激励与沟通_领导艺术之激励篇

领导艺术 激励篇 主讲人 李学兵 湖南师范大学商学院 引言 常言道 水不激不跃 人不激不奋 哈佛的研究成果 在缺乏激励的环境中 员工的潜能只能发挥20 30 但在适宜的激励环境中 同样一个员工的潜能可发挥80 90 管理者要有效履行领导职能 就必须掌握激励理论与艺术 有效激励下属 使员工更有责任心 更有创造性 更有主动性 更有效率地完成工作 实现目标 启迪 主要内容 一 理解激励 二 激励理论与运用 三 建立有激励氛围的组织环境 一 理解激励 心理学上的定义 刺激 引起和引导追求目标的行为的心理反应 1 激励的含义 激励 管理学上的定义 利用各种有效手段和方法调动人的积极性的过程 激发 鼓励 利用诱因调动人的积极性和创造性 使人有股内在动力 向所期望的目标前进的心理过程 2 激励模型 未满足的需求 动机 行为 报酬 结果 反馈 未满足的需求 需要 激励的目的是调动积极性 需要是积极性的本原 所谓的需要就是对缺乏的状态及追求缺乏的状态的满足的认知 动机 引起个人行为 维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望 愿望 信念等心理因素 行为 追求需要满足的有意思的活动过程 结果 组织和个人需要的满足度 反馈 判断行为是否起作用 是否会重复发生 3 激励的作用 员工 被激励以满足自己的需要和要求 组织 获得员工的忠诚与承诺 1 加入你的组织 2 留在你的组织中 3 在组织中不旷工 4 为组织更好的工作 5 为组织做额外的工作 激励的实质 个人目标与组织目标的一致 有效激励的关键 动机与期望行为的一致同一动机可以引起多种不同行为同一行为可出自不同动机一种行为可能由多种动机引起合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖 二 激励理论与运用 A 需求激励理论与运用 B 过程激励理论与运用 C 强化激励理论与运用 A 需求激励理论运用 马斯洛需要层次论 赫茨伯格的双因素理论 麦克莱兰的三种需要理论 马斯洛的需要层次论 主要论点 人的需要有高低之分 低层次的需要满足后会产生高层次的需要 只有未满足的需要才能影响行为人的行为是由主导需要决定的人们对需要的追求是有差别的 生存环境对需要产生影响 主要内容 人的需要由低到高五个层次 马斯洛需求理论 组织能做什么 提供足够的通风设备 工作环境温度条件 水和基本工资等 组织能做什么 提供安全的工作条件 就业保险 健康和退休津贴等 组织能做什么 增强彼此合作 加入工作群体 与主管建立友好关系 组织能做什么 提供认可 地位 挑战 优厚的报酬 让员工参与决策制定 组织能做什么 提供培训 创造性 晋升 让员工驾驭工作 小结 在组织允许的范围内 管理者应首先努力满足员工第一层次和第二层次的需要 同时努力满足员工更高层次的需要 以推进组织目标 人的需要是有差别的 识别需要的差别 有针对性的满足不同员工的需要 在现实生活中 人的需要就一定是按由低到高的顺序来追求满足吗 问题 你认同这句话吗 金钱不是万能的 但没有金钱是万万不能的 赫茨伯格双因素理论 基本内容 组织中影响人的积极性的因素可分为保健因素和激励因素 保健因素是低层次需要 表现为薪酬 工作条件 人际关系 公司政策等 激励因素是高层次需求 表现为成就感 被承认 责任感 挑战 机会等 两种因素决定四种状态 满意 没有满意 没有不满意 不满意 赫茨伯格双因素理论 激励因素 什么因素使员工满意 没有满意满意 中间区域 既没有满意也没有不满意 不满意没有不满意 保健因素 什么因素使员工不满意 基本结论 保健因素不能直接起到激励作用 但能防止不满情绪的产生 保健因素改善后 不满情绪会消失 但并不会导致积极后果 激励因素才能带来满意的积极效果 运用 管理者首先要运用保健因素消除不满意 确保工作条件 工资水平和工资政策合理 然后侧重于提供成就 认可 责任 个人成长的机会等激励因素 追求满意效果 小结 保健因素和激励因素有相对性 生存状态与方法 利用内在激励提高激励深度 自觉性和持久性 激励因素越来越受重视 保健因素无法弥补激励因素的不足 激励因素却可以弥补保健因素的不足 是吗 保健因素同样具有激励效果吗 问题 你的状态 做一天和尚 撞一天钟 灰色的心理状态 麦克莱兰的需要理论 主要论点 三种需要 成就 社交和权力 决定了人们工作行为的动机 并对员工产生激励 基本内容 权力需要 影响 支配他人 健谈 好辩 冷静社交需要 沟通 理解 合作 避免孤立 提供帮助成就需要 成功 胜任力 自我表现 独当一面 责任 运用 创造与三种需要相联系的工作环境 激励员工努力发现与培养具高度成就需要的人 小结 三种需要的平衡取决于对权力需要的态度 积极的权力态度消极的权力需要就是追求个人权力 表现为渴望支配他人 包括为个人利益而控制和操纵他人 积极的权力需要是对制度权威的渴望 这是高层管理者和领导者的特征 表现为解决问题的需要 以推动组织的发展 麦克莱兰的三种需要 性相近 习相远 三种需要不是与生俱来的 是从文化 生活经验中习得的 对吗 问题 需要理论的对比 自我实现自尊归属安全生理需要 激励因素保健因素 成就权力社交 马斯洛 赫茨伯格 麦克莱兰 低层次需要 高层次需要 B 过程激励理论 过程激励侧重于研究人们决定怎样行动的思维过程 期望理论公平理论目标设定理论 期望理论 期望理论主要论点 人是受两种因素激励 1 期望获得某种东西的程度 2 认为能得到某种东西的可能性 期望理论的要素 期望是相信付出一份努力就有一份业绩的信念 关联性指期望成功完成任务就会产生所要求的产出 效价即价值 员工给工作可能的产出或回报所赋予的价值和重要性 努力 为完成工作的付出绩效 工作成果结果 预期的奖励 期望理论的主要要素 努力 绩效 结果 为获得成功 因此我可以实现 期望 关联性 效价 小结 激励程度的大小取决于期望 关联性 效价的高分值 任一因素分值过低 都无法形成有效激励 有针对性制定效价最大的措施拉大组织期望行为和非期望行为之间的效价差植适当控制期望概率 皮革马利翁效应罗森塔尔效应 是内在的期望 自我期望 还是外在的期望 组织期望 形成激励 还是两者兼具 问题 公平理论 公平理论指员工对他们是否受到和其他员工平等对待的感觉 比较基础之上的主观感受 公平理论 公平理论 比较 我的投入产出比与其他员工的投入产出比是怎样的 公平还是不公平 觉得公平 觉得不公平 公平感和不公平感的行为反应 公平感的行为反应 保持行为不变 不公平感的行为反应 减少投入要求增加报酬离开组织 小结 公平一直是人们十分关注的问题 就个体而言 关系到物质和精神利益 就人际关系而言 涉及人的地位 尊严 人际氛围 就组织管理而言 关系到团队精神 群体凝聚力 只有公平对待员工的组织才能有效激励员工 保持员工对组织的忠诚 及对组织变革的参与和对群体的适应 在判断组织对员工来说是否公平上 管理者要尊重员工的感觉 保证员工参与决策 建立上诉的程序 在组织内部 人们只关注薪酬的公平吗 问题 目标设定理论 目标设定理论是指员工可以被特定 具有挑战性 但是可以实现的目标所激励的理论 ElementsofGoal settingTheory 1 目标应该是特定的2 目标应该有挑战性3 目标应该是可达到的 小结 设定目标并为目标奋斗是人的天性 人是有目的的活在社会上的 目标的实现是衡量目的达成 人生成败的标尺 运用目标激励员工时 必须与员工共同设定 使目标可度量 有目标期限 及时反馈并给予奖励 目标的设定是组织对员工的操纵吗 问题 C 强化激励理论 REINFORCEMENTTHEORIES强化激励理论探讨某一特定行为结果怎样影响将来的行为 应重复产生积极效果的行为 而避免重复产生消极结果的行为 通过控制行为结果来控制行为过程 强化激励的种类 正向强化 指利用积极结果来鼓励期望的行为 负向强化 消除期望行为不愉快的结果 中止 是对期望行为中止或撤销正向激励 这样行为将来就不太可能发生 惩罚 是运用消极结果来组织或改变不期望的行为 强化激励的种类 管理者想得到什么 员工做什么 管理者强化激励的种类 员工的行为结果 强化激励的种类 管理者想要什么 员工做什么 管理者强化激励的种类 员工的行为结果 运用正向强化 只对期望的行为给予奖励尽快给予表扬阐明所期望的行为认识个体差异并给予不同奖励 惩罚 只对不期望的行为进行惩罚要尽快地给以惩罚要清楚哪些行为是不期望产生的私下施以惩罚结合惩罚与正向强化 小结 人的行为的改造与转化取决于外部环境的刺激 取决于人的思想意识的改变 也取决于两者的结合 在组织内部存在利用所谓 潜规则 来完成工作 谋求私利 但组织并未采取措施制止 你认为这种现象是否是 另类的正强化 还是 惩罚 的缺位 问题 三种理论的综合运用 在管理实践中 三种激励理论并非孤立的存在 而是融合在管理实践中 来自高中的一段经历 三 建立有激励氛围的组织环境 ESTABLISHINGMOTIVATIVEORGANIZITIONENVIORENMENT建立有激励氛围的组织环境就是建立激励导向的组织文化 以实现员工自我激励 感受激励 中国与美国生活质量的需求 端起饭碗吃肉 放下筷子骂娘 工作设计 JOBDESIGN工作设计方式 职务轮换工作扩大化工作丰富化 受欢迎的薪酬激励计划 竞争机制设计 竞争 激发潜能的动力竞争创造合作竞争 获得尊重和认可竞争赢得主动竞争源于需要竞争