【培训教材】打造金牌销售团队P106.ppt

1 高效营销团队建设 目录 一 销售管理者的角色与职责二 管理风格与情境领导模式三 销售目标的设定与达成四 销售人员的教练与培养五 销售人员的考核与激励 2 一 销售管理者的角色与职责 业务代表销售主管 3 达成个人目标达成团队目标开发客户稳定老客户做好报表自我管理团队管理 一 销售管理者的角色与职责 业务代表销售主管 4 自我激励自己赚钱帮别人赚钱自我反省利用资源独善其身协调沟通 一 销售管理者的角色与职责 5 设计师从根本上解决问题 建立业务人员的 销售系统 高瞻远瞩 心有多大 舞台就有多大 幕后英雄服务员永远忠于公司的目标服务于下属 6 积极心态的力量 己立立人 一 自己 自知 自信 自我批判与自我超越 二 他人 尊重 信任 合作 三 环境 适者生存 四 工作 乐在工作 五 挫折 下一次成功的开始 一 销售管理者的角色与职责 同样的现实 不同的心态 有位秀才第三次进京赶考 住在一个经常住的店里 考试前两天他做了三个梦 第一个梦是梦到自己在墙上种白菜 第二个梦是下雨天 他戴了斗笠还打伞 第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起 但是背靠着背 7 一 销售管理者的角色与职责 团队学习 8 持续学习的能力是个人竞争力的长期保障 一 销售管理者的角色与职责 9 孙子曰 将者 智 信 仁 勇 严也 目录 一 销售管理者的角色与职责二 管理风格与情境领导模式三 销售目标的设定与达成四 销售人员的教练与培养五 销售人员的考核与激励 10 11 问题讨论 对于以下四类员工 一般情况下 应该选择采取何种管理风格 1 刚刚入司的新员工2 度过入司的适应期 希望寻求更大发展的员工3 能力很强 但工作热情不足的老员工4 能力突出 态度积极的骨干员工 二 管理风格与情境领导模式 12 领袖与上司的分别上司领袖 重视命令 强调权势 重视下属勤劳安份 鼓励下属变革创新 二 管理风格与情境领导模式 13 a 角色力量 占有的职位所据之权势b 知识力量 运用专业技能所表现出的实力c 人格力量 发挥个人外在特质及个性优点所产生的影响力领导力量的来源及比重 领导力量的三大来源 人格力量 知识力量 角色力量 14 15 a 领导风格的定义 领导风格是指影响他人进行活动时所表现出来的固定行为模式b 行为模式分类 命令式行为注重把工作完成的行为 包括 设定议程 建立目标订定时限 供给资讯 综合整理等活动 也就是清楚的告诉部属要做些什么 怎么去做 到那里去做 以及何时去做 然后密切地注意他们的表现 支持式行为注重培养和维持团体的和谐及向心力 包括 认可 聊听鼓励参与 冲突管理 建成立关系等活动 倾听属下的心声 支持并鼓励他们所做的努力 然后协助他们解决问题和制定决策 情境领导的四种风格 16 风格 情境 团队发展层次 管理风格类型 17 绩效实施中领导要关注的问题 18 工作的进展情况怎么样 员工是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行 如果有偏离方向的趋势 应该采取什么样的行动扭转这种局面 面对目前的情境 要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 销售管理者可以采取哪些行动来支持员工 浅谈 选人 用人 育人 留人 19 20 上君 尽人之 中君 尽人之 下君 尽己之 二 管理风格与情境领导模式 目录 一 销售管理者的角色与职责二 管理风格与情境领导模式三 销售目标的设定与达成四 销售人员的教练与培养五 销售人员的考核与激励 21 22 三 销售目标的设定与达成 销售目标 销售策略 23 24 销售目标的设定与达成 25 销售目标的设定与达成 26 市场销售 目标市场销售业绩客户关系销售网络产品促销与推广客户服务 公共关系 销售目标的设定与达成 27 养成 计划 的习惯 对计划执行情况进行监控 评估和调整销售例会管理表格工作述职绩效考核 销售目标的设定与达成 28 销售目标 销售策略 做正确的事 比把事情做正确更重要 销售目标的设定与达成 目录 一 销售管理者的角色与职责二 管理风格与情境领导模式三 销售目标的设定与达成四 销售人员的教练与培养五 销售人员的考核与激励 29 30 四 销售人员的教练与培养 岗前培训专项销售训练在岗教练周期性提升培训 31 明确销售人员的主要不足观念问题技能问题态度问题 四 销售人员的教练与培养 32 销售人员需要具备的关键心态自信心与成就欲望抗挫折打击的能力情绪管理自我控制缓解压力 四 销售人员的教练与培养 目录 一 销售管理者的角色与职责二 管理风格与情境领导模式三 销售目标的设定与达成四 销售人员的教练与培养五 销售人员的考核与激励 33 34 五 销售人员的考核与激励 35 激励 绩效 能力 动机 需要 动机 目标导向行为 目标行为 挫折 满足 刺激或目标 奖励或惩罚 动机 行为的基本模式 光环化倾向 将被考核者某一优点或缺点扩大 以偏概全 一好百好 或一无是处 凭个人印象考核下属 宽容化 严格化倾向 考核中不敢认真负责 怕承担责任 有意放宽考核标准 或评价过分严格 使员工工作积极性受到严重打击 中间化倾向 不敢拉开档次 考核结果集中于中间档次 其原因是对考核工作缺乏自信 缺乏有关的事实依据 近期行为偏见 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价 尽管员工的某些行为可能不是有意识的 但常常在评价之前的几周内 员工的行为会有所改善 对于评价者来说 最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰 36 五 销售人员的考核与激励 好恶倾向 依个人的好恶作为考核依据 自己擅长的方面 考核尺度严 自已不擅长的方面 考核宽一些 不能做到实事求是 逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标 如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系 当前者表现好时 认为后者也必定好 倒推化倾向 既先为某人确定一个考核档次或考核分数 然后将考核分数倒推分布于各考核项目 轮流倾向 为应付制度的有关规定 将较差的档次或好的档次 在本单位内部下属间轮流分配 今年甲得a 明年乙得a 37 五 销售人员的考核与激励 38 如何凝聚 共同愿景 金牌销售团队 的凝聚力 激励理论 1 期望理论激励力 效果评价 期望值 2 公平理论个人所得的报酬 作为比较的另一个人的报酬个人的投入作为比较的另一个人的投入3 强化理论 1 正强化 这就是用某种有吸引力的结果 如认可 奖赏 加薪和升职等手段对某一行为进行奖励和肯定 以期在类似条件下重复现这一行为 2 负强化 这就是预告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起后果 从而减少或消弱所不希望出现的行为 3 自然消退 这就是取消正强化 对某种行为不予理睬 以表示对该行为的轻视或某种程度的否定 4 惩罚 这就是用某种带有强制性 威胁性的结果 例如批评 降薪 开除等手段消除某种行为重复发生的可能性 39 唐僧该如何分配百万奖金 话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来 以如来 观音菩萨为首的董事会经过研究决定 奖励唐僧师徒四人 西天取经项目小组100万元奖金 并决定由唐僧负责制定分配方案 董事会不干预 但要求唐僧必须要把分配方案上报董事会 在财务备案后 由师徒四人分别到财务领取奖金 唐僧接到指令后有四难 面对这100万 一是自己和三个徒弟的分配比例如何确定 二是三个徒弟应该分别得多少 三是分配是公开民主 还是自己私下决定 四是若公开后大家有人不服 找自己甚至找观音告状 该怎么办 40 1 80 10 5 550 20 15 152 30 28 20 223 40 30 15 154 60 24 8 8 41 分配1 假如我是唐僧 我会以绩效沟通的方式 对取经过程中的绩效按照设定的考核与评价指标 进行绩效考核评价 确定考核评价结果与奖金挂钩的分配方案 交集体讨论 按照确定的奖金分配方案 发放奖金 奖金发放的原则是 回报绩效 激励高绩效 规则公开 数额保密 个人奖金是个人隐私 比例 40 25 20 15奖金是对以往承担责任和绩效的合理回报 其目的是为了激励未来的行为和行为结果 基于上述考虑 奖金分配为 唐僧40万 孙悟空25万 猪八戒20万 沙和尚15万 42 分配2 如果我是唐僧 我的分配比例会是 唐僧30万 孙悟空28万 猪八戒20万 沙和尚22万 其依据为两个维度 结果和态度 用此两个维度考察三个员工的绩效 我们发现 从结果上看 孙悟空业绩最好 理应得到最高回报 沙和尚态度最好 也应得到适当回报 猪八戒浑浑噩噩 整日打闹 嬉笑 偷懒 既没有好的态度 又没有好的结果 因此回报最低 注意 此处的绩效不仅仅是在降妖服怪中的业绩 也包括保证团体基础职能的业绩 如沙和尚始终承担着这个角色 奖金的分配要么鼓励能力出众的员工去努力实现业务结果 要么鼓励踏踏实实为团体做贡献 组织里一定会需要这种人 的员工 以奖励其吃苦耐劳 勇于任事的精神 运用此二维度考察唐僧和三个员工奖金的分配比例 会发现 唐僧拥有的仅仅是好的态度 其领导能力明显不足 因此 唐僧的奖金比例太高 容易引发其他人的不满 特别是孙悟空 一句话 负责人在能力不足时 最好牺牲自己 43 44 创造激励的组织氛围1 不要理会別人身上的标签2 尽力发掘部属身上的潜能3 站在协助部属发挥潜能的立场4 根据员工的个性安排工作5 给每个下属机会 以充分证明自己的价值 45 从根本上解决问题 建立业务人员的 销售系统 打造金牌销售团队 之 技术篇 专题 46 专业化的销售系统 47 人类接受新事物 信息 的心理过程 兴趣 行动 反馈 48 现代销售是一种高级的 立体式的 全方位的经营模式 是一个系统工程 49 销售系统的 七大步骤 计划与活动 客户开拓 面谈前准备 面谈 需求分析 拒绝处理 售后服务 说明 产品 方案 促成签约 50 推销计划 记住 全力接触 自然促成 目标 除了销售数量和金额外尚须a 充分了解你的销售区域b 订出区域或列管客户的拜访率c 维持一定准客户的数量d 维持现有客户的关系e 每月新拜访及再拜访的次数f 促成签约的次数 51 销售区域 了解区域内的行业状况了解区域内的竞争状况把握区域的潜力区域内市场饱合的程度区域内客户规模的大小及数量区域内适合销售行业的多寡 52 调查准客户的資料 准客户的姓名 职称准客户的个性 兴趣 履历经营的事业项目其他 专长 人脉 53 肢体风格穿著打扮礼仪 54 技能修炼公司产品知识客户购买心理学竞争对手业界状况 55 销售人员需要具备的四项关键技能客户交流销售策划谈判技巧产品与服务 技能修炼 56 销售人员需要具备的关键心态自信心抗挫折放松控制缓解 事在人为 将心比心 有笑容 声音就美 让对方觉得你是朋友 57 58 面谈的目的及指导标准 指导标准 a寒暄b赞美c了解情况做 购买点分析 一 称呼对方职称 职务二 自我介紹三 感谢对方接見四 寒喧五 表达拜訪理由六 赞美及询问七 打开准客戶的心扉八 推销商品前 先推销自己 59 开场白 60 一 购买欲望的判断 对产品的关心程度对购入的关心程度是否符合各项需求对产品是否信赖对销售公司和人員是否有好印象 探讨 61 二 事实调查 事前调查观察法直接询问 探讨 62 63 1 专注大脑对话语的处理速度 约是一般说话者的倍 2 同理心站在立场 而不是立场去理解 3 接纳听到不同意见时会屏蔽信息 4 对完整负责不仅要倾听内容 也要 倾听 感觉 64 开放式问题例 最近生意怎么样 你希望将系统设计成怎样的 你如何管理这家企业 优点 表示你象朋友一样关心他整个情况 而不只是为了推销产品 利于客户展开谈论问题和背景 便于获取多方面信息 当客户过于集中在某一个话题时 可展开话题 65 封闭式问题例 你喜欢这个设计方案吗 你的期望的价格是多少 我是星期一给你或星期二呢 好处 寻求特定信息 查明细节 澄清你得到的信息 确认或验证信息 66 高值问题高值问题包括 1 两件事情的对比2 一件事对另一件事的影响如 这种业务使用后对管理系统有何影响 员工们对提供这项服务有什么反应 好处 客户对高值问题的回答包含非常有价值的信息 对你深入了解客户的需要及建立解决方案有很大帮助 高值问题表明你对客户的需要或问题的了解程度 客户乐意和您深入谈下去 67 简明扼要逻辑清晰突出重点运用非口语化语言 客户的真正需要 深层次的了解客户的需求 是作好销售的关键 68 要什么 为什么 如何应用 解决什么问题 期望得到什么受益 大客户的开拓与维护 69 探讨 销售团队管理者的 面对面 的辅导技术 dome 一对一 专题 dome diagnosis诊断objective目标method方法evaluation评估 此项技术可运用在广泛的领域 dome操作流程 诊断需求 订立目标 实施辅导 督导评估 通过主管个人观察 并结合业务人员的销售活动记录 了解其的问题所在 通过沟通确认业务人员的问题并确定改善目标和追踪计划 主管运用 一对一 面谈的辅导技术 以 专业化的销售系统 中的 七大步骤 为主要参照 对业务人员的销售情况做辅导 通过对业务人员的销售业绩 个人观察 并结合业务人员的销售活动记录 进行阶段性分析 设计下一步的追踪点和辅导计划 辅导的技巧 一对一 面谈 赞美 肯定询问对自己不满之处请其自提改善方法承诺 74 dome d 的操作 主管 最近的感觉怎么样 哪里 哪些事感觉好 恭喜 观点一致 观点不一致 怎样发扬 继续沟通达成 共识 哪里 哪些事感觉不好 打算怎样做改进 通过分析判断或工具辅助 帮助业务员找出关键问题 共同找到 问题点 达成 共识 达成 共识 讨论 再观察 陪同 达成 共识 共识 主管 业务员均认同 有共鸣的内容 以一个点为佳 最多不超过三个点 共同制定 确定下一步 围绕着明确的工作目标的计划与行动方案 业 好 顺 业 不好 不顺 业 陈述 业 知道 业 不知道 业 陈述 业 不认同 业 认同 76 时间管理 专题 77 下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间 你只需回答 yes or no 一 1你经常加班吗 2你通常把工作带回家吗 3你感到很少花时间去做你想做的事吗 4如果没有完成你所希望做的工作 你是否有负罪感 5即使没有出现严重问题或危机 你也经常感到工作有很多压力 6你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件 7你经常在做重要工作时被打断吗 78 下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间 你只需回答 yes or no 二 8在上个月里 你是否忘记一些重要的约会 9你时常把工作推到最后一分钟 然后很努力的去做完它们 10你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗 11你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗 12当你长休了一段时间 你是否有负罪感 13你常无暇阅读与工作有关的书籍 14你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事 15你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来 79 沟通 管理冲突 电话干扰 无序的计划 临时来访人员 不合理的工作安排 个人工作欠缺条理 缺乏自我约束能力 会议 资料不完整或有所延误 分不清责任与权力 不善于拒绝 喜爱拖延 聊天 思想开小差 情绪不稳定 穷于应付突发事件 无授权 只等指示 完美主义办事 时光大盗 80 对您的一天进行分析 现在开始自答以下问题 也许在答案中能发现减少工作干扰的方法 在每一天中 您所总结的干扰占用了您的多少时间 您是在几点钟开始工作的 您能否再早一点开始呢 以上干扰哪些已经成为习惯及特性 对策 您是否用工作中的第一小时来做您这一天中最重要的工作 对策 您一天中效率最高的是哪一段时间 对策 您一天中效率最低的是哪一段时间 对策 干扰您最多的是什么人 什么事 对策 用什么样的方法 减少干扰您的人和事 对策 有谁掌握您的时间 对策 81 时间不是挤出来的而是合理安排出来的 82 1 时间管理的进化论 第一代时间管理 面面俱到着重利用便条和备忘录 第二代时间管理 未雨绸缪强调行事历和日程表 有规划趋势 第三代时间管理 优先顺序关注轻重缓急 是最流行的时间管理理论 第四代时间管理 个人管理主张将管理的对象从时间转移到个人身上 以人为本 以原则为重心 讲究平衡 83 2 成功时间管理的十大法则 法则1 尊重时间 时间是不可替代的珍贵资源 法则2 时间是可以管理的 只要管理好事件 有可以管理好时间 法则3 排定事件的优先顺序 时间的轻重缓急 折射出个人的核心价值 高尚的价值观才有丰盛的人生 法则4 区分事件的日常性和突发性 日常性事物形成模式 突发性事物注重技巧 法则5 设定明确可行的清晰目标 为达成重要目标 必须远离安逸区 84 2 成功时间管理的十大法则 法则6 必须规划事件 做 年度 季度 每月 每周和每日的 计划 并预期效果和期限 法则7 高度的时间管理观念 要有把时间管理好的强烈愿望 并在此过程中享受乐趣 法则8 活于当下 切莫一心二用 专注出效率 法则9 借用时间 学会分工 合作 授权 花钱买时间 法则10 运用生命韵律 掌握节奏 统筹安排 85 3 填写时间管理矩阵图 侧重于第三代时间管理 重要并紧急重 急 紧急不重要急 轻 重要不紧急重 缓 不重要也不紧急轻 缓 86 4 利用时间管理计划表 侧重于第四代时间管理 崇尚个人管理 追求平衡人生 理智 知识 情感 身体事业 家庭 财富 社群 87 时间是资本和无法更新的收入 任何一个制定出来帮助高效率地安排时间的计划 都必须从我们对时间宝贵性的认识入手 管理好你的时间就能管理好你的生活 时间管理 88 1 什么是时间管理 自己管理和掌控所有的事务 掌握和安排好自己的时间 花时间来创造更多的时间 管理好时间有什么收益呢 承受的压力更小 学会自我控制 取得更多的成功 精力充沛 更多的时间与家人沟通 更多的时间享受美好的生活一种健康的生活状态 89 2 时间管理的步骤 时间管理 文件管理 自我管理 90 我需要完成什么工作 我在哪儿完成该工作 我何时需要完成它 要想顺利完成 有什么障碍 需要谁的帮助 完成工作的截止日期是什么时候 学会5w2h的方法 确定目标与制订目标 91 5w2h的方法 what事件who谁when时间where地点why效果how怎样做howmuch费用是多少 练习 设定一个竞赛目标 92 详细 具体 可以衡量 可达到 有时间性 协调性 书面化 定义是否清晰 详细 具体 如 完成员工素质培训 如 英语优秀 符合现实状况 如 买房 有开始与截止时间 如 三年内 目标之间相互协调 如 每天花3小时练习英语 3小时复习功课 目标明确的列在纸上并放在显眼的地方 视网膜效应 制订目标时应注意什么 93 紧急 不紧急 重要 不重要 2 1 4分清主次与轻重 危机急迫的问题有期限压力的计划等 不速之客某些电话 会议某些信件与报告等 防患未然改进产能建立人际关系等 繁琐的工作某些信件 电话浪费时间之事等 94 如何确定事情的重要性 紧急的事情 短期内有结果 不能等 现在必须做的 也许能或者不能有贡献的 也许能或不能达到我们的目标的 重要的事情 我们的目标受到极大的影响 价值高 具有深远的意义 1 不同的角色 职业 时期 2 不同的背景 生存与发展 3 不同的价值取向 现在与长远 人生总是面临无数选择 95 2 自我管理 自我约束 避免拖拉 96 没有自我约束能力的原因 做事没有截止日期 不分主次 工作进程失去控制 缺乏积极主动性 对完成任务没有奖励 工作任务没有挑战性 不良的习惯 3 1自我约束 97 怎样培养自我约束能力呢 使您自己能够掌握时间管理 自我暗示 我是一个很有条理的人 制订具有明确目标的计划 并把它放在显而易见的地方 即使别人没有这样做 您也要给自己定一个截止日期 将所有工作分清主次 建立一个监测系统 并把监测日期记在您的计划簿中 如果您是按期进行工作的 就对自己予以奖励 假如可能 请将工作任务分派给他人 98 拖拉的原因 不称心的工作任务 棘手的工作 需要做出决定等 拖拉总会令工作难