岗位职责_电力企业管理计划职能概述

第四章计划职能 第一节计划职能概述第二节计划的编制第三节目标与目标管理第四节计划的实施 第一节计划职能概述 一 计划的含义 1 计划的定义从静态方面来解释 计划是指用文字和指标等形式所表述的企业以及企业内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向 内容和方式安排的管理文件 计划既是所确定的企业在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开 又是组织领导 控制管理活动的基础 从动态方面来解释 计划是指为了实现所确定的目标 预先进行的行动安排 2 计划工作的内容图4 1计划工作的内容 2 计划工作的内容研究活动条件 组织的业务活动是利用一定条件在一定环境中进行活动条件研究 包括内部能力研究和外部环境研究 内部能力研究主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力 外部环境研究是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势 了解环境是如何从昨天演变到今天的 以找出环境的变化规律 并据此预测环境在明天可能呈现的状态 一 计划的含义 2 计划工作的内容制定业务决策 活动条件的研究为业务决策提供依据 所谓业务决策 是在活动条件研究的基础上 根据这些研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及各组织在资源拥有和利用上的优势和劣势 确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标 一 计划的含义 2 计划工作的内容编制行动计划 确定了未来的活动方向和目标以后 还要详细分析为了实现这个目标需要采取哪些具体的行动 以及进行这些行动需要对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出哪些具体的要求 因此 编制行动计划的工作实质是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节 对每个单位 每个成员的工作提出具体要求 3 5W1HWhat 做什么 目标 明确计划工作的具体任务和要求 每一时期的中心和重点与内容 Why 为什么做 原因 明确计划工作的宗旨 目标和战略 论证可行性 说明为什么做 原因是什么 Who 谁去做 人员 规定计划中每个阶段由哪些部门负责 哪些部门协助 落实人员 Where 何地做 地点 规定计划的事实地点和场所 了解环境条件和限制 以便安排计划实施的空间布局 When 何时做 时间 安排明确工作的开始和完成的进度 以便进行有效的控制和对能力与资源进行平衡 How 怎样做 方式 手段 制定实施措施 以及相应的政策和规划 对资源进行合理分配和几种使用 对人力 物力 财力进行平衡 二 计划的作用 1 为组织活动的分工提供依据 为了达到决策选择的目标 组织需要从事一定的业务活动 组织的业务活动是由数量众多的成员在不同时空里进行的 为此必须进行科学的分工 计划的编制将组织的目标活动在时间和空间上进行详细的分解 从而为科学分工提供了依据 二 计划的作用 2 为组织活动的资源筹措提供依据 任何活动的进行都是对一定资源的加工和转换 资源的提供不及时或者数量不足 可能导致组织活动的中断 而数量过多 则会导致资源的积压 从而不仅会增加资金的占用 甚至会造成资源的浪费 计划将组织活动在时空上进行分解 通过规定组织的不同部门在不同时间应从事何种活动 告诉人们何地需要何等数量的何种资源 从而为组织资源的筹集和供应提供了依据 二 计划的作用 3 为组织活动的检查与控制提供依据 组织的各个部分在决策实施中的活动情况与目标要求不一定完全相符 可能会出现偏差 这种偏差如不及时发现并针对原因及时采取措施 则不仅会导致组织活动的失败 而且可能危及组织的生存 要及时发现可能存在的偏差 就必须对组织活动的实际情况进行检查 计划的编制为检查不同部门 不同成员在不同时期的活动情况提供了客观的标准和依据 二 计划的作用正确认识计划的作用 1 首先计划工作不是策划未来 2 其次计划工作并不能消除变化 三 计划的性质1 目的性 每一个计划及其派生计划都是为了促使组织的总目标和一定时期目标的实现 2 首位性 计划工作相对于其他管理职能处于首位 把计划工作摆在首位的原因不仅因为从管理过程的角度来看 计划工作先于其他管理职能 而且还因为计划工作是付诸实施的惟一管理职能 首位性 图4 2计划领先于其他管理职能 三 计划的性质3 普遍性 虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同 但它却是各级主管人员的一个共同职能 所有的主管人员 无论是总经理 还是班组长都要从事计划工作 当然 计划工作的普遍性中蕴涵着一定的秩序 这种秩序随着不同组织的不同性质而有所不同 这主要表现在计划工作的纵向层次性和横向协作性 基层管理人员的工作计划不同于高层管理人员制定的战略计划 另外 实现组织的目标不可能仅通过某一类型活动就可完成 还需多种多样的活动相互协作和补充 故必须在横向上制定相互协作的计划 三 计划的性质4 效率性 计划工作的任务 不仅是要确保实现目标 而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案 以求合理利用资源和提高效率 用通俗的语言来表达就是 既要做正确的事 又要 正确地做事 计划工作的效率 是以实现组织的总目标和一定时期的目标所得到的利益 扣除为制定和执行计划所需要的费用和其它预计不到的损失之后的总额来测定的 特别要注意的是 在衡量费用或代价时 不仅要用时间 金钱或者生产等来衡量 而且还要衡量个人或集体的满意程度 三 计划的性质4 创造性 计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化 新机会而做出决定的 因而它是一个创造性的管理过程 计划类似于一项产品或一个工程设计 它是对管理活动的设计 故成功的计划也依赖于创新 四 计划工作的任务和要求 一 计划工作的任务1 明确组织目标通过未来机遇和风险的估量以及自身优势和劣势的分析 SWOT 为整个组织和所属各部门确定计划期的目标及其轻重缓急 提出要解决的问题 组织各单位任务 以及期望得到的结果 四 计划工作的任务和要求 一 计划工作的任务2 预测环境的变化研究组织在未来将面临的环境 分析环境因素将对组织发展产生的有利和不利的影响 在计划中预先做好准备 保持组织对环境的适应性 四 计划工作的任务和要求 一 计划工作的任务3 制定实现目标的方案 协调组织的各项活动 寻找和拟定实现组织目标的各种可行方案 对各个方案进行技术经济论证和综合评价 选择其中最优的一个方案付诸实施 在方案实施过程中 需要协调各部门 各环节的活动 实现供产平衡 以及组织目标 内部条件和外部环境的动态平衡 四 计划工作的任务和要求 一 计划工作的任务4 合理分配资源 根据目标的要求和资源约束条件 按目标的重要程度和先后次序 用现代先进的计划技术和方法最合理有效的分配和安排组织的现有资源 包括人力 物力 资本和时间资源 在保证重点需要的同时 发挥资源的最大效率 经济而有效的实现组织的目标 四 计划工作的任务和要求 一 计划工作的任务5 提高经济效益 计划工作以提高组织的经济效益为中心 将提高经济效益贯穿于组织活动的始终 计划工作在对需求 资源和技术进行预测的基础上 通过明确目标 协调经营活动 分配资源和综合平衡 以一定的投入取得最大限度的产出 提高组织的经济效益和社会效益 四 计划工作的任务和要求 二 计划工作的要求1 计划的科学性和先进性 计划的科学性是指计划要正确反映实际情况 社会需要和客观规律的要求 所制定的计划不能像一座海市蜃楼 让人可望不可及 计划先进性是指制定的计划要有挑战性 要能充分调动各层管理者及员工的积极性 使组织获得最佳经济效益 制定计划时 要力求二者的和谐统一 四 计划工作的任务和要求 二 计划工作的要求2 计划的民主性和群众性 制定科学 先进的计划 需要集中群众的智慧 完成计划规定的任务 归根到底也要依靠群众的力量 要动员组织内全体成员参与计划管理 这包括计划的制定 执行和控制 同时还要正确处理各管理层次以及职工群众的责 权 利管理 四 计划工作的任务和要求 二 计划工作的要求3 计划的严肃性 计划一经批准就应具有权威性 必须全面正确的贯彻执行 计划不能随意更改 若需要修改或调整 应按照组织章程和管理条例规定的程序进行 五 计划的分类1 根据不同的分类标准 计划分为 五 计划的分类2 战略计划和战术计划的区别 第二节计划的编制 1 收集资料计划是为决策的组织落实而制定的 了解决策者的选择 理解有关决策的特点和要求 分析决策制定的环境特点和决策执行的条件要求 是编制行动计划的前提 由于计划安排的任务需要组织内部不同环节的组织成员利用一定的资源去完成 因此计划的编制者还需收集反映不同部门和环节活动能力以及外部有关资源供应情况的资料 为计划编制提供依据 在计划工作中有这样一个重要的原理 对计划前提了解得越细 越透彻 并能始终如一地运用它 那么组织的计划工作也将更加协调 第二节计划的编制 2 确定目标在制定重大计划时 第二步是确定整个企业的目标 然后为其所属的下级单位确定计划工作目标 目标是计划的主要组成部分 战略计划主要侧重于组织目标的制定 而战术计划所针对的则必然是组织目标体系中的某一方面的具体目标 或者是战略计划中所提出的实现组织目标所必须进行的某项活动 目标对企业来说是很重要的 所有的努力和活动都是为了实现目标 目标有许多作用 它指明了企业前进的方向 并作为行为的标准与实际行动进行比较 目标决定了在既定环境中企业应当扮演的角色 由于目标的存在 可以很好地协调和激励企业员工努力工作 通过为企业员工制定目标可以使他们保持高度的积极性 为实现这些目标而努力 第二节计划的编制 2 确定目标目标的表述应遵循两个原则 目标要尽可能地具体 为此要把目标内容具体化 结果或要求具体化 标准具体化 为了使执行者能理解所提出的目标 并在实施过程中牢记目标 目标的表述要尽可能的简短 易懂易记 为此可采用简单的术语来说明要达到的目标 在理解的基础上将所提出的目标条理化 第二节计划的编制 3 拟订和选择可行性行动方案实现某一目标的途径是多条的 拟订和选择行动方案包括三个内容 拟订可行性行动方案 评估方案和选定方案 拟订可行性行动方案要求拟订尽可能多的方案 可供选择行动方案数量越多 被选方案的相对满意程度就越高 行动就越有效 因此广泛发动群众 充分利用组织内外的专家 通过他们献计献策 产生尽可能多的行动方案 评价行动方案时要注意以下几点 认真考察每一个方案的制约因素和隐患 要用总体的效益观点来衡量方案 动态地考察方案的效果 要考虑计划执行所带来的利益 还要考虑方案执行所带来那些潜在的 间接的损失 按一定的原则 评价指标体系 选择出一个或几个较优方案 第二节计划的编制 4 编制派生计划在做出决策之后 计划工作还没有完成 一个基本计划的执行总是毫无例外的需要一系列派生计划的支持 第二节计划的编制 5 分配资源落实人选一旦选择了最优的或最令人满意的方案 计划工作的最后一步就是分配资源落实人选 资源分配主要涉及到需要哪些资源 各需要多少及何时投入 各投多少等问题 一项计划所需要的资源及资源多少可根据该项计划所涉及到的工作要求确定 不同的工作需要不同性质和数量不等的资源 根据各项工作对资源的需求 各项工作的轻重缓急和组织可供资源的多少就可确定资源分配给哪些工作和各配给多少 在所进行的各项工作任务明确以后 就要落实每项工作由谁负责 由谁执行 由谁协调 由谁检查 同时 要制定相应的奖惩措施 明确规定完成任务有何奖励 完不成任务又有何惩罚 使计划中的每一项工作落实到部门和个人 并有切实的保证措施 总结 计划编制的5个步骤 第三节目标与目标管理 一 目标的性质和作用1 目标的性质从管理学的角度看 组织的目标具有独特的属性 包括一下四个方面 1 目标的纵向性 组织的目标是分层次的 形成一个有层次的体系 第三节目标与目标管理 一 目标的性质和作用在这个层次体系中 从上而下组织目标范围越来越小 从高层的社会经济目标到特定的个人目标 组织目标也从抽象变得越来越明确 越来越具体 组织目标的层次多少取决于组织的规模和复杂程度 通常 组织目标的层次体系是与组织的层次体系相互对应的 组织中不同层次的管理者参与不同类型目标的建立 例如 董事会和最高层管理者主要参与确定组织的宗旨 整个组织的目标等 中层管理者如营销经理或生产经理主要负责分专业 分系统和部门的目标 基层管理者主要干系部门及他们下属人员目标的制定 第三节目标与目标管理 一 目标的性质和作用1 目标的性质 2 目标的多样性 对一个组织来说 目标很多 即使是主要目标 也是多种多样的 例如 仅仅把大学的主要目标说成是教育和研究是不够的 还应该更具体 更明确化 同样 在目标层次体系中的每个层次的目标 都可能是多种多样的 但是并非目标越多越好 过多的目标会使管理者应接不暇而顾此失彼 因此 应该减少目标的数量 尽量突出主要目标 以免因过于注重小目标而有损于主要目标的实现 组织目标的多样性还体现在组织中既有明确目标 也有模糊目标 一般来说 明确的目标既有利于计划 也有利于控制 因此管理目标应该越明确越好 但在一些特殊情况下 无法确定具体目标又不能没有目标 这时提出一种模糊的目标也许更合适 第三节目标与目标管理 一 目标的性质和作用1 目标的性质 3 目标的网络化 网络表示研究对象之间的相互关系 组织中各类 各级目标并不是相互孤立的 而是相互联结 相互支持的 因此 组织中的成员在实现目标时 不仅要考虑本部门的利益 还要考虑整个组织的利益 一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系 相互促进来实现的 组织的目标很少是直线的 即并不是当一个目标实现后接着去实现另一个目标 目标和具体计划通常构成一个网络 目标与目标之间左右关联 上下贯通 融汇成一个整体 既然目标和计划是以网络的形式相互联结的 要使一个网络具有效果 就必须使各个目标彼此协调 相互支持和相互联结 否则 组织的利益就会受到伤害 组织目标就难以实现 第三节目标与目标管理 一 目标的性质和作用1 目标的性质 4 目标的可考核性 目标应该是可考核的 通常 要使目标具有可考核性 最方便的方法就是使之定量化 但是 并不是多有的目标都适宜定量表示 在组织的经营管理活动中 定性目标是不可缺少的 管理者在组织中的地位越高 其定性目标就可能越多 大多数定性目标也是可以考核的 只是不如考核定量目标那么准确 第三节目标与目标管理 一 目标的性质和作用2 目标的作用目标能够提高组织的工作效率 具体来讲 它的作用有以下三个方面 1 目标为组织管理工作指明方向 明确的目标确定了组织所希望达到的未来状况 目标的作用首先在于指导和协调管理者的努力 使他们同心同德 共同完成组织的目标 从管理的角度来看 管理正是为达到同一目标而协调集体所做努力的过程 如果不是为了达到一定的目标 就无需管理 因此 目标为组织管理工作指明了方向 第三节目标与目标管理 一 目标的性质和作用2 目标的作用 2 目标是考核管理者和员工绩效的客观标准 目标为管理者提供了一个客观标准 通过目标的实现程度来评价管理者及员工的工作绩效 否则 光凭主观印象 既不公平 也不客观 科学 不利于调动管理者及员工的积极性 为此 目标本身必须是可以考核的 这也是制定目标的一条原则 第三节目标与目标管理 一 目标的性质和作用2 目标的作用 3 目标的激励作用 目标是一种激励组织成员为实现组织目标发挥最大作用的力量源泉 从组织成员个人的角度来看 这种激励作用表现在两个方面 个人只有明确了目标 才能发挥潜能 创造出最佳成绩 另外 个人只有在达到了目标后 才会产生成就感和满意感 要使目标能够对组织成员产生激励作用 目标应该是经过努力可以实现的 而不是可望而不可及的 另一方面 目标又必须具有挑战性 否则实现了目标 也不会有成就感和满意感 因此 目标要可以实现 同时具有挑战性 是制定目标的又一个原则 第三节目标与目标管理 二 目标管理1 目标管理的由来目标管理 ManagementByObjectives 始创于20世纪50年代的美国 1954年 德鲁克在 管理的实践 中首先提出了 目标管理和自我控制的理论 并对目标管理的原理做了较为全面的概括 2 目标管理的概念及特点 1 目标管理的概念目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式 它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员 以及同员工一起制定组织目标 并把其具体化展开至组织每个部门 层次 成员 与组织内每个单位 部门 层次和成员的责任和成果相互密切联系 明确地规定每个单位 部门 层次和成员的职责范围 并用这些措施来进行管理 评价和决定对每个单位 部门 层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式 2 目标管理的特点1 目标管理是参与管理的一种形式 实行目标管理 要根据组织的宗旨 首先确定出一定时期特定的总目标 然后对总目标进行分解 某一层次的目标需要一定的手段来实现 将这些手段作为下一层次的目标 实现下一层次目标的手段又可以作为更下一层次的目标 这样逐级展开 并通过上下级共同协商 就可以制定出组织各部门直至每个员工的目标 用总目标指导分目标 用分目标保证总目标 就形成一个 目标 手段 链 这也正是目标纵向性的表现 2 目标管理的特点2 目标管理既重视科学管理 又重视人的因素 强调 自我控制 在管理方法上 目标管理继承了科学管理的原理 在指导思想上 吸收了行为科学的理论 实现了二者的完美统一 大力倡导目标管理的德鲁克认为 员工是愿意负责的 愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的 如果我们控制的对象是一个社会组织中的 人 则必须通过对动机的控制来实现对行为的控制 用 自我控制的管理 代替 压制性的管理 正是目标管理的主旨 这种 自我控制 可以激励员工尽自己最大努力把工作做好 而不是敷衍了事 勉强过关 2 目标管理的特点3 目标管理促使权利下放 推行目标管理 就要在目标制定之后 上级根据目标的需要 授予下级部门或个人以相应的权利 否则 再有能力的下级也难以顺利完成既定的目标 自我控制 自主管理 也就成了一句空话 因此 授权是提高目标管理效果的关键 推行目标管理 可以促使权利下放 2 目标管理的特点4 目标管理注重成果 实行目标管理后 由于有了一套完善的目标考核体系 就能够根据员工实际贡献的大小如实的评价员工的表现 克服以往评印象 主观判断等传统的管理方法的不足 3 目标管理的工作步骤 制定目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标 总目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平 其实现有赖于全体成员的共同努力 为了协调这些成员在不同时空的努力 各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标 这样 就形成了一个以组织目标为中心的一贯到底的目标体系 在制定每个部门和每个成员的目标时 上级要向下级提出自己的方针和目标 下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案 在此基础上进行协商 最后由上级综合考虑后做出决定 执行目标组织中各层次 各部门的成员为实现分目标 必须从事一定的活动 活动中必须利用一定的资源 为了保证他们有条件组织目标活动的展开 必须授予相应的权力 使之有能力调动和利用必要的资源 有了目标 组织成员便会明确努力的方向 有了权力 他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心 从而能充分发挥他们的判断能力和创造能力 使目标执行活动有效地进行 评价成果成果评价既是实行奖惩的依据 也是上下左右沟通的机会 同时还是自我控制和自我激励的手段 成果评价既包括上级对下级的评价 也包括下级对上级 同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价 上 下级之间的相互评价 有利于信息 意见的沟通 从而有利于组织活动的控制 横向的关系部门相互之间的评价 有利于保证不同环节的活动协调进行 而各层次组织成员的自我评价 则有利于促进他们的自我激励 自我控制以及自我完善 实行奖惩组织对不同成员的奖惩 是以上述各种评价的综合结果为依据的 奖惩可以是物质的 也可以是精神的 公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性 奖惩如有失公正 则会影响这些成员行为的改善 制定新目标并开始新的目标管理循环成果评价与成员行为奖惩 既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结 也为下一阶段的工作提供参考和借鉴 在此基础上 为组织及其各层次 部门的活动制定新的目标并组织实施 展开目标管理的新一轮循环 4 目标管理的局限性 1 对目标管理的原理和方法阐明不够目标管理看起来简单 但要能有效地付诸实施 各级管理者必须对它有深刻的理解 必须能够依次向下属人员解释目标管理是什么 它怎样发挥作用 为什么要实行目标管理 它在评价管理工作成效时起什么作用 以及参与目标管理的人能得到什么利益等 4 目标管理的局限性 2 给予目标制定者的指导不够目标管理和其他任何计划工作一样 需要为各级目标制定者提供必要的指导准则 使他们了解计划工作的前提条件和组织的基本战略和政策 否则 就无法制定出正确的目标 目标管理也就无法发挥作用 4 目标管理的局限性 3 目标确定困难一方面 真正可考核的目标是难以确定的 如果再要求同一级管理者的目标在任何时候都具有正常的 紧张 和 费力 程度就更加困难 这就为目标管理的有效实施设置了难以逾越的障碍 4 目标管理的局限性 4 强调短期目标在大多数实行目标管理组织中 管理者确立的目标一般都是短期的 很少超过一年 常常是一季度或更短些 因为短期目标才会更具体 操作性强 但强调短期目标 也许会因为短期行为而损害组织长期目标的实现 因此 组织的高层管理者就必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针 4 目标管理的局限性 5 不灵活的危险要使目标管理取得成效 就必须保持目标的明确性和肯定性 如果目标经常改变 就说明目标的制定不够周密 准确 这样的目标是无意义的 但另一方面 计划是面向未来的 必须根据未来情况的变化对目标进行修正 因此 实行目标管理 存在这种不能随时按组织目标 计划工作前提条件 组织政策等变化而迅速变化的危险 第四节计划的实施计划工作的目的是通过计划的制订和实施来实现目标 编制计划只是计划工作的开始 更重要和更大量的工作还在于计划的实施 计划实施的基本要求是 保证全面地 均衡完成计划 所谓全面完成计划 是指组织整体 组织内的各个部门要按主要指标完成计划 而不能有所偏废 所谓均衡地完成计划 则是指要根据时段的具体要求 做好各项工作 按年 季 月 甚至旬 周 日完成计划 以建立正常的活动秩序 保证组织稳步发展 实践中计划组织实施行之有效的方法主要有目标管理 计量经济学方法 网络计划技术法 滚动计划法 投入产出法等 一 计量经济学方法 1 计量经济学的含义计量经济学方法是运用现代数学和各种统计方法来描述和分析各种经济关系的方法 它以经济学中关于各种经济关系的学说为依据 运用数理统计方法 根据实际统计资料 对经济关系进行计量 然后将计量的结果和实际情况加以对照 这种方法对于管理者调节经济活动 加强市场预测 以及合理地安排生产计划和改善经营管理等都具有很大的实用价值 一 计量经济学方法 2 计量经济学的三个主要步骤1 建立模型 对实际情况进行分析 把影响问题的主要因素列为自变量 把所有次要因素用一个随机误差项表示 而把问题本身作为因变量 建立起含有一些未知参数的数学模型 2 参数估计 利用统计资料确定参数 进而计算相关系数 以检查自变量对因变量的影响程度 还要对参数进行理论检验和统计检验 3 实际应用 一是经济预测 即预测因变量在将来的数值 二是评价方案 即对计划工作或决策工作中的各种方案进行评价 以选择出最优方案 三是结构分析 即利用模型对经济系统进行更深入的分析 二 网络计划技术1 网络计划技术简介网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术 是五十年代末发展起来的 依其起源有关键路径法 CPM 与计划评审法 PERT 之分 1956年 美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时 制定了第一套网络计划 这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间 以及各项工作的相互关系 通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系 并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线 这种方法称为关键路线法 CPM 1958年美国海军武器部 在制定研制 北极星 导弹计划时 同样地应用了网络分析方法与网络计划 但它注重于对各项工作安排的评价和审查 这种计划称计划评审法 PERT 鉴于这两种方法的差别 CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程 PERT更多地应用于研究与开发项目 二 网络计划技术2 网络计划技术的基本思路网络计划技术是一种组织生产和进行计划管理的科学方法 它包括各种以网络为基础制定计划的方法 网络计划的基本原理是 首先将一项计划分解成若干项作业 并将他们之间的先后顺序和相互关系填入作业明细表 并根据它画出网络图 其次通过时间计算找出网络图的关键线路和关键工序 再次通过不断改善网络计划 选择最优方案并付诸实施 即网络计划的优化 最后在计划执行过程中 进行有效地控制和监督 保证合理地使用人力 物力和财力 按预定目标完成任务 二 网络计划技术3 网络计划技术主要内容 1 网络图网络图是指网络计划技术的图解模型 反映整个工程任务的分解和合成 分解 是指对工程任务的划分 合成 是指解决各项工作的协作与配合 分解和合成是解决各项工作之间 按逻辑关系的有机组成 绘制网络图是网络计划技术的基础工作 二 网络计划技术3 网络计划技术主要内容 2 时间参数在实现整个工程任务过程中 包括人 事 物的运动状态 这种运动状态都是通过转化为时间函数来反映的 反映人 事 物运动状态的时间参数包括 各项工作的作业时间 开工与完工的时间 工作之间的衔接时间 完成任务的机动时间及工程范围和总工期等 二 网络计划技术3 网络计划技术主要内容 3 关键路线通过计算网络图中的时间参数 求出工程工期并找出关键路径 在关键路线上的作业称为关键作业 这些作业完成的快慢直接影响着整个计划的工期 在计划执行过程中关键作业是管理的重点 在时间和费用方面则要严格控制 二 网络计划技术3 网络计划技术主要内容 4 网络优化网络优化 是指根据关键路线法 通过利用时差 不断改善网络计划的初始方案 在满足一定的约束条件下 寻求管理目标达到最优化的计划方案 网络优化是网络计划技术的主要内容之一 也是较之其它计划方法优越的主要方面 4 网络计划技术的特点 1 该技术能清楚的表明整个工程中各项目的时间顺序和相互关系 并指出了完成任务的关键环节和线路 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 2 在计划实施过程中 管理者调动非关键线路上的人力 物力和财力从事关键作业 进行综合平衡 4 网络计划技术的特点 3 可事先评价达到目标的可能性 该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难 以及这些困难对整个任务产生的影响 准备好应急措施 从而减少完不成任务的风险 4 便于组织和控制 管理者可以将工程 特别是复杂的大项目 分成许多支持系统来分别组织实施与控制 这种既化整为零又聚零为整的管理方法 可以达到局部和整体协调一致 易于操作 并具有广泛的应用范围 适用于各行业以及各种任务 三 滚动计划法1 滚动计划法的基本思想由于在计划中 管理者很难准确的预测未来各种环境因素的变化 而且计划期越长 不确定性越大 这样 管理者在制定计划时就有必要使计划保持足够的弹性 当环境因素发生变化时可以调整计划或有回旋的余地 滚动计划就是使计划保持弹性的有效办法 它是保证计划在执行过程中能够根据情况变化 适时修正和调整的一种现代计划方法 滚动计划方法主要应用于长期计划的制定和调整 采用滚动计划 可适时根据环境变化和组织活动的实际进展情况进行调整 使组织始终有一个各部门 各阶段的活动导向的长期计划 三 滚动计划法2 滚动计划法的基本做法滚动计划的基本做法是 制定好组织在一个时期的行动计划后 在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改 使计划期不断延伸 滚动向前 滚动计划的主要优点 滚动计划方法使长期计划 中期计划与短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接 计划更加切合实际 并且使战略性计划的实施也更加切合实际 滚动计划方法大大加强了计划的弹性 它可以提高组织的应变能力 滚动计划的具体做法如下图所示 图滚动计划的过程 3 滚动计划的评价第一 滚动计划法使战略性计划的实施更切合实际 由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断 所以计划针对的时间越长 不准确性越大 其实施难度也越大 滚动计划相对缩短了计划时期 加大了计划的准确性和可操作性 从而是战略性计划实施的有效方法 其次 滚动计划法使长期计划 中期计划和短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接 这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时 也能及时的进行调节 使各期计划基本保持一致 第三 滚动计划方法大大加强了计划的弹性 这对环境剧烈变化的时代尤为重要 它可以提高组织的应变能力 五 投入产出法1 投入产出法的简介投入产出法 input outputmethod 投入产出法 就是把一系列内部部门在一定时期内投入 购买 来源与产出 销售 去向排成一张纵横交叉的投入产出表格 根据此表建立数学模型 计算消耗系数 并据以进行经济分析和预测的方法 严格地讲 投入产出法是一种特殊的经济计量模型 它广泛应用于研究国民经济两大部类间 积累与消费间的比例关系 预测各部门的投入量和产出量 从应用范围上看 可分为中国性 地方性 专业性 大型企业 一般企业等形式 当预测中分析研究国民经济各部门之间 各部门内部或企业内部组织之间生产和消费相互依存关系 根据投入产出综合平衡关系 来推测预测目标的变动方向和程度 常用投入产出关系建立的数学模型 五 投入产出法2 投入产出法学说的创立投入产出法 是由美国经济学家瓦西里 列昂惕夫创立的 他于1936年发表了投入产出的第一篇论文 美国经济制度中投入产出的数量关系 并于1941年发表了 美国经济结构 1919 1929 一书 详细地介绍了 投入产出分析 的基本内容 到1953年又出版了 美国经济结构研究 一书 进一步阐述了 投入产出分析 的基本原理和发展 列昂惕夫由于从事 投入产出分析 于1973年获得第五届诺贝尔经济学奖 列昂惕夫的