招聘面试_招聘与配置管理培训课件

招聘与配置 第二章内容提要 第一节招聘需求分析第二节招聘准备第三节招聘实施第四节离职面谈 第一节招聘需求分析 学习目标 分析现有人员状况分析内外环境的变化确定人员需求一 招聘环境分析二 组织人力资源配置状况分析三 招聘需求确定 一 招聘环境分析 一 组织外部环境因素经济条件与企业产品生产或服务成正比 产品生产与用人数量成正比 劳动力市场的供求关系与招聘直接相关 了解劳动力市场的方法 一是查阅现有资料 二是直接调查有关信息 与关键院校保持关系3 法律法规 防止违规 避免法律纠纷 4 其他环境因素 政府管理 社会文化 教育状况等等 二 招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划组织的财务预算组织文化管理风格 二 组织人力资源配置状况分析 五大分析 总量配置分析结构配置分析质量配置分析人与工作负荷合理状况分析人员使用效果分析 三 招聘需求确定 为什么招聘工作是经常性工作新企业成立时 人最为关键企业正常运转时 内外环境总是在变化之中企业扩张时期 总量供给不足企业稳定时期 结构性失衡企业衰败时期 总量过剩 招聘需求由谁决定 由用人部门提出 人力资源招聘人员和用人部门的上级主管进行审核 确定招聘需求 企业缺员的主要原因 自然减员 离职 内部调动 退休 工伤死亡 员工短期休假 人力招聘 组织业务量的变化 组织成长和发展需要吸引各种人才 现有人力资源配置情况不合理 第二节招聘准备 第一单元工作分析和胜任能力分析 学习目标 掌握工作分析的程序根据工作分析的目的 选择工作分析的方法 编写工作说明书 进行岗位胜任能力分析 工作程序与方法 一 工作分析的基本流程二 确定工作分析的目标和侧重点三 工作分析方法的选择四 工作说明书的编写五 胜任能力分析 工作程序与方法 一 招聘主要程序与步骤二 招聘策略 一 招聘主要程序与步骤 准备阶段 实施阶段 评估阶段 招聘需要分析明确招聘工作特征和要求制定招聘计划和招聘策略 招募阶段选择阶段录用阶段 计划完成度评估招聘效率评估 第二节 招聘准备 1 工作分析 胜任能力分析2 招聘程序和策略3 招聘渠道分析与选择 工作岗位信息的分析 重点 掌握工作分析的程序 根据工作分析的目的 选择工作分析的方法 编写工作说明书 并进行岗位胜任能力分析 第一单元 工作分析和胜任能力分析 定义 就是采用科学的手段和技术 直接收集 比较 综合有关工作的信息 为组织特定的发展战略 组织规划 为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动 工作分析所应包含的信息6W1H 1 用谁 Who 2 做什么 What 3 何时 When 4 在哪里 Where 5 如何 How 6 为什么 Why 7 为谁 Forwhom 工作分析的主要目的 为空缺岗位招聘员工 确定绩效考核的标准 确定薪酬体系 培训与开发 工作分析的应用 人员招聘与甄选人力资源规划考核与培训公平的薪酬体系有效的监督 人力资源招聘 劳动保护 工作岗位信息分析的步骤 确定岗位分析信息的主要内容 选择岗位信息的来源与收集者 选择收集信息的方法 书面报告 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 工作分析人员 任职者 上级主管 观察法面谈法问卷调查法工作日志法工作实践法典型事件法 确定目标 搜集背景信息 搜集工作分析信息 共同审查 编写工作说明书与规范 制订具体的实施方案 工作分析的流程 制定总体实施方案 与工作分析人员沟通 工作说明书培训反馈与调整 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 观察法 直接观察法 阶段观察法 工作表演法 观察法 工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察 把有关工作各部分的内容 原因 方法 程序 目的等信息记录下来 并进行比较 分析 汇总等方式 得出工作分析成果的方法 较适用于对体力和事务性的工作人员 如 搬运工 操作员 文秘等 直接观察法 工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察 如餐厅服务员的工作过程 阶段观察法 为完整观察到一些周期性较长的工作 采用分段进行观察的方式 如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验 工作表演法 工作分析人员对某些工作周期很长 突发事件较多的的工作 让员工进行该工作的表演 从中进行观察的方式 如保安人员盘问可疑人员 面谈法 个别面谈 集体面谈 管理人员面谈 面谈法 通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法 问卷调查法 开放式 封闭式 可自由回答 所列答案中选择最适合的答案 问卷调查法 根据工作分析的目的 内容等编写调查表 由工作执行者填写后回收整理 提取出工作信息的一种方法 工作实践法 指工作分析者从事所研究的工作 通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料 典型事例法 是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述 当记录数量够多时 即可提供相当信息 工作日志法 就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程 然后经过归纳提炼 取得所需要的一种信息提取方法 工作分析的两种典型模型 个人重点法 岗位重点法 指以个人特征为重点的分析方法 职位分析问卷法PAQ 信息输入 脑力操作 工作产出 人际关系 工作环境 其他特征 指以岗位为重点的分析方法 功能性工作分析法FJA 信息 人 事 职位分析问卷法 PAQ 1972年由普渡大学E J McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目 其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征 另外7个涉及薪酬问题6个部分 信息来源 心理过程 识别 产出 与其他人的关系 自然和社会环境 其他工作特征 6分制主观评分 PAQ工作元素的分类 功能性工作分析方法 FJA 美国训练与就业署开发通过信息 人与事来反映每一种工作的职能 FJA员工的基本职能 注意事项 个人重点法以个人特征为重点 岗位重点法以工作为中心 个人重点法和岗位重点法各有利弊 应选择最适合的方法 建议采用多种方法相结合的方式 工作分析的具体步骤 以观察 座谈法结合为例 职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿 步骤 1 职务信息的初步调查 1 浏览已有的文件 对此项工作的主要任务 主要职责及工作流程有大致的了解 2 准备最初的提纲 作为面谈的参考 3 列出此项工作的主要任务与职责 步骤 2 第一次工作现场考察 1 目的是使分析者熟悉现场的环境 了解任职人员使用的工具 设备 机器 一般的工作条件及主要的职责 2 对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察 3 最好由任职人员的上级陪同做向导 进行现场观察 步骤 3 谈话 1 同该职务的实际担任者谈话 了解此工作所规定的各项任务 2 同基层的管理者谈话 进一步了解有关工作的情况 3 每天的谈话对象最好不要超过两人 每人不超过三个小时 步骤 4 第二次工作现场考察 1 澄清 明确或进一步充实通过谈话获得的信息 2 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行 步骤 5 信息的综合处理 1 对从书面材料 现场观察 与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析 归类 写出一份工作说明书 2 工作分析者在遇到问题时 还需随时得到基层管理者的帮助 3 再查看一下最初列出的 主要任务与职责单 确保所有的任务都能得到体现 步骤 6 职位说明书的检验 1 召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员 讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整 准确 2 讨论 斟酌工作说明书中的每一行 甚至每个词语 由工作分析者记下大家的意见 步骤 7 职位说明书的定稿 1 根据讨论的结果 最后确定出一份详细的 准确的工作说明书 2 最后的工作说明书应清楚 明了 职位说明书的内容 1 基本资料 工作标识 1 职务名称 2 编号 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 9 编写日期 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 工作流程 权限等工作职责工作结果工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明工作绩效标准 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 社会环境 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职位说明书的内容 2 工作说明书编写要求 清晰 具体 简短 编写工作说明书的注意事项 1 符合逻辑的顺序编写 2 语言要通俗 尽量不用技术性过强的术语 3 表明各项职责所出现的频率 职位说明书案例1 职位说明书案例 2 选择一个同伴 确定你的工作 如果你是学生 就把学生作为你的工作 就你的同伴的工作对他 她 进行采访 你可以问以下问题 请描述您的一个典型的工作日 您管理哪些人 您归谁管 您的主要责任是什么 您在每周中都有哪些活动 您在每项活动中都投入多少比例的时间 您的工作对脑力和体力都有哪些要求 胜任您的工作需要些什么知识 技能 经历 您的工作的主要成果 产出 产品 是什么 您的工作做到怎样就可以说做得不错了 交换角色 利用采访得到的信息 写出您的同伴的工作描述 业绩评价标准 编写职位说明书练习 五 胜任能力分析 胜任能力分析 关键胜任能力因素 认知能力 个人工作风格 人际交往能力 分析和思考问题的能力 胜任特征分析 发现胜任特征 界定胜任特征 评估胜任特征水平 第二单元 招聘程序和策略 学习目标 学会选择正确的招聘策略 懂得制定招聘实施方案 招聘主要程序 准备阶段 实施阶段 评估阶段 1 招聘需求分析 2 明确招聘工作特征和要求 3 制定招聘计划和招聘策略 招募选择录用 对招聘的数量和质量评估 招聘计划 人员需求清单 招聘信息发布的时间 渠道 招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘的时间 新员工上岗时间 招聘费用预算 招聘工作时间表 招聘的人员策略 1 企业主管应积极参与招聘活动 2 招聘人员的标准之一是热情 3 招聘人员应当是一个公正的人 4 其他要求 招聘地点策略 1 选择招聘范围 2 就近招聘 节省时间 成本 3 招聘地点相对固定 招聘时间策略 1 在人才供应高峰期招聘 3 4 6 7月份 2 计划好招聘时间 征集简历时间 10天邮寄简历时间 4天面试需要时间 5天录用选择约需时间 3天通知时间并答复 10天新员工报到时间 24天 第三单元 招聘渠道分析与选择 招聘渠道挑选步骤 分析企业的招聘需求 分析招聘人员特点 确定适合的招聘来源 选择适用的招聘方法 选择合适的媒体发布 收集应聘者资料 内部招聘 外部招聘 了解全面 准确性高可鼓舞士气 激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低 来源广 余地大 利于召到一流人才带来新思想 新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成 节省培训投资 来源局限 水平有限 近亲繁殖 可能造成内部矛盾 进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性 招聘途径 内部招募主要方法 推荐法 布告法 档案法 外部招募主要方法 发布广告 借助中介法 上