生产计划_生产计划与生产控制培训课件

第六章生产计划与生产控制本章主题 生产计划生产作业计划生产作业控制 生产计划与控制系统是生产指挥的枢纽 生产计划是对企业的生产任务做出统筹安排 规定了企业在计划期内产品生产的品种 质量 数量 进度指标 生产作业计划是把全年的生产任务 在时间和空间上具体展开 详细分配到车间 工段 班级以至工人 规定各自在月 旬 日 班 小时的工作任务 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第一节生产计划 公司战略 经营环境 需求预测 企业计划 生产计划 生产作业计划 一 生产计划工作的主要内容 调查和预测社会对产品的需求核定企业的生产能力确定目标制定策略选择计划方法正确制定生产计划 库存计划 生产进度计划和计划工作程序计划的实施和控制 生产计划面临的核心问题是生产与需求之间的矛盾 即生产均衡性要求与需求之间的矛盾 解决的主要问题是 生产能力 生产任务 市场需求 之间的关系 因此计划的编制过程是一个在一定条件下方案优化的过程 企业的生产计划是由一系列指标构成 这些指标各有不同的经济内容 从不同角度反映了计划期内企业生产活动的要求 主要有产品品种 产品质量 产品产量和产值指标等 1 产品品种指标 计划期内生产的产品品种数2 产品质量指标 计划期内各种产品应达到的质量标准 内在质量指标 外在质量指标 3 产品产量指标 计划期内应生产的各种产品的实物数量 4 产值指标 用货币表示的产量指标 包括三种主要形式 1 商品产值 以价值形式表示在计划期内出产的可供销售的产品产量和工业性劳务数量 用现行价计算 商品产值 自备原材料生产的成品价值 外销半成品价值 来料加工的加工价值 对外承做的工业性劳务价值 2 总产值 以价值型式表示的计划期内应当完成的工作总量 用不变价计算 总产值 商品产值 期末在制品价值 期初在制品价值 来料加工的来料价值 3 净产值 计划期内新创造的价值 是从工业总产值中扣除各种物料消耗以后的余额 净产值 工业总产值 全部物资消耗价值或 工资 税金 利润 企业经营费 二 生产能力核定生产能力是指企业生产系统在一定的时期内 一定的技术组织条件下 所能生产一定种类 一定质量的产品的最大数量或所能加工的最大原材料的总量 按照核定生产能力依据的条件不同 把企业的生产能力划分为以下三种 1 设计能力 2 查定能力 修正的设计能力 3 有效生产能力 企业在计划期内 根据现有的技术水平 所能达到的生产能力 三 影响生产能力的因素 1 固定资产数量 2 固定资产的工作时间 可分为制度工作时间和有效工作时间 3 固定资产的生产效率 单位机器设备单位时间的产量 4 加工对象的技术工艺特征 5 生产与劳动组织 包括劳动者的技术及熟练程度等 一 生产作业计划概念与步骤 一 基本概念生产作业计划是生产计划的具体化 是生产计划的继续 在时间上它把年度计划任务从年具体化到月 周 天 工作班的任务 在对象上 它把产品为单位的计划 细分为组成产品的各种零部件生产任务 在执行单位上 它把企业的任务细分到车间 工段班组 直至每个工作地的任务 第二节生产作业计划 生产作业计划具有指挥和控制两种功能 主要表现在生产任务分解 分配和进度安排等方面 重点 编制期量标准 二 制定生产作业计划的步骤 挑选被包括在主生产计划中的产品决定主生产计划的时间长度及单位获得计划中每个产品的需求信息通过计算获得一个初步的主生产计划按此初步的主生产计划进行粗能力平衡 即对生产设备负荷 人员负荷与生产能力进行一次平衡工作 找出瓶颈资源 进行调整修改主生产计划 使其能力得到平衡 二 期量标准的制定 期量标准又称作业计划标准 是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据 它是编制生产作业计划的重要依据 不同生产类型的期量标准 批量是指一次投入或产出同种产品的数量生产间隔期是指前后相邻两批同一制品投入或产出的时间间隔 批量 生产间隔期 平均日产量生产间隔期 批量 平均日产量 经济批量法 又称最小费用法 此法是以使生产费用最低为目标确定批量的一种计算方法E E1 E2 n 2 n n 式中 n 经济批量 Q 某种产品全年计划产量 设备一次调整所需费用 元 次 单位产品的年平均保管费用 元 年件 1 经济批量法 生产费用 n0批量 总费用 在制品费用 设备调整费用 举例 某企业每年计划生产6500件产品 假设每个生产周期的初装费用为200元 每年每件产品的存储为3 2元 每天生产产品50件 市场需求量每天26件 试求 最佳生产批量 最小费用 最大库存量 2 最小批量 Qmin 法 保证关键设备调整时间与加工时间比值不超过某一规定数值 K 设备调整系数 T0 设备调整时间 t0 单位零件工序作业时间 Q 生产批量 则最小批量为Qmin为 3 以期定量法 以期定量法即先确定生产间隔期 然后使批量与之适应 生产间隔期的确定以便于计算和管理为主 常用的有季 月 旬 周 日 轮班等 当生产任务变动时 生产间隔期不变 只需调整批量即可 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 生产作业控制 是生产控制的主要内容 它是指在生产作业计划的执行过程中 对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制 它是实现生产作业计划的保证 一 生产调度生产调度是指在执行生产作业计划过程中可能出现的偏差及时了解 掌握 预防和处理 保证整个生产活动协调进行 一 提高生产调度工作质量的要求 1 以生产作业计划为依据 保证全面完成生产作业计划规定任务 调度首要原则 2 生产调度工作必须高度集中和统一 3 生产调度工作应坚持预防性原则 4 生产调度工作要坚持群众性原则 二 加强生产调度工作应采取的措施 1 建立健全调度工作制度 2 建立健全生产调度工作机构 3 适当配备和充分利用各种生产调度技术设备 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 生产进度控制 是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程进行控制 是生产作业控制的关键 二 生产进度控制 一 投入进度控制 二 出产进度控制 三 工序进度控制 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 在制品占用量控制 是指对生产过程各个环节的在制品实物和帐目进行控制 三 在制品占用量控制 一 控制车间各工序之间在制品的流转 二 控制跨车间协作工序的在制品流转 三 控制检查站的在制品流转 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 丰田生产方式 ToyaotaProductionSystem 在不同的场合下还可以称为看板管理 准时制生产 精益生产等 其根本出发点和落脚点是彻底杜绝企业产 供 销过程中的一切浪费 最大限度地降低成本 四 生产作业控制的工具 一 丰田生产方式 1 丰田生产方式的精髓 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 丰田生产模式 推进式系统和牵引式系统 推进式系统 拉动 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 具体来说 丰田生产方式的精髓主要表现在如下几个方面 1 鲜明特色的纲领 上下一心 努力工作 实现产业报国 致力于研究 创造 走在时代潮流的前面 力戒华而不实 追求实质刚健 发扬温情友爱 建设美好家庭 2 明确的目标 就是降低成本 增加收益 高质量地进行生产 最大限度地使顾客满意 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 3 三大支柱的稳靠支撑 就是准时化生产制度 人员自觉化和严格的标准化 准时化 JIT 生产 即以市场为龙头 在合适的时间 生产出合适数量和高质量的产品 人员自觉化是指人员与机械设备的有机配合行为 所谓标准化是指从丰田公司的标准到国际标准 准时生产的目标 JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费 用专业化的术语来说明 JIT寻求达到以下目标 1 废品量最低 零废品 2 准备时间最短 零准备时间 3 库存量最低 零库存 4 搬运量最低 5 机器损坏率低 6 生产提前期短 7 批量小 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 4 一大坚实的基础 是指持续不断的改善活动 改善是 丰田生产系统 TPS的基础 可以说没有改善就没有TPS 持续改善 ContinuousImprovement 是当今国际上流行的管理思想 它是以消除浪费和改进提高的思想为依托 对生产与管理中的问题 采用由易到难的原则 不断地进行 改善 巩固 改善 提高 的循环 经过不懈的努力 以求长期的积累 获得显著效果 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 二 看板管理 看板管理是日本的丰田汽车公司在与美国的福特汽车公司竞争中首创的一种以在制品占用量最小为目的的生产作业控制方法 看板管理把看板作为取货指令 运输指令和生产指令 用以控制生产和微调计划 看板管理强调在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品 最大限度地运用资金 1 看板管理的概念和特点 看板上的内容 一般包括 产品名称 品种 数量 生产线名称 前后工序名称 生产方法 运送时间 运送方式和存放地点等一般来说 看板管理是以组织生产线生产为前提条件的 具有如下特点 看板管理以装配工序为起点 由下一道工序向上一道工序提取零部件 而不是由上一道工序向下一道工序输送零部件 看板管理化大批量为小批量 尽可能避免成批生产 成批搬运 尽量减少在制品占用量 看板管理用装配工序来调整和平衡全部生产 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 看板一般分为生产看板 如加工看板 信号看板等 运输看板和取货看板三类 2 看板的具体形式 3 看板的使用规则 1 不合格件不转入后道工序 2 后道工序从前道工序领取零部件 3 只生产后道工序领取的零部件数量 4 均衡化生产 5 计划和控制相结合 6 作业标准化 现代企业管理课件 第六章生产计划与生产控制 第三节生产作业控制 4 看板管理的控制作用 1 控制生产过程 2 改善现场管理 3 调整生产计划 4 传递作业指令 看板的作用方法1 工序内看板的使用方法工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物 即与产品一起移动 后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板 然后挂上领取用的工序间看板 该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产 如果摘下的看板数量变为零 则停止生产 这样既不会延误也不会产生过量的存储 2 信号看板的使用方法信号看板挂在成批制作出的产品上面 如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板 送回到生产工序 然后生产工序按照该看板的指示开始生产 没有摘牌则说明数量足够 不需要再生产 3 工序间看板的使用方法工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上 当该零部件被使用后 取下看板 放到设置在作业场地的看板回收箱内 看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是 该零件已被使用 请补充 现场管理人员定时来回收看板 集中起来后再分送到各个相应的前工序 以便领取需要补充的零部件 4 外协看板的使用方法外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同 回收以后按各协作厂家分开 等各协作厂家来送货时由他们带回去 成为该厂下次生产的生产指示 在这种情况下 该批产品的进货至少将会延迟一回以上 因此 需要按照延迟的回数发行相应的看板数量 这样就能够做到按照JIT进行循环 用看板组织生产的过