出所有加工 搬運 檢驗 延遲等步驟 為製程分析最基本 最重要的技術 可降低隱藏成本 6W分析法 What 工作目的何在 Who 由誰操作 Where 工作地點何在 How 如何操作 When 何時做 Why 為何如此操作 10 工作改善七手法 續 人機配合法分析作業員與機器之配合關係 找出閒餘能量改善之雙手操作法雙手同時使用之目的在於避免單手負荷過多 另一隻手卻空閒浪費 雙手並用可以有效的降低作業時間 工作抽查法藉由工作抽查了解操作者或機器的空閒時間及工作時間佔總時間的比例 11 QC七大手法 特性要因圖 魚骨圖 對於結果與原因間的關係 以箭頭連結 詳細分析原因或對策的一種圖形 查檢表為了便於收集數據 使用簡單記號填記並予統計整理 俾作進一步分析或昨為核對 檢查之用 柏拉圖根據所搜集之數據 按不良原因 不良狀況 不良發生位置等不同區分標準 以尋求佔最大比例之原因 狀況或位置 12 QC七大手法 續 直方圖將所收集來的測定值或數據之全距分為幾個相同的區間作為橫軸 並將各區間內之測定值所出現次數累積而成的面積 用柱子排列起來的圖形 散佈圖為研究兩個變量間之相關性 而收集成對兩組數據 以點來表示出二個特性質之間相關情形 層別法為區別各種不同原因對結果之影響 而以各別原因為主體 分別作統計分析的方法 管制圖一種以實際產品品質特性與根據過去經驗所判明的製程能力的管制界線比較 而以時間順序用圖形表示 13 新QC七大手法 親和圖 KJ法 從混沌狀態中收集資料 依相互的親和性逐次群組結合 使要解決的問題能夠明確化的方法 親和圖是用來收集組織事實 事件 意見 點子及問題的工具 關連圖針對各種複雜因素糾纏一起的問題 將其因果關係明確化 以找出解決問題的方法 系統圖將事項間的關係透過系統化展開做成目的 手段的樹形圖 以提示事項的全貌 明確事項重點 由目的及達成這些目的所需之手段且具有層級的圖形 矩陣圖由問題的事向中找尋相對的要素 藉由二元配置關係中的交點 探討問題所在及型態 並提出解決問題的構想 14 新QC七大手法 續 箭線圖將推行計畫之各項作業項目 依其從屬關係之順序連接 構成一作業網 藉此擬定最適當的日程計畫 有效地管理進度的方法有 1 計畫評核術 ProgramEvaluationandReviewTechnique 2 要徑法 CriticalPathMethod PDPC法 ProcessDecisionProgramChart 過程決定計畫圖 事前預測每一個過程的結果 事先盡量採取各種防範措施 並隨著事態的發展 一面進行預測 並同時作修正 使結果導向預期的目標 矩陣數據解析法在矩陣圖上 要素間的關連能夠以定量化來表示 即是將排列在矩陣圖的中多數據 經過計算分析 得到簡化整理的方法 15 IE七手法與QC七手法之差異 IE七手法著重客觀詳盡瞭解問題之現象 以及改善方法之應用 以期達到改善的目標 QC 新QC手法著重問題的分析與重點的選擇 對如何加以改善則較少可應用 IE七手法可彌補QC 新QC手法的不足 而達到相輔相成的效果 IE的已經發展90年 改善的工具很多 並非只有這21項手法 16 PDCA循環與IE手法之活用 特別常用 常用 17 PDCA循環與QC手法之活用 特別常用 常用 18 生產線平衡 LineBalancing 19 生產線平衡 生產線平衡的目的在於獲得工作時間相同 或接近 的工作群組 可使生產線過程中的閒置時間最小 以更有效率地運用機器與員工種類 安排適當的人數安排適當的工作站數目名詞說明生產線效率 實際投入且為有效生產的時間比率週期時間 C 允許每一個工作站 完成一批單位產品的最大時間 20 生產效率之實例演練 生產線效率 21 生產效率圖解 閒置 作業 作業時間 作業名稱 生產效率 總作業時間 總投入工時 22 安排適當人數 步驟一 依生產計畫 展開每日某一產品之生產數量步驟二 決定生產線效率步驟三 計算生產線之總需求人數 N 步驟四 安排每一作業 作業 之作業人數 23 實例演練 1 2 假設每日生產700個 生產效率訂為95 則該生產線總共需要24人 24 實例演練 2 2 分配各作業應配屬之作業員數目 作業1 1 25 480 700 1 83 作業2 1 38 480 700 2 02 25 生產線平衡後之瓶頸作業 2個作業員 480分鐘 1 38分鐘 696件 天可利用加班 增聘兼職員工 推放在製品 合併部分工作至作業1 3 改善作業2之操作方式等 以補足每日700件產品之需求 26 安排適當工作站數目 如何將組裝流程分割成數個子流程或數個工作站生產線平衡步驟畫出各作業之前後關係圖決定週期時間C 每天就業工時 每天需求生產量決定理論上最低工作站數目 Nt Nt 總作業時間 標準時間總