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项目3 采购计划与成本控制 项目3 采购计划与成本控制 任务1采购计划编制任务2采购价格分析与指定任务3采购预算编制 任务导读 1 采购计划编制的内容有哪些 2 采购预算编制的方法有哪些 3 怎样得到采购价格 项目3 采购计划与成本控制 任务1采购计划编制1 采购计划认知 任务1采购计划编制1 采购计划认知 编定采购数量计划目的 任务1采购计划编制2 采购计划编制准备工作 编制物料供应目录 任务1采购计划编制3 采购计划编制 各种物料的类别 名称 规格 型号 技术标准 计量单位 价格以及供应来源 任务1采购计划编制3 采购计划编制 物料采购量的计算 物料需用量计算基础资料 销售计划生产计划物料需用清单备维修计划和技术改造计划基本建设计划和科研计划存量管制卡 销售计划是指规定企业在计划期内 年度 销售产品的品种 质量 数量和交货期 以及销售收入 销售利润等 编制依据 以企业与客户签订的供货合同和对市场需求的预测采购计划要为销售计划的实现提供物料供应的保证 制定采购计划要以销售计划为主要依据 任务1采购计划编制3 采购计划编制 物料采购量的计算 物料需用量计算基础资料 销售计划生产计划物料需用清单备维修计划和技术改造计划基本建设计划和科研计划存量管制卡 生产计划是指规定企业在计划期内 年度 所生产产品品种 质量 数量和生产进度以及生产能力的利用程度 预计生产量 预计销售量 预计期末存货量 预计期初存货量以销售计划为主要依据 生产计划决定采购计划 任务1采购计划编制3 采购计划编制 物料采购量的计算 任务1采购计划编制3 采购计划编制 物料采购量的计算 物料需用量计算基础资料 销售计划生产计划物料需用清单设备维修计划和技术改造计划基本建设计划和科研计划存量管制卡 物料需用清单是由研究发展部或产品设计部制成的 根据此清单可以精确计算出制造某一种产品的物料需求数量 物料需用清单所列的耗用量 即通称的标准用量 与实际用量相互比较可以作为用料管制的依据 任务1采购计划编制3 采购计划编制 物料采购量的计算 物料需用量计算基础资料 销售计划生产计划物料需用清单设备维修和技术改造计划基本建设计划和科研计划存量管制卡 设备维修计划是指规定企业在计划期内 年度 需要进行修理设备的数量 修理的时间和进度等 技术改造计划是指规定企业在计划期内 年度 要进行的各项技术改造项目的进度 预期的经济效果 以及实现技术改造所需要的人力 物资 费用和负责执行的单位 两个计划提出的物料需求品种 规格 数量和需要时间 是编制物料采购计划的依据 采购计划要为这两个计划的实现提供物料保证 任务1采购计划编制3 采购计划编制 物料采购量的计算 物料需用量计算基础资料 销售计划生产计划物料需用清单备维修计划和技术改造计划基本建设计划和科研计划存量管制卡 基本建设计划是指规定企业在计划期内 年度 的建设项目 投资额 实物工程量 开工日期 建设进度以及采用的有关经济技术定额 这些都是编制采购计划的依据 科研计划是指规定企业在计划期内 年度 进行的科研项目 科研项目提出的各种物料需求是编制物料采购计划的依据 任务1采购计划编制3 采购计划编制 物料需用量计算方法 直接计算法又称为定额计算法 用生产计划规定的产量乘以某物料的消耗定额 便得到该种物料的需用量 计算公式为 D Q PD是计划期物料需用量 Q是计划产量 P物料消耗定额 某企业计划生产车床50台 每台车床耗用钢材0 8吨 煤0 5吨 求生产计划期内钢材 煤的需用量 解 D钢材 50 0 8 40吨D煤 50 0 5 25吨即计划期内钢材 煤的需用量分别为40吨 25吨 任务1采购计划编制3 采购计划编制 物料需用量计算方法 间接计算法是指利用比例 系数或经验等间接资料来估算某种物料的需用量 动态分析法即根据历史实际消耗水平和其他有关资料 并考虑计划期内的物料消耗等影响因素 利用一定的比例或系数来确定物料需用量的方法D Qt Pb m QbD是计划期物料需用量Qt是计划期内的计划产量Qb是计划前期实际产出量Pb是计划前期实际物料消耗量m是物料消耗变动系数 任务1采购计划编制3 采购计划编制 物料需用量计算方法 间接计算法 比例 系数法 某企业2003年生产电石1000吨 实际消耗石灰石1600吨 为了适应市场需求 计划在2004年提高产量至1500吨 并进行技术革新使石灰石耗用量降低1 求2004年石灰石需用量 解 D2004 1500 1600 1 1 1000 2376吨 任务1采购计划编制3 采购计划编制 物料需用量计算方法 间接计算法是指利用比例 系数或经验等间接资料来估算某种物料的需用量 经验估算法是指按照采购人员长期积累的经验来判断计划期物料需用量的方法 适用于消耗量少 消耗规律难以掌握的物料 带有较大的主观随意性 易造成物料需用量统计不准 形成物料积压或短缺 故应较少采用 物料需用量确定物料供应量是指计划期内企业需要采购的物料总量 物料供应量 按计划任务计算的物料需用量 计划期末物料存量 计划期初物料存量 计划期初物料存量 编制计划时的实际存量 期末预计进货量 期末预计消耗量 任务1采购计划编制3 采购计划编制 编制物料平衡表 采购人员在确定各种物料需用量和期初 期末存量的基础上 就可以编制物料平衡表 计算出计划年度物料的采购量 某种物料的采购量 该种物料的需用量 期末存量 期初存量 企业内部可利用的资源其中 企业内部可利用的资源是指企业进行改造 代用和修旧利废等方面的物料 任务1采购计划编制3 采购计划编制 经济订购数量法 批对批法 采购数量计算方法 固定数量法 固定期间法 任务1采购计划编制4 常用采购数量计算方法 经济订购数量法 EconomicOrderingQuantity EOQ 经济订货批量是指订购成本和保管成本总和最低的一次订购批量 任务1采购计划编制4 常用采购数量计算方法 经济订购数量法 EconomicOrderingQuantity EOQ 任务1采购计划编制4 常用采购数量计算方法 经济购进批量模型 A表示一定时期 一年 存货总的需要量 Q表示经济购进批量 F表示每次订货成本 C2表示单位存货储存成本 T表示存货总成本 N表示订货次数 C1为货物价格 当缺货成本为零时 总成本为 最佳订货批量公式为 经济订购数量法 EconomicOrderingQuantity EOQ 每次订购费用用为45元 储存成本为1 5元 每周 商品单位成本为1元 平均每周净需求A为110 12 9 则经济订购批量为 任务1采购计划编制4 常用采购数量计算方法 固定订购数量法 每次发出的数量相同订购数量的决定取决于经验受到自身条件约束不考虑订购成本与储存成本 特点 任务1采购计划编制4 常用采购数量计算方法 发出的订购批量与每一期净需求的数量相同每一期均不留库存数如果订购成本不高 且适用 直接批量法 批对批法 任务1采购计划编制4 常用采购数量计算方法 每次订单涵盖的期间固定 订购数量不定基于订购成本较高的考虑期间长短的选择是凭经验或主观判断每期可能有剩余 固定周期批量法 任务1采购计划编制4 常用采购数量计算方法 任务1采购计划编制5 项目采购计划编制 项目采购计划必须回答的问题 确定资源通过采购获得以后 项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素 1 采购什么 具体资源及其特性 2 何时采购 订货和到货的时间 3 如何采购 直接还是通过中介或第三方服务 4 采购多少 资源的需求数量和批量 5 向谁采购 供应商的选择 6 以何种价格采购 增加能力的分析和价格的确定 任务1采购计划编制5 项目采购计划编制 编制项目采购计划时应该注意的问题 采购物料 工程和服务的质量与使用性能要符合项目的要求采购计划要明确规定采购的步骤 时间 先后顺序及衔接等问题采购计划要对整个采购过程进行协调 任务1采购计划编制5 项目采购计划编制 项目采购计划的主要工作 任务2采购价格分析与制定1 采购价格认知 采购价格是指企业进行采购作业时 通过某种方式与供应商之间确定的所需采购物品或服务的价格 价格 价值 商品定价原理 采购价格的因素 采购价格种类 供应商成本的高低规格与品质所购物品的供需关系生产季节与采购时机采购数量交货条件付款条件 送达价出厂价现金价期票价现货价合约价 任务2采购价格分析与制定1 采购价格认知 任务2采购价格分析与制定1 采购价格认知 任务2采购价格分析与制定2 采购价格分析 采购价格分析是指针对某个时段内每个物料的采购数量和采购金额进行汇总 从而计算出单个物料的平均采购价格 以比较供应商之间的供货价格差异以及物料采购的价格变化情况 记录内容包括起始日期 物料代码 物料名称 供应商名称 订货数量 订货金额 最高价格 平均价格 最低价格 最新价格 任务2采购价格分析与制定2 采购价格分析 任务2采购价格分析与制定3 采购底价制定 采购底价计算方式 价格构成因素法 成本利润总和方法 经验估算方法 比照前例计算方法 任务2采购价格分析与制定3 采购底价制定 采购底价计算方式 这种方法需要设定各项作业的标准时间 同时也需要算出工资率及费用率 因此 应收集有关标准时间的数值资料以及有关工资率及费用率的调查资料 按各业别 规模予以分类并加以统计 此外 对于修正系数及预期利润也应预先决定 采购价格确定基础 价格调查 目的 了解 重要的少数 就是通常数量仅占20 但占价值却占全体总值的70 80 高档物品 中档物品 低档物品 选定主要原材料20 30种 其价值占全价值70 80 常用材料 器材属于大量采购项目的性能比较特殊的材料 器材 一旦脱节 可能导致生产中断突发事件紧急采购波动性物资 器材采购计划外资本支出 设备器材的采购 数量巨大 影响较大 任务2采购价格分析与制定4 采购价格确定 上游法 水平法 下游法 了解拟采购产品是哪些零部件或材料组成 了解所采购的产品用在哪些地方 了解所采购的产品有哪些类似产品 制造成本产量资料 需求量售价资料 替代品新供应商资料 信息搜集方式 任务2采购价格分析与制定4 采购价格确定 采购价格确定基础 任务2采购价格分析与制定4 采购价格确定 任务2采购价格分析与制定4 采购价格确定 询价 询价方式 询价要求 处理报价 议价 口头询价书面询价 弄清楚品名和料号 询价项目的数量 产品规格书 对产品品质的要求 说明报价基础要求 提出和了解付款条件 明确交期要求 提出产品包装要求 明确运送地点与交货方式 提出售后服务要求 供应商的报价到期日 签署保密协定 告诉供应商有关人员的姓名及电话 还价审查报价单分析报价单 就价格问题进行协商 采购价格确定方法 物料规格采购数量季节性变化交货期限付款条件供应地区供求关系包装方式 任务2采购价格分析与制定4 采购价格确定 影响供应价格的因素 供应商如何定价 所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格 影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面 任务2采购价格分析与制定5 供应价格分析 采购中 供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构与定价方法 因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应商定价方法及成本结构的面纱 任务2采购价格分析与制定5 供应价格分析 任务2采购价格分析与制定5 供应价格分析 供应商的定价方法 1 成本加成定价法以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润 只能适用于卖方市场或供不应求的情况 2 目标利润定价法 投资报酬率法 以利润为依据制订销售价格的方法 按目标利润测算销售价格及销售数量 适合于垄断性行业 如电力等 3 理解价值定价法以市场的承受力及采购者对产品价值的理解程度作为定价的依据 很多出现在消费品的市场上 任务2采购价格分析与制定5 供应价格分析 供应商的定价方法 4 市价法价格根据市场的供求关系而定 如国际原油价格 每桶原油的售价 高至40美元 低至10美元 5 投标定价法供应商根据竞争对手可能提出的价格以及自身所期望的利润而定 通常中标者是报价最低的供应商 任务2采购价格分析与制定5 供应价格分析 供应商的价格分析与成本结构销售收入 销售数量 单价生产成本 固定费用 固定资产折旧 可变费用 固定费用 销售数量 可变费用率 固定费用 生产成本 销售收入 费用与收入 产量或销量 保本产量 盈亏平衡点 48 变动费用计价策略举例 如生产企业不因增加订购量而购买新机器设备 或建立厂房 则其固定成本早已在这些采购交易之前发生 因此 采购时可以只考虑变动费用及供货企业的合理利润 49 实例 丙公司决定向甲公司采购某种零件 丙公司调查得知乙公司一直在向甲公司订购该种零件 价格为2200元 单位 目前甲公司的机械设备利用率仅为75 如丙公司向甲采购 甲公司不必因此增加新的机械设备 因此丙公司要求价格定为2000元 单位 甲公司接受了这批订单 50 不同付款方式下供应商的报价不同 如现金价与期票价的比较 现金价格 686美元 吨30天期票价 694美元 吨60天期票价 701美元 吨90天期票价 708美元 吨120天期票价 716美元 吨 任务2采购价格分析与制定5 供应价格分析 51 价格分析举例不同采购数量下供应商的报价不同 例 一次订货数量价格 美元 50个8 88100个8 38250个8 28500个8 181000个8 13 任务2采购价格分析与制定5 供应价格分析 任务2采购价格分析与制定6 采购价格控制 任务2采购价格分析与制定6 采购价格控制 价格变化管理 正确处理供应商提出的涨价问题 采购管理者必须对供应商所提出的价格上涨问题提出异议 而不能仅仅看成是既有成本 与供应商一起协商将价格上涨限定在一个合理的 公正的范围内是很重要的 采购人员要能做到以下几点 1 确定价格上涨的原因2 确认价格上涨对公司总成本的影响3 确定合理的价格上涨幅度4 回顾价格上涨情况5 制订处理价格上涨的战略6 采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率 以抵消价格上涨带来的影响 任务2采购价格分析与制定6 采购价格控制 价格变化管理 正确处理供应商提出的涨价问题 采购管理者应该与供应商合作使用其它的补偿措施以抵消价格上涨带来的影响 这此补偿措施包括 减少送货提前期 提供优质的服务或其它优惠条件 为了限制价格上涨 采购管理过程中需要价格保护条款 或需要提前30天 60天或90天接到上涨通知 作为价格变动管理程序的一部分 在采购管理人员同意涨价之前 一定要确知本次价格上涨会对产品成本造成的影响 55 在供应条件有限或者通货膨胀等市场条件下 采购人员通常会一次性购买高于本企业需求的商品 这种活动可称为 提前购买 主要是为了防止商品短缺或价格上涨给本企业带来的影响 提前购买 会给企业带来什么影响 这种方法会增加企业的库存持有成本 如果使用这种战略 采购人员必须综合权衡库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨的影响大小 任务2采购价格分析与制定6 采购价格控制 价格变化管理 正确处理供应商提出的涨价问题 56 举例 价格呈季节性波动情况下的成本分析在价格呈季节性波动情况下 可选择 提前购买 但要分析 提前购买 所带来的库存成本 假设 每月需求量为10000件 库存持有成本为每单位商品每年10美元 任务2采购价格分析与制定6 采购价格控制 57 58 例 Ethyl公司是一家经营石化和医药公司的公司 它的采购部门经常预测未来的原材料需求和价格水平 Ethyl公司的一名经济学家创建了一套辅助采购决策的全年的价格指示系统 这套系统的价格指示是基于主要经济指标变动做出的 Ethyl公司在海湾战争爆发前期 看到石油原材料上涨较快 因此及时预测到这种价格上涨 并采取提前大量购买的方式从中获利 任务2采购价格分析与制定5 采购价格控制 采购价格控制策略 任务3采购预算及成本控制一 采购预算认知 任务3采购预算及成本控制二 采购预算类型 任务3采购预算及成本控制二 采购预算类型 概率预算 任务3采购预算及成本控制二 采购预算类型 概率预算 任务3采购预算及成本控制二 采购预算类型 弹性预算 编制弹性预算的步骤如下 选择和确定各种经营活动的计量单位消耗量 人工小时 机器工时等 预测和确定可能达到的各种经营活动业务量 在确定经济活动业务量时 要与各业务部门共同协调 一般可按正常经营活动水平的70 120 之间范围确定 也可按过去历史资料中的最低业务量和最高业务量为上下限 然后再在其中划分若干等级 这样编出的弹性预算较为实用 根据成本性态和业务量之间的依存关系 将企业生产成本划分为变动和固定两个类别 并逐项确定各项费用与业务量之间的关系 计算各种业务量水平下的预测数据 并用一定的方式表示 形成某一项的弹性预算 任务3采购预算及成本控制二 采购预算类型 弹性预算 例如 某企业生产丙产品 预计单位变动成本500元 其中直接材料成本310元 直接人工成本60元 单位变动制造成本40元 预计固定制造费用总额116000元 根据上述资料 按弹性预算法可编制不同业务量水平下的成本预算 此例的业务量适用范围为800台至1100台之间 如生产量在这一业务量范围内 固定成本相对不变 而变动成本与业务量成比例变动 1000台生产量水平为正常活动能力水平 根据业务量百分数编制各级水平的预算 以此形成弹性成本预算表 C 116000 310 60 40 X 800 X 1100 滚动预算 任务3采购预算及成本控制二 采购预算类型 67 采购相关成本 质量成本 含义工业企业针对某项产品或某类产品因产品质量 服务或工作质量不符合要求而导致的成本增加 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 退货成本返工成本停机成本维修服务成本延误成本仓储报废成本 包括项目 68 采购相关成本 沉没成本过去采购决策失误而造成的一种成本 比如 过去发生的各种费用 投资而不能收回的差额 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 沉没成本举例 某厂与供货商签订一笔合同 价值 万元 并预付违约罚金5万元 一旦不成交 此5万元将不再退还 若合同签订后发现了一种同样功能的新型材料 总价 6万元 此时可否考虑购买该种新型材料 69 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 2 综合采购成本除采购成本之外考虑到原材料 零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本 70 案例 柯达公司从关心采购价格到关心采购综合成本 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 影像工业的领先企业柯达公司 在一种可编程的逻辑控制器 以下简称PLCs 的采购管理中 面临着艰难的境地 PLCs在生产企业中相当于一个控制设备 材料流动和其他相关过程的 大脑 柯达公司在全公司范围内没有统一的PLCs的标准要求 因此在各国的每个分厂都是根据自己的技术需要进行采购 采购的标准通常是价格最低 后来柯达公司组成了一个由采购师和其他工程师组成的工作组 专门研究柯达公司的成本降低问题 这个小组研究发现 往往采购价格只占企业成本的一小部分 同时通过对PLCs进行总成本分析证实了这一点 研究提示了价格确实只占产品总成本的一部分 71 以下是对总成本的分解 占采购价格的百分比 采购价格100工程成本75安装成本100代理成本12服务成本15维护成本50培训成本5撤退成本10占目前采购价格的总百分比367 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 72 基于这些数据分析 柯达公司开始着手改变对PLCs的购买方式 在新的工作方式下 寻求这样的供应商 l 提供全世界范围内的产品或服务 达到什么目的 2 最大限度地节约非价格部分的成本 或者说使产品价值最大化 3 针对每年度的采购项目进行价格谈判 而不是对每个项目进行价格谈判 减少什么成本 4 理解了合作伙伴的意义并愿意建立合作伙伴 5 使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安装设备配套 有什么意义 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 73 这样做的结果比预期的还要好 在相关的产品类型 包括PLCs 驱动器 发动机和控制器等 中 1994年有74 是从全世界范围内采购的 而1993年仅有54 供应商数量也以大幅度下降 各分厂情况不同 下降幅度在20 59 之间不等 在前六个月中价格及上表所列的其他成本项目降低25 远远超过预期指标 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 74 3 采购成本分析举例 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 例 原材料采购成本分析某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石 炼铁设备相同 但生产过程及辅料消耗有所不同 原始统计资料如下表所示 问 我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为理想 75 例 某企业生产小型螺栓 有 与 两种材料可供选择 问应选 还是 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 76 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 假设生产各1个产品 对A或B材料进行分析两种方案各多少进行比较 1 C 1 25 14 1 104 1 5 20 1 5 30 2 C 1 23 18 1 103 1 10 20 1 10 30 77 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 4 降低采购成本的十大手法 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法 最有效果的前十项如下 由于各手法的执行成效因企业而异 以下十项并无优先顺序可言 1 valueAnalysis 价值分析 VA 2 valueEngineering 价值工程 VE 针对产品或服务的功能加以研究 以最低的生命周期成本 透过剔除 简化 变更 替代等方法 来达成降低成本的目的 价值分析是使用于新产品工程设计阶段 而价值工程则是针对现有产品的功能 成本 做系统化的研究与分析 但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 78 78 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 4 降低采购成本的十大手法 3 Negotiation 谈判 谈判是买卖双方为了各自目标 达成彼此认同的协议过程 这也是采购人员应具备的最基本能力 谈判并不只限于价格方面 也适用于某些特定需求时 使用谈判的方式 通常所能期望达到价格降低的幅度约为3 5 如果希望达成更大的降幅 则需运用价格 成本分析 价值分析与价值工程 VA VE 等手法 79 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 4 降低采购成本的十大手法 4 TargetCosting 目标成本法 管理学大师彼得 杜鲁克 PeterF Drucker 在企业的五大致命过失 Fivedeadlybusinesssins 一文中提到 企业的第三个致命过失是 定价受成本的驱动 cost drivenpricing 大多数美国公司 以及几乎所有的欧洲公司 都是以成本加上利润率来制定产品的价格 然而 他们刚把产品推向市场 便不得不开始削减价格 重新设计那些花费太大的产品 并承担损失 而且 他们常常因为价格不正确 而不得不放弃一种很好的产品 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提 因此必须假设竞争者产品的上市价 然后再来制定公司产品的价格 丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场 便是采用价格引导成本 price drivencosting 的结果 80 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 4 降低采购成本的十大手法 5 EarlySupplierInvolvement 早期供应商参与 ESI 这是在产品设计初期 选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组 经由早期供应商参与的方式 新产品开发小组对供应商提出性能规格 PerformanceSpecification 的要求 借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 6 LeveragingPurchases 杠杆采购 各事业单位 或不同部门的需求量 以集中扩大采购量 而增加议价空间的方式为之 避免各自采购 造成组织内不同事业单位 向同一个供应商采购相同零件 却价格不同 但彼此并不知的情形 平白丧失节省采购成本的机会 81 7 ConsortiumPurchasing 联合采购 主要发生于非营利事业的采购 如医院 学校等 经由统合各不同采购组织的需求量 以获得较好的数量折扣价格 这也被应用于一般商业活动之中 应运而起的新兴行业有第三者采购 Third partyPurchasing 专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 81 任务3采购预算及成本控制三 采购成本解析 4 降低采购成本的十大