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2010年7月药品零售业管理模式专题报道新人培训 磨刀不误砍柴工随着市场竞争的加剧，越来越多的管理者意识到人才的重要性。好的企业必须有好的人才，而好的人才需要管理者具备良好的人才塑造能力。因而店员培训也成了药店管理者不约而同的选择，尤其是对新人的培训，更应该引起管理者的重视。药店中，对新手的培训主要分为三个阶段：第一阶段：岗前培训对于那些毫无工作经验可言的应届毕业生而言，入职培训首先要解决的是其观念问题：从“学生思维”向“职员思维”的转变。职场生活和校园生活是截然不同的，因此我们会按批次对新入职的人员进行“职业观念”的塑造，也可称之为“岗前培训”，周期一般在三天左右：新人入职第一天，主要以集中讲课的方式，引导新人尽快转变观念，实现身份的转换，积极应对新的职场生涯；入职第二天，培训重点主要放在企业状况、组织机构、规章制度等方面，以便于新人尽快了解公司的基本情况，为顺利入职奠定基础；入职第三天，便进入到专业知识培训的环节，主要由门店的执业药师向新人传授药品常识和GSP管理的有关要求。销售技能的培训可以同步进行。第二阶段：岗中培训所谓“岗中培训”，即在新人入职后，安排和新人在同一岗位上的老员工，进行“传、帮、带”。事实上，岗前培训不可能面面俱到，一些遗漏的内容可以由药店的资深店员在工作中进行“一对一”的补充。需要注意的是，岗前培训以“理论知识”为主，而岗中培训则以实际动手能力培训为主，通过老员工的帮助，使新人能够尽快适应新的工作环境，并把岗前培训中获得的知识及时运用到实际工作中，提高其动手能力。在这方面，IBM公司的培训法给了我们启示：在IBM公司，新人入职的一年中，公司都会对他们进行一种叫做“入厂教育”的再教育，除了约定俗成的培训活动外，新人还要参加种种谈论会、学习会、经验交流会等。利用这些机会，进行潜移默化的教育，使新人成为一名合格的员工。第三阶段：脱产培训脱产培训是我们药店为那些“表现突出，成绩优异”的新人提供的较为高端的培训，一般由专业的培训机构统一组织，培训时间在三天左右，脱产培训，总部付费，成本相对较高，因此每个店每次大概只有23人的名额。这样的培训，我们实际上是将其作为一种店员激励的有效方法运用的，只有个别符合条件的店员才能获得名额。因此对店员有着较强吸引力。实践证明，不管是“岗前培训”，还是“岗中培训”，或者说是“脱产培训”，都可以加快新员工的顺利入职，在企业塑造合格员工、传承企业文化、建设成功团队、赢得竞争优势等方面有着十分重要的作用，是员工逐渐熟悉、适应企业环境并开始初步规划职业生涯、定位自己的角色、开始发挥才能的过程。因此说，新人培训，磨刀不误砍柴工！源自：【21世纪药店报】新员工培训的N个关键词面对新入职的员工，培训必不可少。根据我们的经验，要想做好培训，我们会从以下四个关键词入手：关键词1关心：毕业生进入药店后，一张白纸，从零开始。开始时最重要的就是多关心新员工，让他们在精神上尽快融入这个环境，不排斥，不陌生，心态轻松，开心工作。关键词2信任：新员工到门店后，要给予他们最大的信任，因为他们的可塑性是最强的，只要引导的好，一切皆有可能，必须建立在充分信任的基础上才能让他们放开手脚，最快学习，最大化地发挥他们自己的特长。关键词3适当加压：让新员工快速成长最好、最快的办法就是适当分配部分工作，这样的工作要比他们现在本身的水平略高，不能拿过去就轻松完成的，必须是要付出努力和辛苦后才能完成的，这样他们既得到了锻炼，又会为完成任务而感到自豪，信心满满。关键词4扬长避短：每个人都有自己的优缺点，新员工刚到时，在指导和工作分配上尽量避其短，扬其长，让员工价值尽量最大化，这样员工自己觉得成长得快，有成就感，而且对于团队而言，也是绝对可达到1+12的效果的。源自：【21世纪药店报】超级店长的管理职能超级店长的管理职能人员管理：负责店员的在岗培训(特别是新员工的培训)、工作安排、分派、指导、绩效评估、沟通、激励、处理员工之间及员工与顾客之间的矛盾。商品管理：掌握商品进销存数量，分析销售状况，规范及时申请补货，合理控制库存，门店商品的严格保管，防止丢失与损耗。财务管理：监督门店的收入及营业款是否准确、及时存入公司账户，严格控制门店各项费用支出，负责门店盈亏。经营管理：这是门店连锁经营的基础，主要责任是按照总部的指示和服务要求，组织员工完成公司下达的经营指标和促销计划，及竞争环境管理。制订门店的促销计划、负责现场促销工作的组织安排管理。卖场管理：卖场清洁卫生、经营秩序、促销氛围的营造与维持。顾客管理：门店顾客关系管理，组织对顾客健康档案资料的收集整理，开展顾客服务活动，培养忠诚顾客。信息管理：负责将公司的指令、信息及时全面传达到门店，将门店营业信息和需求以及竞争对手信息反馈到公司，严格管理各种单据、凭证。档案管理：按照公司的规定管理公司和门店的所有文件、数据、资料。质量管理：对门店商品经营的质量保证工作总体负责。按照GSP规定的制度、职责、流程办事，对商品的进、存、销的质量全面负责。商品陈列管理要以促销为本 商品陈列、人员素质、POP是店长商品管理中三大要素，也是品类管理的主要内容。如果三者有效结合，一定能大大提高商店的销售能力和盈利水平。其中，商品陈列属于综合性的指标，做得好的话不仅会产生类似于POP的传播效果，还能体现员工素质的高低，并藉此强化员工的促销意识。一般来说，连锁店的商品陈列管理要遵循以下四大原则。1. 合理有效原则合理、有效的商品陈列，可以刺激消费者的购买欲望，促使其购买行动。所谓合理、有效的商品陈列，就是在日常的陈列管理中，应坚持做到所有陈列具有吸引力、方便性、稳定性等特点。2. 分类分区原则 这是商品陈列的基本原则，其中包括两大基本要求：一是要遵照药品分类管理的原则，将经营场所分为非处方药区（OTC）、处方药区（RX）、非药品区、医疗器械区。这样，既便于监管，又有利于药店内部的品类管理，还可以使顾客迅速找到所需药品品类的大致区域；二是将相关联的药品在不违反药品分类管理原则的前提下，尽可能地摆放在一起，或者摆放于相邻的位置，比如妇科OTC药品与妇科消字号的商品摆放在相邻位置，可以方便消费者正确区分，有对比的选购。3. 分层分段原则这是促销性陈列的主要技巧之一，主要注意三个方面：一是将品牌品种、主力品种摆放在货架一、二层，策略品种、基本品种存放在货架的三、四层，同时要注意做到品种基本齐全，凡是消费者需要的，即使不赚钱、不盈利的品种，也要满足供应；二是主力品种的陈列面积要大于基本品种、策略品种的陈列面积，货架端头统一摆放主力品种，以期产生视觉冲击力，使消费者在药店门口、进店时和在店内转悠的时候，随时随地能看到主力品种；三是适时调整近效期、滞销品种的陈列位置，提醒店员随时随地注意推荐这些商品，以达到促销的目的。4. 及时检查与评估原则为了确保陈列有效，药店要经常组织对商品陈列情况进行检查与评估。评估内容包括：陈列位置是否处于热卖点、该陈列是否占店中的优势性位置、陈列位置的大小和规模是否合适、是否有清晰的销售信息、价格折扣标志是否醒目并便于阅读、产品是否便于拿取、陈列是否稳固、是否便于迅速补货、陈列的商品是否干净整洁等等。源自：【21世纪药店报】药妆店生存法则品种篇药妆店要生存得好，三个核心问题亟待突破：其一是培养国内消费者的消费习惯需要大量的教育工作；二是国内的药妆品供应商比较少，不能提供丰富的产品线供消费者选择；三是药妆店的经营人员素质需要亟待提升。多元化经营由争论阶段进入到探索阶段，是从2009年医改新政出台之后开始的。尽管国内已经有一些先行者开始了药妆经营的探索，如贵阳的舒普玛、武汉的普安、上海国大的希嘉、香港万宁、梧州百姓等企业，他们在事先都不同程度地做了市场调研，且均得出了一个结论：药店卖药妆品，比商超及专卖店对消费者而言更具有专业性。但遗憾的是，从各自实际运行的反馈来看，除具有外资背景的贵阳舒普玛药店勉强尚可外，其余的则均在所处区域未有建树，甚至有的举步维艰。药妆店经营真那么难吗？是否是连锁药店经营必过的雷区？诚然，药妆店这个在发达国家早已司空见惯的业态，在中国却只能算是刚刚起步，什么样的经营方式才是适合我们国内药店走的道路？我们认为有必要在这个新业态刚起步发展阶段进行及时梳理生存与可持续发展的思路，这样才能促使国内的药妆店尽量少走弯路。目前，药妆店销售的商品主要有药品、保健品、药妆品、医疗器械等，在对这些品种进行选择时，药妆店应该各有侧重点。本篇，笔者将对药妆店的品种进行分类和说明。药品：以中成药为主药品，在店中虽依旧是“老大哥”，但选择上应该以中成药为主导。我们知道皮肤问题大部分的原因是内分泌失调所引起，如脸部的黑头、白头（又叫油脂粒）、酒米（又叫白色粉刺），其发病机理是内分泌旺盛，刺激皮脂腺的增生肥大，皮脂分泌过多，排泄不畅，瘀积在毛囊内形成脂栓而成。再如暗疮在医学上叫痤疮，俗名叫“青春痘”，是一种慢性毛囊皮脂腺的炎症，其发病机理是内分泌障碍、消化不良或神经系统障碍，造成皮脂腺肥大，皮脂分泌过多，排泄不畅，堆积在毛囊内形成脂栓，久之继发细菌感染，引起毛囊皮脂腺周围炎性反应，形成丘疹或脓疱。这些皮肤问题除了用药妆品外，最好的解决方案是选择服用清热解毒、润肠通便的中成药，如清肺饮片。因而加大中成药药品的品种数量对药妆店解决消费者皮肤问题，势必起到至关重要的作用。保健品：美容与养生兼备保健品，在药妆店中的品种中应属于从属地位。因其具有一定的美容功效，从中医的理论来讲，“心主血脉，其华在面”，也就是说血脉通畅了，脸上才会有光泽，这样才会更美丽。从内科上讲，首先是从治病的角度谈养生，然后再从养生的角度谈健康，然后再从健康之中得到美。这是药妆店要重视保健品引进的主因。举一例而言之：关于人体内的“毒”，是空气污染、水土污染以及来源于人体新陈代谢所产生的废物。人在正常的情况下，内生之毒可通过自身的系统排出体外，毒不会存在人体内损害脏腑器官。但在体内的毒过强或过盛或因排毒系统功能发生紊乱，或管道欠通畅，毒就会留在体内，导致疾病的发生。反应在人的脸上就是“晦暗无华”或“斑点重重”了。因为毒存人体必会损伤正气，排毒解毒的过程中必然消耗正气，所以适当进补保健品既有利于排毒，又有利于排毒系统功能的恢复。对发挥药妆品的效果也起到了一定作用。药妆品：最重要的品种药妆品，是药妆店中最重要的品种。对药妆品的定义可以使用广义的定义，即配方必须完全公开，所有有效成分及安全性须经医学文献和皮肤科临床试验证明，且不含公认的致敏原；不含色素，香料，防腐剂及表面活性剂；有效成分的含量较高，针对性强的化妆品。还可以包括个人护理品、健康品等。现阶段，国内药妆市场已经摆脱了供应商和产品线单一的问题了，据不完全统计，现国内已经有170余家药企涉足护肤品市场。药妆采购人员对这些药妆品的采购，肯定要做品系齐全的产品线。这个齐全的产品线，不仅包括中药类化妆品，也包括国际品牌药妆品。其采购原则一定要摒弃药品的采购方式，即只看供应商提供产品的毛利率，药妆品的采购更要关注其是否能够有效果，引进后是否有很高的流动率等。采购人员采购时要考虑：1、注重药妆品的效果。尽管国内有多达170家药企涉足护肤品市场，与药品采购关注度一样，要注意是否是品牌企业。我们知道品牌企业对产品的质量把控非常严格，因而，药妆品的使用效果好坏是决定药妆店能否成功的关键要素。武汉马应龙的眼霜就是通过让消费者试用，因效果明显才能把人流拉进药店，并形成销售，从而进一步形成消费习惯的。效果也是药妆店差异化于其他化妆品零售商的基石，没有效果，面对化妆品零售业态的创新时，药妆店很难获得成功。2、关注中药化妆品。中药化妆品比较有特色，差异性也比较强，能和以精致提纯的西方化妆品形成明显的区隔，而且有植物或绿色的概念。这样能够最大限度的回避同商超和化妆品专营店的竞争，并在竞争中获胜。3、重视产品的包装，药妆品要从包装、概念、终端形象上，都要给人以新、奇、特的感觉。因而采购人员首先要确立化妆品的产品理念，在包装上选择可以参照保健品的样式，突出产品的功效部分，如在成分、原料方面，区别于传统的化妆品模式，给人耳目一新的感受。源自：【21世纪药店报】员工服务规范管理门店标准化运营管理系统，对于店长来说具体有“员工服务规范管理、企业文化管理、团队建设管理、人力资源管理、员工培训管理、公共关系管理、会员制管理、市场调查管理、社区活动管理、门店绩效考核管理、门店促销管理、门店会议管理、门店财务管理、门店商品管理、行政后勤管理、突发事件管理、门店运营分析管理和新店开业管理”等十八个方面。本篇将重点讲述“员工服务规范管理”。哭笑不得的“腹痛腹胀”【事件回放】去年，笔者在贵州省遵义市为某连锁药店做咨询服务时，专程考察了遵义市各药店的经营管理情况。9月8日下午五点多，笔者来到了火车站附近“某某”大药房，门店外无任何的促销信息，店内因为没开灯，卖场略显昏暗。该门店约有200平方米左右，半开架销售模式。有两名员工在上班，其中一名在开架区，另外一名在收银台吃饭，除笔者外没有其他顾客。笔者进店后，开架区员工满面春风地接待了笔者：“请问先生，需要买什么药？”其实笔者不需要买药，只是为了了解其服务现状，所以趁势就说：“我腹痛腹胀。”此员工听笔者说完症状后，立即在“消化系统药品”区拿出了三盒药放在笔者面前。笔者看了一下拿出的药：三盒中成药，成份基本相同，功效基本相同，价格基本相近，均是无知名度的“高毛利产品”。笔者佯装不知地问：“为什么要吃这三个药？”店员说：“你吃了就会好。”笔者反问道：“为什么会好？”店员说：“你吃了肯定好。”笔者无言以对。此时，在收银台吃饭的员工见此员工“摆不平”笔者，放下饭碗迎上来说：“请问先生，哪儿不舒服？”笔者依然说：“我腹痛腹胀。”这位员工听我说后，立即将三盒药中的一盒放进柜台后，又拿出了另外一盒药，说“你用这三种药吧。”笔者一看拿出的是一盒西药，马上问：“为什么要吃这三个药？”此员工答非所问的回答更是让笔者哭笑不得：“请你相信我。我是学医药专业的，并且是店长。”可以想象，假如笔者真的是患者，最后的结果也肯定是“不欢而散”。【事件点评】 上述是笔者的亲身经历。通过观察，此药店员工服务规范管理要么没开展，要么还有待大力提升，理由是：虽然员工有热情主动接待顾客的意识，但其销售方法和专业技巧均未做过专业培训。首先，员工询问方式不符合标准用语，规范用语是：“先生，请问有什么可以帮您/需要我帮助吗？”其次，员工卖药过程不符合“问病发药流程”；再次，专业水平不是自己说专业别人就认可的，而是用专业知识去说服顾客，让顾客感受到你的“专业”；最后，其推销的药品不符合“联合用药”的要求，一味只推销“高毛利商品”，有过度推销之嫌。 【解决方法】1、规范员工服务准则、仪容仪表以及礼仪开始。2、建立和坚持执行接待顾客流程和标准。如“6个一”的标准化服务：一身标准工装、一个阳光微笑、一句亲切问候、一口专业用语、一声电话回访和一本健康档案。另外还必须建立“接待顾客六声一微笑”和“三声两到手的收银服务”以及严格执行“问病发药流程”等。3、“问病发药”是专业员工专业推销的基本流程，既要让顾客感受到“被尊重和被关心”，也要让顾客体验到员工的专业服务。只有员工将自己推销给了顾客，顾客才会相信你推销的药品。源自：【21世纪药店报】遭遇“加薪潮”劳动力高成本的困扰，已经成为一个社会问题。作为劳动密集型的零售药店，人力成本更是已经跃升为企业经营成本中的第一成本。2010年可以说是中国的“最低工资调整年”，目前已经有11省区市上调了最低工资，在看似呼声一片大好的形势下，伴随的却可能是新一轮的物价上涨，而这个压力最终却是直接转移到了企业的身上。作为劳动密集型产业，零售药品行业对人力的依赖很高，近年来不断上涨的物价、房价，使药品零售企业的人力成本逐年上涨。以北京为例，从今年起，北京的最低工资标准从800元涨到了960元，社会保险、公积金等福利也随之在涨，这种情况下，企业的人力成本增加是不可避免的。不仅北京，全国各地的最低工资、保险等都有不同程度的上涨，石家庄新兴医药药房公司董事长郭生荣告诉记者，石家庄今年每个员工仅医疗保险每个月就涨了23元，这样新兴一年的员工社会保险成本就增加了19万元。除了这些可以看得到的成本增长，物价、房价上涨，城市化进程加快等因素，带来的是整个市场工资水平的提升，涨工资成为一种必然的趋势，没有一家企业可以独善其身。很多企业表示，人力成本在企业的运营成本中，已经占到了最大的比重。“人力成本已经超过了房租，成为第一成本。”北京医保全新大药房总经理李庆福对记者说。人力成本“三难”零售药店不可避免地进入了人力高成本时代。招工难、培训难、留人难已经成为了一种普遍现象。昆明三九济民总经理王兵对记者说，近年来的人力成本上涨体现在很多方面，首先从招聘上，用工荒已经从沿海蔓延到内陆，零售药店对员工的专业素质要求高，又缺少基本的薪资吸引力。“前些年药店招人还比较容易，如今药店的薪酬对于基层员工已经没有了吸引力。与其他行业比，我们也没有竞争力，比如说饭店开出600元的工资，因为包吃包住，吸引力也大于药店1500元的薪酬。”王兵无奈地说。针对这一现象，李庆福认为，因为对于员工的专业素质的高要求（要求应聘人员在前期有基本的专业知识积累等），对员工来说是一种专业成本投入，所以员工对企业的薪酬也会有更高的期望。郭生荣也对招工难的问题表达了他的困惑，他说，目前市场上存在一个奇怪的现象，企业招人难，人才找工作难，“不知道是信息渠道或是哪一方面出现了问题，人力资源招不到合适的人，市场上很多人才找不到合适的工作。”对于郭生荣的困惑，人力资源专家景素奇认为，这一招聘错位现象，主要是源于当今社会竞争压力的增加与就业观念的改变造成的，很多基层的员工不希望到一线去，他们对工作有过高的期望，对自身没有正确的认识，心态过于浮躁，导致了很多最基层的工作岗位招不到适合的人选。招聘难所带来的另一个难题就是培训成本的增加，因为人员素质的参差不齐，员工入职后，企业需要花费大量的时间与精力去对新员工进行岗位培训。郭生荣告诉记者，药店最大的成本就是一个没有培训好的店员，他会在一线失掉客户与客单，每年新兴都会花费大量的人力、物力在员工的培训上。“现在的很多年轻人在就业观念上存在着很大的问题，没办法安心工作，我们需要进行大量的培训，让员工提升专业素质的同时，向其灌输企业文化、企业思想，以及对待工作的态度。”郭生荣说。通常一个药店的基层员工从招聘到培训到胜任工作岗位，至少需要半年的时间，这期间企业投入大量的成本，但是往往到了收获之时，却面临着留人难的尴尬。王兵对记者说，三九济民的员工大部分为外来人口，一般药店给出1500元的薪资，在昆明对于这些员工来讲，也只是维持基本生活，节余不多。这些年由于昆明面临着空前的城市改造，使很多外来员工居住的城中村被拆掉，他们需要搬到房租相对较高的地方居住，增加了生活成本，这导致了很多外来员工从药店流失;另一方面，药品零售行业工作辛苦程度高，工资水平却没有与之成正比，这也是导致人员流失的一个原因，“我们面临很大的压力，很小的问题都会导致人员的流动，很多人来药店工作只是过渡一下，没有人愿意一辈子当营业员”王兵说。同样位于云南的云南鸿翔一心堂人力资源经理刘磊告诉记者，城中村的改造带来了生活成本的增加，自然员工会有更高的薪酬期望，如果企业不去满足，那么员工的抱怨就会加大，对企业的忠诚度降低，由此带来了离职率的增高。第一成本vs第一资源人力资源一直都被称作企业的第一资源，相对于其他零售行业，药店对于基层人力的依赖程度会更高，人员也更加密集。“同样的经营面积，超市的人员配置要远远少于药店，因为对于专业服务要求程度高，所以减员是很难的。”王兵说。在解决人力成本提高问题的态度上，很多连锁企业也表示，他们并不希望通过裁员来减少成本。王兵认为，药店的人员配置与门店数、工作量都是相匹配的，过分的裁员，会影响门店的正常运营。刘磊也认为，“在工资上涨、人力成本上涨的大势所趋下，减员增效是药店需要考虑的一个方法，但是应该是有序地进行，比如我们一直都在精简一些后台的支援人员、管理人员等，但是门店的一线员工，很难去减少。”在控制人力成本方面，每个企业都做了很多的探索，北京医保全新采取的方法是，回聘一些曾经在医院、药店工作过的退休员工，“这样在一定程度上减少了招聘成本和培训成本，这些退休员工从专业性以及稳定性上，都比年轻人相对高一些。”李庆福对记者说。石家庄新兴药房采取的一个方法是，与医药学专业学校合作，招收相关专业的实习生，三个月或半年的实习期，只需要支付少量的工资，既培养了人才，也给企业每年节省了几十万的成本。每个企业都会有自己控制人力成本的方法，但是更多的企业表示，人力成本不是节省的艺术，更好的方法，是将成本转化为资源，通过绩效考核等激励机制，发挥人力的最大效益。“人力资源本身就具有开发功能，我们应该激励员工的积极性，使团队的价值最大化。”郭生荣说。云南鸿翔的刘磊则认为，企业应该通过绩效考核的硬性指标与企业文化的软性灌输，去提高效益和维持员工忠诚度，由此来控制人力成本的增加。对此问题，人力资源专家景素奇认为，人力成本的增加不仅仅存在于药品零售行业，而是整个社会都需要面对的问题，企业首先应该树立正确的态度，接受这一现实，不能过分地抑制。同时，在人力成本控制上，最首要的是提高管理效益，优化人员管理流程与配置，降低管理成本;其次，培训新员工，提升员工工作效率;再次，通过企业文化教育，加强员工对企业的归属感和忠诚度，减少员工流失;另外，通过投入现代化科技手段，减少用工数，控制成本。源自：【医药企业合作与发展组织系列媒体报道】多元化经营之日本启示录以健康美丽为诉求的深度商品结构;精细化的过程管理;强大的数据分析能力。为了在生存竞争中取胜，日本药店采用的是差异化策略，他们重新审视商品结构，实现了从病痛产业到健康产业的多角度经营，从低利润率到高利润率的经营。其核心秘密主要包括三项，即商品，以健康美丽为诉求的深度商品结构;管理，精细化的过程管理;数据，强大的数据分析能力。品类秘密考察过日本市场的朋友大都知道，在日本400平米的药店陈列的商品达1万种以上，而且其商品与超市商品是错位的，全部是“健康与美”有关的功能诉求性商品。比如，针对糖尿病的产品一般不少于300个，包括预防、康复、治疗药品，非药品和配套的医疗器械等。也就是说，凡是与糖尿病有关联的商品都可以在一个药店里买到。其目的在于通过即时性消费（多元化产品）拉动客流量，增加客单价，提升和巩固药品（靶向性）销售。目前，在日本连锁药店的商品销售额中，医药品只占30.2%，而化妆品占29.7%，日用杂品占24.6%，其他类商品占15.5%。也就是说，虽然称之为“药店”，但实际上药品销售已不占主导地位。郊外大型连锁药店中，医药品的销售平均仅占商品销售总额的15.8%。在日本，药店的药品零售毛利只有6%，但化妆品等的零售毛利达到71%，比我们中国高很多，所以其平均毛利仍能保持在45%左右，可见药品在日本也是不挣钱的。从日本药店的商品结构可以看出，非药品必须是健康与美丽相关的商品，要能够体现药事服务水平。我们到日本参观，发现药店基本上就是经营21类商品，包括医疗器械、保健食品、防辐射商品、母婴商品、全身预防性商品、杀虫防虫剂、中药养生食品、运动辅助商品、宠物商品、生理用品、药妆（个人护理品）、健康类书籍、衣料用洗剂、中药饮片(贵细）、文具、干电池、果子食品、住居用洗剂（芳香剂）、食器用洗剂、口腔护齿产品、洗护用品、化妆小物件等。更值得称道的是，他们做这21类商品相当专业，产品线非常丰富，在药品销售的同时进行关联性的销售和延伸，这是超市与便利店无法与之竞争的重要原因。（参看下表）在做多元化经营时，我建议国内药店要优先考虑与健康相关的商品，一步步来，暂时不要做与我们专业性不相关的高难度商品。比如医疗器械类里的增氧机，肯定是药房卖最专业;再比如保健食品，毕竟医改对保健功能食品影响不大;还有像防辐射商品，包括手机防辐射贴、服装等新兴品类。流程与数据管理日本的店长与中国店长最大的区别是什么呢？国内药店的店长大量重复性地做一些业绩考核表单，而日本的店长在整个经营过程中没有涉及到毛利额、销售额、来客数等考核。日本药店注重的是过程管理，有好的过程必然有好的结果，过程管理好了，结果自然会好。日本之行让我们感到震撼的还有药店的表格化管理。在一张表上，日期、营业情况、考勤、时薪制等非常细致的数据和员工是捆绑在一起的，几点几分干什么，都非常明确，完全是一种“傻瓜式”软件，不需要很大的创造力，只需要每个团队要有强大的执行力。该企业的社长说，在哪开店是我的事，哪怕开在沙漠里也是由我决定。这个店如果成功了是我的荣誉，失败了跟店长一点关系没有，店长不需要承担任何责任。正因为这样，在日本一家712平方米的药店，其职员构成包括店长1人、次长1人、一般职员1人，美容顾问2人，另有12个钟点职工、3个打工职员，真正全职的上只有5个人。发达地区企业的总部管理非常强大、先进，比如沃尔玛用的是第三代软件，通过强大的数据分析能力，能对每个时段的购物篮进行分析，得出销售数据，由此提高关联销售的可能性，进而提高客单价。店内设计的时候尽可能延长顾客的逗留时间，在此过程中通过陈列的刺激使之产生购买欲望，又通过产品的组合提高客单价。目前，中国的零售药店并没有这样做，而是看谁的毛利高，或者近效期了才进行陈列，不是很科学。中国的企业讲“摸着石头过河”，而日本看中的是相关制度、流程、法则，在没有制定好之前决不动手。因此，国内的药店经营者应该反思:我们在制度制定、细化上欠缺太多了，即便是制度做好了，但是在执行过程中又总是不到位，往往总部拿出一个很好的方案，层层执行下去就走样了。日本整个团队的执行跟我们中国不一样，表现在哪里呢？总部制定的各项销售政策法则定下来以后，执行过程中不允许有什么变化，哪怕是错的也要执行，承担责任的是社长。源自：【医药企业合作与发展组织系列媒体报道】兼并整合 一线先行基层员工的工作能力、态度等方面的前期评估，虽起不到改变并购决策的关键作用，但据此做出整合规划及预案是非常必要的。案例:艰难的整合 “以前，我们公司的管理非常宽松，工作时间可以买菜、择菜，也没有使用电脑系统专门处理门店账目”对于几年前的工作状态，曾经是桂林回春堂药店中药柜营业员的唐文华仍印象深刻。不过，这种“舒服的时光”很快就消失了2007年11月，拥有9家门店的回春堂被一心堂收购，已积累3年经验的唐文华随之变成一心堂桂林银锭路店的营业员，但她很快就感受到了前所未有的压力。虽然回春堂是桂林最早的连锁企业，但门店的管理模式、经营模式相对落后。 “员工多半是老板的亲戚，长期缺乏制度化的管理，工作态度等各方面也无法满足我们企业对员工的要求。”一心堂广西公司某负责人表示，“不过，和其他大多数收购方企业一样，我们对回春堂也采取了全员接收的政策。”但，问题随之到来。由于对一线员工整体的业务水平、工作能力缺乏全面认识，在整合工作开始的岗前培训中，一些原回春堂员工就表现出明显的“水土不服”。唐文华回忆说:“以前都是手工记账，根本没有网络系统管理，没人懂电脑的操作。SAP等先进的管理系统，大家学起来很吃力，加之培训得占用很多业余时间，很多同事由此产生了抵触情绪。”与员工培训同步进行的，还有对门店的改造。改柜台式为开架超市、商品品类调整等一系列变化，也考验着这些员工的执行力和团队协作能力。对此，唐文华说:“不理解的情绪比较多，没什么人愿意加班加点地改造好药店重新开业。尽管总部也派了一些有经验的店长来指导，但我们还是不愿意改变，也许是没办法扭转自身的心理障碍吧。” “最坏的时候，一个月走十几个人，离职率是一心堂历次收购经历中未曾出现过的。”曾任广西一心堂公司运营经理的于文丽表示。对于个中原因，于文丽如此分析:“当时，整个桂林药品零售市场的发展速度较慢，开放程度也低，而一心堂提倡快节奏、高效率，市场环境与公司内部管理环境不太匹配时，员工素质达不到要求也是正常的”。不过，这一次并购后的人力整合还是让一心堂花费了很大成本，尤其是一线员工的自然流失和淘汰，增加了人才匮乏和环境的风险。据了解，一心堂所收购的回春堂9家门店共有42名员工，半年内走了12个员工，流失率达28%;半年到一年之间又走了22个，流失率达52%，目前只有8个还在坚守阵地。 “由于问题多、难管理，调来的区域经理都换了4个。”广西鸿翔一心堂药业有限责任公司桂林区域经理邓俊辉说。据了解，第二批员工走后，一心堂不得不临时从总部调来店长、店员安插到各个门店，担任“救火部队”的角色;同时，桂林分公司还通过与当地院校合作办班，为门店输送了大量优秀后备人才。“去年下半年，门店的盈利水平开始一家家转好。”有了这个基础，一心堂惯常使用的末位淘汰制才被引入。化解风险的招数从本质上讲，企业并购是一项涉及资产的交易，而交易顺利进行的关键在于对交易资产或权益的合理定价。然而成功的并购案例，不仅仅取决于整个交易要点的达成，更取决于并购后的整合，取决于既定的盈利目标是否能够有效执行。对于药店连锁企业而言，完成品牌本地化、提高并购整合过渡期盈利能力的直接执行者是门店一线员工，而保留原企业店员并进行有效培训，无疑是一条捷径。不过，即便是拥有强势的企业文化、先进的管理模式、优秀的运营团队，在走“捷径”的道路上仍会面对重重困难。一心堂在桂林收购回春堂的案例也许并不具有普遍性，却可以看出，一线员工的工作能力、态度等方面的前期评估，虽起不到改变并购决策的作用，但据此做出整合规划及预案是非常必要的。一线调查与评估某大型连锁药店人力资源负责人文剑表示，收购前期需要进行尽职调查，人力资源部分一般应占到30%以上的权重，而且要有标准流程。如果事前不调查和重视，收购之后，多数企业就要付出不可预估的成本甚至风险，有时不致命但却需动用总部的大批“救援部队”。 “评估流失率是否正常，得看是什么时间段流失，什么样的人流失以及流失总占比。如果是前期就流失掉，一般是员工心理问题;如果是过渡期流失核心、关键岗位，则是策略问题，也就是整合的手段与方法有问题;如果是后期流失，主要就是管理方式与企业文化没能迅速让员工接受。”文剑如是说。由于并购交易前期，双方企业仍处于商务谈判阶段，进入被并购方进行一线团队能力评估的难度比较大，大多企业一般采用非正规化的评估，如非正式交谈、通过外围信息搜集等方式了解。 “初期，我们设立了并购人力资源专项小组，主要是与员工交流谈心，在双方企业都充满不确定的变化时，必须有相应的管理者为员工消除疑虑。再者，与原来公司的人力资源部对接，管理制度也要根据当地情况做出调整。最终，形成一整套后期整合规划，以保证员工在新平台上尽快适应。”湖南老百姓医药连锁有限公司湘潭区域原企划经理罗叶红透露了收购湘潭海诚大药房的做法。对于变革管理、整合人员的规划，文剑说:“变革管理有关键的四环第一，收购消息披露方式、时机很重要;第二，怀柔政策要及时宣布并说到做到;第三，重视过渡阶段的沟通、培训机制建立;第四，强化收购后的员工信心,重点是培训和品牌优势宣传。如果员工第一时间知道，合并后优势与竞争力更大，发展与晋升机会更多，薪资福利更好，相信他们也不会选择离开。”适时引入竞争机制与此同时，还有一个问题也不可回避。虽然药品零售行业一线从业人员的学历水平在普遍上升，但由于人力成本、职业发展空间等问题的限制，不少地处尚不完全开放、不发达地区的中小连锁店员们的能力并没能在岗位上得到很大提升。而这，对于在二三线市场“野心勃勃”的全国性连锁企业，都或多或少带来不同程度的一线人员整合矛盾:既要留下他们以实现人才本地化，迅速完成组织结构架设，降低人才匮乏和成本风险，又不得不面临流失率过高所带来的整合成本和风险。对此，邓俊辉表示:“跨区域扩张的企业选择并购对象时，首先要考虑药店布点、面积是否能够达到迅速建立品牌影响力的目标，另外还要考虑医保门店数等因素。如果这些条件基本具备，保留的一线人员是否符合企业要求确实无法构成影响并购决策的因素。”文剑也坦言，一线员工的综合素质无法达标的情况确实存在，这会给后期整合工作带来一定困难，但只能通过约束、激励、压力与保留四大机制解决。在并购交易完成后的过渡时期，对一线团队的评估就到了人才管理的层面，此时相应的信息已经相对公开了，应及时结合岗位职责、薪酬体系等对门店一线团队进行基础性测评工作。有管理者曾表示，组织构架和人才评估整合密不可分，通过对员工个性、技能等方面的评估完成人才管理机制和规划，确定晋升骨干和培养苗子的构架安排。另一方面，在评估的推进过程中，新公司的规章制度、激励机制等要一一落实，以使各药店的运营走上正轨。“那些适应了新环境新制度的员工，可以很安心工作，会形成很好的工作氛围，一方面对不太好的员工有带动作用;另一方面，引入目标考核竞争机制也已经迈入正轨，此时员工也会自己做出选择，要不改变自身，要不离开。”罗叶红说。也就是说，此时的流失，对于做好了人才评估和管理规划的企业来说，并不算坏事。源自：【医药企业合作与发展组织系列媒体报道】培训需求调查的三步六法培训需求分析是确定培训目标、设计培训课程的前提，也是进行培训评估的基础，因此它是做好培训工作的关键。对于劳动密集型产业而言，其经济效益对人力资源的依赖性较强。为了提升效益，企业往往通过工作任务细分或者增强员工劳动熟练程度以提高效率。医药零售业员工人数众多、流动性大、水平参差不齐，而药品销售又不能像流水线作业那样按工序进行细分，因此，通过培训提高员工劳动熟练程度就成为比较可行的做法。尽管不少企业意识到了培训工作的重要性，也不断加大对培训的投入，但是效果却并不明显。究其原因，主要是由于企业在选择培训时，对自身的需求不明确，选择培训课程很盲目，常常“流行什么学什么，别的企业学什么我就学什么”，结果白花了许多冤枉钱。因此，在培训开始前，企业一定要进行培训需求分析，以保证培训资源的效益最大化。培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、其他主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对企业、员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训课程的前提，也是进行培训评估的基础，因此它是做好培训工作的关键。培训需求分析因素一般而言，培训需求主要应从组织、工作、人员等三个方面进行分析，以确定培训内容。组织分析即在企业层面明确企业培训需求，分析的重点集中在企业战略和整体绩效。1、战略分析:通过对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向。在分析时，根据企业三年规划和年度经营计划，确定制约目标实现的关键因素，并进一步分解，明确哪些方面可以通过培训解决。（参看表1）2、总体绩效分析:通过对企业上一年度关键业绩指标完成情况进行评价，找出存在的问题并分析产生问题的原因，以确定企业目前的培训重点。（参看表2）工作分析 即决定什么地方需要什么样的培训内容。组织分析明确了企业总体培训方向和培训重点，但还不够具体，比如明确下一步需要提升整体服务能力，不同岗位的服务对象、服务方式不同，服务能力体现方式也不一样，这就需要根据各岗位职责分工，进行进一步的分解。工作分析以岗位说明书为基础，将岗位的主要职责分解成一系列具体任务，并对完成这些任务所需的知识、技能进行提炼，从而形成岗位胜任力要求。（参看下页表3）人员分析 即决定了谁需要什么培训。组织分析和工作分析明确了企业应当在什么地方进行什么培训，但是，由于员工个体知识、技能的差异，培训需求也有所差异，要确保培训需求的针对性，还需要对人员进行分析。但很多企业往往忽略了这一点，比如对所有营业员进行同样的培训，忽略了员工之间需求的差异性，显然难以保证所有受训人员都有收获。人员分析可从现有人员胜任力分析、工作绩效及个人职业生涯发展三个方面进行。1、胜任力分析:即将企业要求员工当前或未来所应当具备的能力与实际拥有能力进行对比，寻找其中差距，作为设计课程的依据。其中企业所要求的能力以工作分析中确定的岗位胜任力要素为标准，可采取面试、笔试或者通过360度测评的方式寻找差距。（参看表4）2、绩效分析:对员工绩效结果进行评估，分析导致绩效不佳的原因，寻找可通过培训解决的因素，作为制定培训课程的依据。影响员工绩效的因素是多方面的，比如员工的知识、技能及组织工作流程、工具、环境等都会对最终绩效产生影响，这些影响因素中，有一部分是可以通过培训改进的。因此，对绩效不佳的原因分析尤为重要。（参看表5）3、员工职业生涯分析:即将员工实现个人中短期发展目标应当具备的能力与现有能力进行比较，找出其中差距，作为设计课程的依据。比如某员工希望成为管理人员，经过基本的判定之后，可将其纳为储备店长，逐步参与一些管理方面的培训课程。培训需求分析的方法培训需求分析是一个复杂的过程，往往需要从多个角度了解，采取多种不同的方法，才能准确把握需求方向，常见的方法主要有以下几种:小组讨论:选择相关人员进行讨论，明确培训需求。比如在确定营业员培训需求时，可组织优秀营业员、大堂经理、店长进行讨论，从不同角度分析培训需求。直接面谈:与相关人员直接一对一面谈，主要适用于比较专业，独立性较强，了解人员较少。比如在分析高层管理人员培训需求时，就需要同各高管人员逐一面谈，了解他们的想法。现场观察:到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现及主要问题，这一方法比较适用于营业员岗位培训需求分析。问卷调查:可采取封闭式和开放式相结合的方式进行问卷调查。前者可将经过组织和工作分析确定的课程罗列出来，让员工进行选择;而后者则是要求员工结合工作需要填写自己想要接受的培训。资料分析:从培训记录、培训总结、培训考试结果、绩效评价等资料中进行分析，发现存在的问题。标杆分析:分析类似的成功企业的培训方案，借鉴其中的优点，形成自己的培训方案。目前使用这一方法的企业较多，但如何结合企业自身情况进行改进，则需要认真思考。培训需求分析是企业培训中的重要环节，单靠某一部门或岗位人员难以准确把握企业和员工需求，需要各级管理者及员工正确对待、积极参与，才能确保培训资源有效利用，切实发挥培训的作用，帮助员工和企业共同成长。源自：【医药企业合作与发展组织系列媒体报道】透视数据，探索品类策略品类管理需要连锁药店在了解和把握消费者需求的基础上，把药品品类作为战略经营单位，通过分析POS传递的实点销售数据和市场数据，寻找到适合企业经营的个性化的商品经营方案。品类管理定位思路 研究你的客户到目前，大部分连锁药店依然不清楚自己的上帝是什么样的人、有多大年纪、商圈主要客群的需求点，这也是导致购药者忠诚度偏低和价格战欲罢不能的主要原因。品类管理强调以消费者、购物者为出发点而非凭经营者经验、假定去寻找品类发展的机会。品类管理首先从购药客群的研究开始。供应商和连锁药店的合作，促使药店通过信息系统获取更多购药者信息，并提供针对性的亲情服务;而供应商也更清楚地知道购药者的用药需求和习惯，从而提供客户化的支持，很明显地体现在药品品类支持和货架陈列互动。协同供应链的合作品类管理从供应链协同角度来看待连锁药店和供应商的关系，共同合作才能更好地满足双方的共同客户消费者的需求。从供应链的角度，我们可以清楚地知道门店和供应商只是其中一个环节，二者的顺畅确保了供应链末端消费者的满意度。从信息技术角度实现这种双赢互利的关系，可以在供应商或连锁药店总部建立协同的电子商务平台，使双方能共享药品的销售信息、订货信息和存货信息，借此帮助双方降低成本，发掘双方的优势，使连锁药店能更好地满足客户需求，促使双方从简单的药品供应提升到服务提供，提高供应商在终端的合作地位。客户化营销价格战的根源是门店的同质化以及药品的同质化。尽管不少的连锁药店都在考虑扩大联营贴牌，但要做到药品的差异化并不容易。品类管理以连锁药店自身销售的数据为基础，结合购药者调查数据、市场数据和自身发展策略，进行客户化营销，从而实现零售商之间的差异化，力求最大限度地减少价格战。客户化营销在日常促销中得到充分体现。例如，针对一种感冒用药，原价10元，A零售药店做买2盒减4元的活动;B零售药店做买一盒送3元牙膏的活动。这些活动都达到不同的促销方式使价格不再像直接降价那么敏感，并提高客单价。同时，越来越多的药品供应商发展零售渠道队伍，其职责之一就是提供客户化的营销方案，如设计商品组合营销方案和某零售商独有的促销活动等，保证连锁药店销售环节的通畅。基于数据的分析连锁药店拥有大量的数据，这些数据中隐藏着购药者的信息，包括购买时段、购买频次、客单价、购买药品规律集合即购买习惯等等。这些数据促使连锁药店与供应商合作并以销售为核心，以消费者为导向，建立战略合作伙伴关系，共享双方数据，达到了两者合作从经验型管理到以数据为基础的科学性管理。因此基于购药者销售的实时POS数据、市场数据、品类数据、竞争对手数据的综合分析，双方制定新的品类策略，对产品组合、陈列方式等进行了调整，达到销售额的增长。改善供应链缺货的原因很多，如订单不及时、订货量不合理、配送不及时以及供应商最小订货量的限制等，提高对商品的反应速度和效率，解决方法也不尽相同。如果针对不同品类角色来制定不同衡量指标，当药品调整到不同品类角色时，对应的经营策略相应调整，是一种有效的ECR策略。比如旗舰品类的药品，订货周期的指标要比常规品类的药品短。通过品类角色对应指标策略，可以在很大程度上缓解缺货现象，同时降低库存天数，加快周转，从而减轻供应链的压力。信息化部署品类应用品类管理是以品类为单位、以数据为基础的科学管理方法。大量的数据，没有一个好的信息系统进行整合，没有适合的分析软件的支持，是难以实现的。信息化建设从最初的业务系统支持，到最近两年的数据挖掘与分析，再到现在的数字化运营之路，不仅使从事信息化工作的人员角色发生了很大的变化，同时信息化系统已经由最初的运营辅助上升到现在的运营指导。从业务支持到数据分析、再到运营优化的一个闭环管理系统中，品类管理是其中一块重要的项目化产品部署。品类定义品类定义的维度是很多的，我们以满足消费者这一维度举例:品类是指购物者认为是相关联的或可以相互替代的，易于一起管理的一类产品，如心脑血管药品品类、呼吸道药品品类。品类定义包括品类描述和品类结构两方面内容;品类的结构是指对该