绩效管理方案_企业绩效管理体系优化方案

XXXXXX有限公司二零零五年十二月 XXXXXXXXXXXXXXXX公司绩效管理体系优化项目项目方案推介 主要内容 整体项目进度前期对现状的分析诊断工作绩效管理优化方案 绩效管理优化项目整体进度 项目准备和信息收集 现状诊断 绩效管理体系优化方案 绩效管理沟通和培训 交付和实施 1 2 3 4 6 试点分公司方案设计及沟通 5 目录 绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题绩效管理优化方案 XXXX绩效管理现状诊断主要发现之一 绩效指标落实到部门 但尚未分解落实到基层岗位 有明确的指标体系和考核管理办法公司的指标已经清晰地分解到各个部门 直属单位 在部门 直属单位层级形成较为完整的指标体系 部门经理 中心主任明确自身的职责和绩效指标要求试点分公司已经将指标分解到业务岗位 形成较为完整的指标体系 绩效指标设定现状 解决方案 设计指标分解原则 辅导部门经理 中心主任将部门 中心指标分解落实到岗位设计绩效指标设定流程 规范指标设定时考核人与被考核人之间的双向沟通行为逐步完善数据统计技术平台 或者采取抽查的方式对指标数据进行抽样统计 避免好的绩效指标无法使用的情况 指标共保现象普遍基层岗位的指标个数繁多 不能突出考核重点部门绩效指标没有分解落实到岗位由于缺乏必要的数据统计支持 导致一些指标无法使用 例如 客户经理知晓率 集团客户服务 成为送分指标缺乏对绩效期望值的事先沟通和辅导 缺点 XXXX绩效管理现状诊断主要发现之二 绩效监控和指导被疏忽了 绩效监控与指导现状 解决方案 设计绩效监控和指导流程及记录表格 规范绩效监控和指导行为 部分管理者没有把绩效监控和指导当作日常管理工作的重要组成部分部分管理者会进行不定期的绩效监控和指导行为 但并没有把它规范化 长期化 更没有把绩效指导当作绩效激励的重要手段 缺点 部分管理层意识到绩效指导的重要 XXXX绩效管理现状诊断主要发现之三 绩效考核与评估需要正确和及时的沟通 绩效考核与评估现状 解决方案 设计绩效评估流程 规范评估标准和绩效结果的沟通行为以团结绩效占员工绩效40 其中 省公司绩效占20 部门绩效占20 的形式体现团队绩效的作用 为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布出现 轮流坐庄 的现象对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具 导致员工不理解考核过程和结果 挫伤员工积极性 影响绩效管理效果 缺点 大多数部门和直属单位 以及试点分公司建立了员工绩效考核档案绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通 XXXX绩效管理现状诊断主要发现之四 绩效结果的应用方式有待多样化 绩效考核结果应用现状 解决方案 设计多样激励措施在其他人力资源管理措施中 加强对绩效结果的考虑比重 例如 晋升 淘汰 培训 年度调薪 绩效结果主要用于奖金发放 与其他人力资源管理制度的结合有限 绩效激励效果有限与绩效结果相结合的激励措施有限 对塑造绩效导向的企业文化的作用有限 缺点 绩效结果与个人奖金的对应关系明确 联系紧密 形成了良性的绩效压力 引起了各级员工的足够重视 XXXX在绩效管理实施中的误区 1 5 实施误区 建议 绩效计划中关键绩效指标 KPI 的重要性大于工作目标 GS KPI比GS难完成 关键绩效指标的结果是客观的 工作目标的结果是主观的 综合部门承担的KPI和工作目标都比较容易完成 绩效计划中 KPI重要还是GS重要 是与岗位的特性联系在一起的 对于市场类和网络类的岗位KPI权重比较大 对于综合管理类岗位GS权重比较大 对同一岗位 KPI与GS是同等重要的 设立工作目标时 要尽量细化 量化 具体化 要有结果的要求 根据公司战略 从长期发展的角度对综合部门设置相应的KPI和工作目标 以确保各个部门的KPI和工作目标完成的难易程度是相当的 原因 这个问题的是一个概念问题 关键绩效指标用来考核对公司经营业绩指标和战略举措做直接贡献的工作的结果 而工作目标使用来考核岗位重点工作的效果 工作目标的结果只能主观考核是因为设立工作目标不是 SMART 的 不够具体 缺乏衡量标准 XXXX在绩效管理实施中的误区 2 5 实施误区 建议 人力资源部推行的绩效管理办法是人力资源部的 部门有自己的绩效管理办法 如果一定要推行人力资源部的绩效管理办法 就把岗位绩效指标库发给各个岗位的员工 由员工自己填写自己的绩效考核评分表 如果员工有问题 找人力资源部 顾问 由部门经理 直属单位主任亲自完成绩效指标的设定 并将设置中的问题归纳总结与人力资源部 顾问沟通 人力资源部作为专业人员对各级管理层和员工的绩效管理工作提供专业支持 但并不是绩效管理的执行人 原因 指标设置作为绩效管理的重要组成步骤 是管理者必须亲自做的 管理者为每个岗位设置好指标之后 与员工沟通并解答员工的疑问 而不是让员工自己给自己设定指标 绩效管理是一项战略项目 是保证公司完成战略目标的管理体系 是每一位公司管理层和员工的职责所在 不是人力资源部的工作 XXXX在绩效管理实施中的误区 3 5 实施误区 建议 绩效管理系统的建立要 十分完整 一步到位 指标分解 百分百科学 绩效管理需要建立在科学合理完善的组织结构 岗位设置的基础之上 如果组织结构或岗位设置有问题 就不能做设置绩效指标 以后组织结构或岗位设置调整了 还得重新设置指标 现在设置指标是在做无谓的工作 绩效体系实施的初期 最重要的是让大家接受这种管理方式 并且接受企业的管理制度 组织结构 职责分工等随市场和环境的变化而变化的规则 基于XXXX本身的特点 稳步发展 逐步改善是改革之道 综合考虑起见 以绩效管理为入手点进行调整是整体效益最高的办法 组织结构和岗位设置的调整可以安排为下一步的工作 每年都要对公司的绩效的完成情况进行总结 找出需要改进的地方 并提出绩效或其他管理体系的修订意见 原因 绩效管理是一项长久的管理改革项目 它是与企业其他的管理体系息息相关的 同时任何战略 组织 流程的改变 都会影响绩效的结果 企业需要随着市场环境的变化 调整战略 流程 组织结构 和岗位设置等等 变化和调整是持续的 不是一次调整到位之后就可以保持不变的 这本身是企业自我完善自我发展的过程 所以 企业需要周期性的对绩效管理系统进行不断的调整和优化 才能使绩效体系能不断的适应公司和市场的不断变化 XXXX在绩效管理实施中的误区 4 5 实施误区 建议 绩效管理是十分重要的 绩效管理可以解决一切管理问题 沟通本次绩效管理优化项目的主要目标 绩效指标的优化 绩效指导沟通的加强 向各级员工推介绩效管理的优化方案 修正大家的期望 在加强绩效管理的同时 进一步完善其他管理体系的建设 原因 绩效管理是企业各项管理制度的重要组成部分 但是并不能解决企业的全部问题 XXXX的员工普遍对某些管理制度的改革需求迫切 对本次绩效管理的优化寄予过高的期望 薪酬管理绩效管理能力模型培训管理招聘淘汰职业发展 管理问题往往表现在管理价值链的后端 但其根源在前端 所以解决问题的着眼点需要适当前移 职位管理 组织结构和职责分工 业务流程 企业愿景和战略 在管理的价值链上 前端决定或影响着后端 所以要解决后端发现的问题 需要从决定它的前端入手 XXXX在绩效管理实施中的误区 5 5 实施误区 建议 强制正态分布挫伤了员工的积极性 大家都干得很辛苦 为什么一定要让一部分人得 中等 正确理解正态分布 正态分部是为了区别绩效优秀 良好 中等和欠佳的员工 管理者针对不同的绩效水平给予不同的激励 指导 和培训 帮助员工不断提升自己的绩效水平 能力和价值 通过绩效指导和沟通 帮助大家提高绩效水平和工作能力 而不是强调 工作辛苦 原因 大家对正态分布的理解不全面 正态分布是一个群体的正常状态 请参看后页的图示 在绩效导向 强调执行力的企业里 辛苦 与 高绩效 是没有必然联系的 工作态度不等于工作结果 XXXX是哪一种群体 需要提高素质的群体 的群体 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题绩效管理优化方案 XXXX在人力资源管理其它模块中还存在一些问题 有待深入分析和后续解决 建议成立其它专项小组进行有针对性的改进工作 包括部门和岗位职责 编制 职级 流程 三类员工的薪酬和激励措施等 部分部门承担的职责与其具备的权利之间不匹配 影响工作效率 部门权责 三类人员薪酬标准低 激励作用有限 部分部门间的流程未理顺 尤其管理部门和中心之间的工作协调方面的迟滞 会造成信息不对称和影响市场反应速度等问题 业务流程 岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进行适时的更新和调整对岗位职级不认同的员工 缺乏良好的沟通 岗位职级 部分生产单位人员流失率较高 影响了相关单位的工作质量 效率和稳定性 人员储备 薪酬回报 由于技术人员上升通道有限等原因 存在技术人才流失的潜在危险 职业发展 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案 预期成果 阐述绩效管理理念 统一员工对绩效管理的认识介绍优化的绩效管理办法 帮助员工理解优化办法 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效管理体系的持续改进 中国移动人力资源管理的提升以职位 薪酬和绩效开始 职位明确化 薪酬市场化 奖金绩效化 以岗定级 体现差异 夯实基础管理工作以距离直接创造公司的收入和效益的远近决定职级 以级定薪 拉开差距 薪酬结构市场化薪酬分配合理化控制人工总成本的不合理上升 以绩定奖 突出贡献 绩效管理系统化绩效目标明晰化绩效指导习惯化奖金绩效化沟通长期化 绩效管理体系首先是一个沟通工具 实施绩效管理的过程也是帮助沟通和落实企业战略目标的过程 各级管理层和员工对企业战略的理解 互相之间的沟通 并把这些理解具体落实到指标的分解和制度的执行过程中 公司战略 公司绩效指标 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 部门和员工个人绩效计划的反馈 企业经营战略目标的落实 绩效管理体系又是促进企业实现经营业绩目标的工具 绩效管理 公司战略 组织结构 岗位职责 处室职责 部门职责 公司年度KPI 处室季度KPI 部门年度KPI 部门季度KPI 岗位KPI 作业程序 核心业务流程 系统流程 通过规范化的绩效目标设定 沟通 绩效监控与反馈 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进员工工作方法 能力和绩效的提升 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略 指引奋斗方向 层层落实 确保公司战略实现的作用 成为有效管理手段 有效激励 作为物质激励 工资调整 奖金分配 人员调整 人员晋升 降职调职 的依据和日常精神激励的依据与评判标准 层层分解的绩效指标体系可以实现多重作用 XXXX绩效指标库 目标牵引 压力传递 职责强化 绩效管理理念总结 绩效管理是一种系统方法要求管理层和员工对战略达成共识帮助经理们在组织中和员工沟通战略进行业务规划 使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系帮助管理层与员工对工作要求达成共识 并明确努力的方向实现企业整体绩效水平最优 本次XXXX绩效管理办法的优化点 平衡考核结果占用大量时间 现有方法 单向下达指标 考核为主 以人力资源部为主导 绩效指标没有分解落实到岗位 单一的季度活动 绩效指标分解落实到岗位 通过指标的合理设置和科学评估减少平衡结果的时间 双向沟通指标 指导为主 各级经理人主导 经理与员工共享责任 共同参与 持续进行的业务对话 优化方法 绩效管理优化方案的三个载体 绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用 I 关键绩效指标即用来衡量评估员工工作绩效表现的具体量化指标 是对工作结果最直接的衡量方式 II 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定 员工在考核期内应完成的主要工作及其效果 考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式 是对工作职责范围内的一些相对长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 III 绩效提升和能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标 完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要或绩效水平继续提升的计划 并根据此设定能力发展具体实施方案 跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效指标 工作目标设定 绩效提升和能力发展计划 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效管理体系的持续改进 绩效管理体系优化的方法论 优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进行的 绩效监控与指导 绩效考核与评估 绩效结果应用 绩效指标设定 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进 绩效指标设定的流程图 总经理和分管领导 考核人 人力资源部 讨论确定战略举措 共同确定各部门的绩效指标 并填写部门经理的 员工绩效考核评分表 与被考核人一对一沟通绩效指标 根据部门指标 逐级设置下属岗位的绩效指标 填写 员工绩效考核评分表 注 1 本流程中提到的设定绩效指标都包括了KPI和GS的设定 目标值以及各指标之间的权重分配 2 部门的绩效指标等同于部门负责人的绩效指标 将表格交人力资源部备查 开始 结束 公司战略及年度经营业绩指标 部门经理的 员工绩效考核评分表 员工的 员工绩效考核评分表 集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下分解为部门和岗位的关键绩效指标 而工作目标由部门和岗位的重要工作内容形成 绩效指标设计的主要思路是将集团下达的经营绩效指标结合省公司自身的战略举措以自上而下的原则分解成为各个部门和岗位的关键绩效指标 而部门的重要工作和岗位的重要工作构成部门和岗位的工作目标 岗位关键绩效指标 部门关键绩效指标 岗位绩效考核评分表 集团公司指标分解 省公司战略举措 部门重要工作 职责 确定 部门工作目标 岗位工作目标 分解 岗位重要工作 职责 绩效指标的制定需要公司全员参与 直接上级是指标制定的主体 组织者 考核者 被考核者 征询 技术指导 提交结果 设立计划 沟通反馈 监督者 监督 反馈 反馈 征询 反馈 征询 在实施员工绩效指标及目标设定的过程中 参与的相关方包括 组织者 人力资源部考核者 各部门 中心的各级管理人员 并且是直接上级被考核者 各部门 中心的员工 并且是直接下级监督者 考核者的直接上级 上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责 上级经理 分解KPI 设定工作目标安排并协调绩效计划沟通会议记录绩效监控和指导内容 并保存绩效文件保证员工的积极参与 发挥员工的主动性沟通公司的总体目标与价值导向明确员工的职责与目标与员工共同探讨 达成一致 员工 在沟通会议开始之前 对上级经理设置给自己的指标进行充分考虑积极参与绩效沟通 不参与绩效指标的制定 审视绩效指标的可实现性 并与经理积极交流 提出建设性意见总结自己对绩效目标的认识 绩效指标值的设定方式 关键绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被考核人工作是否达到公司期望的参照标准 是确保绩效管理体系公平客观性的关键 KPI设置目标值 挑战值和争创值 但是 不是每个KPI都需要设置争创值 关键业绩指标 线性扣分 1 2 3 4 5 60分 100分 线性加分 120分 挑战值 争创值 目标值 关键业绩指标 线性扣分 1 2 3 80分 100分 挑战值 目标值 集团下达的指标 XXXX各部门 中心 岗位的指标 在对部门和岗位的工作目标进行打分时改用五档固定值评分的方法进行评估 具体档位数值及其含义如下 GS得分强制固定为60分 80分 100分 120分和140分5档 不同档位之间不存在中间分数 如70分 95分等 工作目标的评分标准采用五档固定值的方法 关键绩效指标和工作目标的比重设置 1 KPI与工作目标各自所占的比重 市场部 网络部 客服 数据 发展计划和直属单位的KPI比重占70 GS占30 直属单位内部三级经理的KPI占60 GS占40 基层员工KPI占50 GS占50 其他各个部门的KPI比重占40 工作目标占60 承担内部客户满意度指标 2 各项指标的权重设置原则 每一项指标的权重一般不要小于5 以5 递增 最高不超过30 的权重 岗位KPI与GS的数量各不超过5个 共保指标的处理原则 1 由对共保指标承担主要职责的部门单独承担该指标 2 由上述主要责任部门根据完成指标所需要的配合工作 对相关配合部门设计衡量其配合程度的指标 这个指标必须不同于共保指标 其权重建议为5 指标 坏帐率比重 30 指标 当月话费回收率比重 5 指标 欠费自动停机准确率比重 5 现在 未来 以相加的形式体现团队绩效对个人绩效的影响 公司绩效得分和部门绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例 最终的绩效得分需要对不同得分进行加权计算 对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门经理和直属单位主任作为部门管理者承担 部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用 对于由于分工原因导致部门绩效指标无法分解到岗位的情况 建议在以后的职责调整中解决 对于直属单位下设科室 不同科室之间的职责相对独立 建议对于直属单位的员工可以按省公司绩效得分 中心绩效得分 科室绩效得分 个人绩效得分 10 15 15 60 的比例 计算个人绩效总得分 即 部门经理和直属单位主任个人绩效总分 省公司绩效得分 50 部门绩效得分 50 其他部门员工个人绩效总分 所属部门经理个人绩效总分 40 个人绩效得分 60 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进 绩效监控和指导的流程图 考核人 总经理和分管领导 与被考核人进行绩效面谈 监控和指导 收集数据填写绩效监控表 初步分析绩效指标的达成状况与原因 并制定改进方案 填写绩效监控表或绩效指导记录表 向主管领导汇报 总经理和分管领导审批绩效改进方案 是否需要修订绩效指标或目标值 总经理和分管领导修改绩效指标或目标值并备案 否 是 开始 结束 实际值与目标值差异较大 否 是 绩效监控工具 绩效监控记录表 绩效监控需要使用简便的表格作为记录工具 记录每个阶段各个部门 直属单位 岗位绩效指标的达成状况 同时为考核期末的绩效评估采集依据 警示灯可以比较形象地表示该绩效指标在这个阶段的达成状况 如果该绩效指标达成或超过期望值 用绿灯显示 如该指标未完全达成 但比较接近达成 容易改进 则为黄灯 如该指标离达成目标有较大距离 且不容易快速改进 则为红灯 需要最多的关注 对出现黄灯和红灯的绩效指标 都需要进行深入的分析 明确偏差原因 及时制定改善举措 在整体季度绩效指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订季度的绩效监控报告 绩效监控记录表 绩效指导记录工具 绩效指导记录表 在寻求主管绩效指导前 员工需要对每次的沟通有明确的议题 记录沟通中的要点 例如 员工的想法以及主管提供的反馈意见 记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求 该季度绩效指导的累积会成为员工绩效考核时的重要参考之一 当出现绩效问题或其它个人无法解决的工作困惑时 员工可以向管理者求助 主动积极地寻求解决问题的方法和资源 绩效指导记录表 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进 绩效考核和评估流程图 人力资源部 考核人 考核人的直接上级 公布绩效考核制度 辅导及监控进度 对被考核人进行评估 填写相应的绩效考核评分表 与被考核人沟通绩效结果和未来发展建议 双方签字认可考核结果 否 是 听取考核双方的申述理由 确定仲裁结果 结束 将绩效考核结果用于发放绩效工资 被考核人 收集绩效相关数据 开始 被考核人自评 员工需要对当期的整体绩效情况作出自我评价 同时思考下一阶段的能力发展和绩效水平的提高计划 根据每个指标根据实际值以及预先设定的绩效衡量标准来衡量当期的绩效完成情况 完成对阶段绩效完成情况的自我评价 总体绩效指标的完成情况 KPI实际值与目标值差异的原因 如可能是市场 行业环境的问题 可能是自身能力上的原因 也可能是其他原因 GS实际完成情况是否完全符合上级领导的要求 与主管进行绩效结果和差异原因的沟通 制订下一步改善 提高的行动计划 员工绩效考核评分表 示例 沟通的必要内容 考核期内绩效目标的完成情况 绩效表现的自我评估结果 自我评估结果的理由 对绩效目标及其结果的看法 以及对考核人提出的绩效表现总体评估结果的看法 在考核期内的绩效提升和能力发展计划执行的完成情况 如没有完成 是什么原因 自我感知哪些能力在考核期内表现出哪些长处和不足 对目前工作有哪些看法 在能力和绩效提升方面有何设想 做为保证绩效考核成效的重要因素 员工可以从以下沟通议题和管理者进行绩效结果的沟通 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进 考核结果的应用是多领域的 员工应把注意力放在重要事情上员工努力发挥其最大潜力 考核结果 调薪 绩效工资 培训发展 晋升与淘汰 种类 制订依据 个人绩效员工薪资在带宽中位置 个人绩效部门绩效公司绩效 员工能力与职位能力对比 员工能力绩效水平 对员工担负特定职责的综合表现给予的稳定回报 体现其市场价值 发放给个人绩效的优良者 对于个人绩效普通者也会给以一定绩效工资 但与优良者有显著差距 而绩效落后者则没有绩效工资绩效工资的多少必须结合公司整体绩效的达成状况 在整体绩效不佳时可以停发此部分工资 但必须与员工明确沟通 对能力评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会 根据员工能力 绩效水平和工作需要确定具体的人员升降 解释 员工绩效的评估结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系 考核结果应用之一 绩效工资 1 根据公司 部门和员工的绩效得分加权算出部门经理和部门员工的绩效总得分绩效总得分的计算方法 部门经理 直属单位主任绩效总得分 本部门 中心绩效得分 50 省公司绩效得分 50 部门员工个人绩效总得分 个人绩效得分 60 部门绩效得分 20 公司绩效得分 20 中心员工个人绩效总得分 个人绩效得分 60 科室绩效得分 15 中心绩效得分 15 公司绩效得分 10 2 遵循正态分布的原则得出个人的绩效等级正态分布原则和方式与现状相同 等级示例 考核结果应用之一 绩效工资 续 3 根据个人绩效等级和员工职位等级得出个人绩效工资比例 4 计算员工个人绩效工资 有待人力资源部对人工成本进行测算后再确定 员工绩效工资 岗位职级工资月标准 考核期出勤月数 个人绩效等级对应比例 60 部门绩效等级对应比例 40 考核结果应用之二 调薪 注 具体调薪系数将根据公司高管层根据市场薪资增长状况和公司经营状况最终决策 根据年终员工绩效等级 处于薪值区间不同位置的员工获得不同的调薪幅度在薪值区间位置相同的员工 年终绩效水平为最佳的员工应获得最高的加薪幅度公司整体调薪的幅度需结合公司的薪酬策略 并参考市场的调薪幅度 如左图中的8 年终绩效结果为不佳的员工将酌情降薪 员工的调薪幅度将依据个人绩效等级 薪值区间位置和公司薪酬策略 市场调薪幅度 而定 年度调薪表示例 考核结果应用之三 晋升 淘汰及培训发展 中等 欠佳 良好 良好 优秀 良好 能力评估 超出期望 符合期望 尚需发展 完成目标 超越目标 没有完成 绩效指标 中等 良好 提升 有潜能 淘汰或降职 培训 淘汰曲线 企业发展线 建议在制定了明确的能力要求之后 例如 设计完成了XXXX的能力模型之后 结合员工能力和绩效的表现 从而确定提升哪些员工 对哪些员工进行进一步的培训和发展 以及哪些员工可能需要淘汰或降职 绩效和能力都超标的员工应列入公司的核心人才库 符合晋升的标准 也是公司重点保留的对象 绩效出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫 而绩效不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式 如职位调整或给予挑战性的工作等 绩效和能力都不足的员工是要逐渐淘汰和降职的对象 可以给予一定时间的观察 如果无明显改善则启动淘汰或降职措施 帮助其更换更合适的工作 整体年度淘汰比例控制在3 左右 考核结果应用之四 非货币的奖励和认可方式 奖励和认可方式 如何运用这个认可方式 频率 由谁给予认可 最佳员工评选和奖励 各个部