以绩效为标杆——组织如何承担自身变革.DOC

企业研究论文-以绩效为标杆组织如何承担自身变革【摘要】自美国管理学家库尔特卢因（KurtLewin）提出著名的“解冻-变革-重新冻结”的组织变革三部曲之后,与组织变革相关的著作早已汗牛充栋，但这些文章大多研究的是企业组织如何变革，并尝试对此提出一种较为通用的变革形式。文章从绩效出发，以变革能否提高企业绩效为标杆，以战略管理的思想、实战的角度，探讨组织如何做好准备变革的准备，从而可以坦然面对变革。【关键词】绩效 组织变革 战略管理 现代管理学之父彼得德鲁克在他1999年的著作21世纪的管理挑战中强调，“组织要以创建未来为原则，有组织的放弃昨天。在一系列有组织的改进中不断挖掘成功的经验，通过系统化的创新，创造变革的观念，最终成为变革的引导者”。变革，这个一直为大部分组织所尽力回避的话题，如今却已成为组织生存、发展的关键，成为众多企业当前最急需面对的课题。面对着全球化、技术革命、超级竞争这三大冲击，21世纪的企业若要在这种动荡的背景下继续生存，除了认真地回答是否需要变革，如何做好变革的准备以及变革是否有效这三个问题并将答案落实到企业的行动中去外，别无他途。而回答这三个问题的最切实的依据惟有企业的绩效。 一、企业组织为何要选择变革 企业组织之所以要选择变革，是因为存在于一个不断变化的环境中，旧的模式将会逐渐不能满足竞争的需要，企业绩效将大幅下降。今天，全球化的竞争压力使那些70年代的企业显得十分渺小，企业竞争正在发生着深刻的变化，企业的死亡率正在上升。比尔盖茨常常以“微软离破产仅仅只有18个月”的忧患意识来警醒自己与公司，他指出市场是变化的，商业组织要不断创新与变革。对于跨国企业而言现阶段组织变革的动因可以归结为如下几点：经济全球化的带来的关税降低、无国界竞争、及市场新变化；市场竞争的压力：新的竞争对手、新的竞争压力；客户的新需求：顾客主导、顾客需求的多样化个性化、快速反应能力；知识经济的挑战：知识成为企业最重要资源、知识共享与创新、把创新作为流程；信息技术变革的推动：电子商务、信息悖论、无边界电子经济。 同样，回顾中国上世纪七、八十年代，一样可以证明环境的变动对企业组织的影响。那时市场竞争远非今天这样激烈，故而企业成功的关键在于创造及识别机遇，至于对机遇的把握则相对容易，超额利润的产业组织模型（industrial organization model， I/O Model）由于较好的揭示了外部环境对企业行为的决定性影响，故而成为当时企业用于建立竞争战略及优势的普遍模式（见图1）。然而随着环境的变化，新的研究表明，公司的利润约有20%与产业相关，另有36%的比例则与公司的特点和业务活动有关。因此，企业若想在21世纪的竞争格局中获得成功，必需调整自身的组织结构、累积自己的独特资源和基本能力去适应不断变化的产业环境。 二、企业组织如何做好变革的准备 正如德鲁克所说：“我们无法驾驭变革，我们只有走在变革之前。”企业的管理者在控制组织变革时不应只考虑未来我们应该做什么，而忽略了更为重要的“我们今天必须为不确定的未来作些什么？”，不应遗忘了企业的所有活动都是为了达到最后的目标-绩效，也不应丢失了以企业绩效和成果来检验变革这一标杆，而沉迷于无尽的数据分析或者猜想之中。在这个变革也成为常态的时代，企业只有克服对变革的抗拒，主导变革，成为变革的领导者才能存活下去，为此企业需要为变革的到来做好充分的准备。 1、为组织变革挑选合适的人 “首先如果我们从“选人”而不是“做事”开始的话，就更容易适应这个变幻莫测的世界；其次如果我们有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题；最后如果车上坐的是不合适的人，无论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。”美国学者吉姆克林斯在他的著作从优秀到卓越中强调了选择“合适的人”的重要。组织变革需要“合适的人”，而这些合适的人就是那些能对组织绩效负责的人，也就是德鲁克所说的“管理者（Executive）”，他们是企业绩效的直接责任人。只有这些不仅仅以执行命令为满足，必需做出决策，并承担做出贡献的责任，哪怕决定最后为此受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准和贡献的人，才是实现组织变革的中坚力量。 2、了解企业能（或者不能）在什么方面成为最优秀的 为了了解自己的企业，战略决策者必须经常回答以下三个经典的问题：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应是什么？如果说为组织挑选合适的人是为了确保企业在面对变革时依旧可以获得较好的绩效，那么企业询问自身这3个问题则是为了确定企业是固守旧有行业还是进入新的领域，以求获得更好的绩效和成果。为了更好的理解上述三个问题企业还可以求助于询问自己如下几个问题：企业现在处于什么位置（是现实中的而非期望中的）？如果不改变1年、2年、5年或者10年后企业将处于什么位置？届时的结果可以接受吗？如果不能接受上述结果，管理者应该采取哪些特别的措施？由此会带来哪些风险和回报？变革一定会有风险，但如果企业能坚持以自己的能力而非个人的意志决定要干什么，那么这样的冒险比起漫无目地的“撞大运”无疑要安全的多。 3、拥有明确的战略愿景，形成训练有素的文化 “战略就是将今日的资源投注于明天的希望”，企业在明确了自己应该做什么和不应该做什么之后，所需要做的就是坚持自己的理念。坚持为了绩效而变革，企业都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不清楚自己最大的优势是什么，他们缺乏训练有素的文化规范自己。拥有明确的战略愿景，就是为了确定企业选择做什么而不做什么，多元化这幅诱人的“药方”多少企业吃下去后药效全无，甚至大伤元气。因为他们没有了解一个优秀的公司往往毁于机会太多，对于已经成功的企业最大的问题不在于创造机会而在于选择机会。至于文化，这种“训练有素”是一批“合适的人”按照训练有素去思考问题，规范做事并影响他人，最终形成组织的信仰（believe）乃至组织范式（paradigm）。这是种“文化”不是“暴政”，具有双重性的它一方面需要人们遵守一贯制度，另一方面它给人们制度下的自由和责任以及承担的勇气。这样的文化一旦形成，企业就会如同沃尔玛那样，公司全体自觉自愿、全力以赴创造着公司的核心能力。或者就像张瑞敏所说“企业的管理者可以让战士爱打仗，会打仗”。 4、直面残酷的现实但绝不失去信念 变革必然带来阵痛与不适，复杂的环境也未必会顺应企业的变革，相反经常为变革带来不尽如人意的开端。然而不管环境多么恶劣、现实多么残酷，企业都要敢于面对现实，并相应的对自己的行动做出调整，而不是畏缩不前拒绝变革。在面对变革时拥有坚定的信念是十分重要的。但是也不能过于乐观，改革是事关企业组织发展全局的战略性行为，不是一朝一夕，不会一帆风顺。因此在坚持一定会成功的信念的同时，要准备面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。 5、进行小规模的尝试 各式各样的企业，日渐采用各种市场调查和顾客调查，来降低或者除去变革的风险。也许此种方式确实在某种情况下可以给与我们启迪，但请不要忘记，将要进行的是企业自身也从没有经历的事件变革，完全新的事物无法作市场调查，更何况没有一件新事物是第一次就正确的。被人忽略的稳定因素中其中难免有意想不到的问题，而本来认为很严重的问题，也可能到头来根本不存在或者无关紧要。后来的工作难免和原来的设计大相径庭，这几乎已成为了一条“自然定律”，变革的测评难以通过调查在事前发现。这是因为研究、市场调查、电脑模拟都不能取代现实的测试，每一次改进或者全新的尝试，都需要先做小规模的尝试。此种小规模的尝试往往比大面积推广遇到更少的阻力，也更容易在较短的时间内得到评定变革对绩效影响的最终结果。假如测试成功在测试的过程中通常会发现设计、市场、服务等，其他人未曾预期的问题，但也可能发现其他人未曾预期的机遇经过一整套PDCA（plan、do、check、action）的循环，变革的风险才会在实践中渐渐消弥于无形。 三、组织变革的有效性 当我们已完成变革，那么考察变革唯一有效的方式就是对企业的综合绩效和成果进行评估。不能说一个对绩效起反作用的变革是一个成功的变革，同样也不能抹杀一个给企业绩效带来飞跃的变革，而仅仅因为当权者不喜欢它。 当然大多数情况要复杂的多，也许在变革的前期或者中期就需要对变革的有效性做出评估与追踪，而此时的变革对于绩效的影响也许尚未十分清晰。有时甚至由于变革的正面影响尚未实现，而变革带来的阵痛却已经在消磨组织成员变革的热情。那么此时也就是变革最为困难的时刻，是最难以判断组织变革是否有效的时刻，但却也是经常被人质疑变革的成败的时刻。因为人们往往在日常的碌碌中忽略绩效，而在不情愿的变革时敏感于绩效丝毫的下降。 为此，企业需要清楚地知道应该在何处引进对变革的评估，了解它们所追求的不是短期的利益而是长期的生存。因噎废食的范例早已太多，变革中期的考评仍旧需要，但此时的绩效却已不能仅仅用市场份额、销售额、利润率或者市值的波动来评定，而更多的应该考虑加入员工的精神状态是否提升、企业是否拥有更明晰的战略、组织结构是否包含最少的管理层级、组织结构能否培育和检验未来的高层管理者等柔性因素。一个成熟的企业应该具有评价变革的能力，惟有秉承长远目光，但又密切地关注着眼前不足的企业，才能在持续的变革中卓有成效。 组织变革本身是一项复杂的系统工程，其间充满着风险和不确定性，失败的比例很高，但由于它是企业迎接时代挑战，获取竞争优势的必由之路，所以通过研究现有的理论，分析实践中的成败，并把两者有机地结合起来，探讨其内在逻辑关系，用来指导组织变革的实践对于企业就是一件非常有意义和必需的工作。在组织变革这个周而复始循环变动的过程中，惟有坚定的从企业实际出发，以绩效为准绳才能确保企业在变革中沿着正确的方向不断前进。