绩效考核_某集团法人治理结构及绩效管理咨询项目建议书

某集团法人治理结构及绩效管理咨询项目建议书 目录 项目背景及目标项目的思路和内容项目的工作步骤和主要工作成果项目安排及运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 z集团自1990年诞生以来 从以家居流通为核心业务 发展到以家居连锁 商贸物流为主业 以房地产 金融及高科技行业为两翼的大型民营企业集团 目前中国家具工业总产值持续增长 家具出口速度迅速 广州地区借助便利的交通优势和密集的劳动资源而成为国内重要的家具生产的龙头地区 四年内增加113 3 中国家具工业的增长情况 亿元 万美元 z集团在家具生产流通领域已形成横跨家具 建材和装饰三大产业的联合优势 具备制造和销售于一体的规模效应 z集团采用的业态形式 消费市场 广东地区房地产市场投资持续增长 房地产业成为拉动当地拉动经济的重要产业 2003年房地产投资对GDP增长的直接贡献达到5 2 近年来全国房地产企业数量增长速度较为平稳 广东地区内房地产企业数量趋于稳定 证明房地产市场开始趋于成熟 2003年我国商品房平均销售价格 元 平方米 1999年 2002年全国与广东地区房地产企业数量比较 个 近几年中国房地产行业综合形势良好 尤其是住宅市场增长较快 这使得z集团处于一个较好的发展时期 持续增高的销售额 我国房地产企业应该连续地出现行业高利润 而事实却与之相反 据中国统计年鉴 这些年来我国房地产企业的整体利润水平 属于低利润行业 1996年 2002年间中国房地产企业盈利状况 1996年 2002年全国商品房销售额 周期性 我国的房地产周期有三方面的特殊性 第一是房地产周期的频率 大约都是5年发展 2年低落 也就是说7到8年为一个周期 第二个就是我国房地产的周期中 衰退期和低谷期比较短 而增长期和繁荣期时间比较长 这显示出市场需求持续旺盛这样的特点 它明显不同于房地产总量过剩的国家和地区 第三 从销售增长和投资增长的关系来分析 销售增长直接影响到投资的增长 因此z集团应更为理性的把握项目投资 开发和销售的时机 避免盲目发展 关联性 房地产与国民经济的许多行业如钢铁 水泥 木材 玻璃 塑料 家电等产业都有着密切的产业关联性 随着国际一体化的发展 我国国民经济与全球经济的相关度越来越高 而新的国际贸易保护主义的抬头 如美国对我国钢铁业实施反倾销制裁 使房地产相关行业的发展不稳定性增加 同时入关后 这些行业将面临跨国公司的强大竞争压力 房地产地域性很强 各地房地产市场发育程度 政策措施 居民收入和消费偏好等千差万别 北京地区由于对奥运概念和入世概念的过度挖掘 使市场面临较大的压力 z集团应审慎的进行相关决策和提升自身的综合能力 才能适应日益剧烈的市场竞争 政策敏感性 房地产在国民经济中具有一定的先导性 受国家宏观经济政策的影响非常大 虽然我国国民经济的发展势头良好 预计今后几年将会保持7 的增长速度 但国际形势的不稳定也有可能给我国经济带来较为严重的影响 同时 房地产开发中的大量短期行为 对生态环境造成极大的破坏 大量商品房空置 以及开发失控 无序发展 导致土地资源的大量浪费和国有资产的大量流失等情况都有可能导致国家相关政策的变化 但是我们也应该看到房地产行业还有着一定的风险性 具有以下四个特点 地域性 能够按照项目的要求在全中国 乃至全世界找到最适合企业的资源 主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群 并有针对的运用多种营销手段 不断改造企业内部的组织结构 不断学习 适应企业发展与市场环境的要求 规模化 品牌化 多元化 伴随房地产业进入微利时代 规模化将成为未来竞争的关键 由于房地产开发商竞争日趋激烈 品牌化经营将成为未来房地产企业赢得竞争优势 住房改革将使房地产企业向多元化方向发展 不仅供给面向中高收入阶层的商品房 还有面向中低收入阶层的经济适用房 以及面向贫困阶层的解困房和低租金的公寓等 未来几年我国房地产业将呈现的发展趋势 房地产企业要发展需要具备的核心能力 创新性的营销能力 资源统筹能力 对环境变化的学习和适应能力 2003年广东地区房地产市场竞争特点 从开发商的资金实力比拼 转向企业经营能力的较量 同时 以品牌为核心的企业重组与资源配置成为房地产市场开发的重要工具 房地产企业的核心竞争力将围绕竞争要素产生 而这些能力将离不开集团的治理优化与人力资源管理提升 土地 成本控制能力 资金 营销体系 信息 人才 品牌 文化 资本运营能力 市场营销能力 持续创新能力 人才使用能力 客户服务能力 文化建设能力 7大竞争要素 核心竞争能力 这些能力其实都离不开内部管理体系的建设和人力资源管理的优化 只有持续吸引优秀青年的加入 能够进入优秀雇主排行 企业才会持续高速发展 经过与z集团的初步接触 并进行认真分析 y认为可以为z集团提供以下咨询服务 通过本次咨询项目 y希望为z集团实现以下目标 短期目标 长期目标 1 明确决策层各机构和部门的权责 2 形成有效的激励和制约机制 3 建立规范的绩效管理体系 并建立对二级公司的考核流程 使考评成为企业发展的有效推动力 4 将绩效和薪酬进行对接 5 规范人力资源管理制度 6 为员工职业发展提供良好的平台 在竞争日益激烈的市场环境下 通过提高决策的速度 形成良好的制约和激励机制 和建立以绩效为核心的规范的人力资源管理体系 在更大程度上提升z集团的核心竞争力 目录 项目背景及目标项目的思路和内容项目的工作步骤和主要工作成果项目安排及运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 y将此次咨询项目分为五大内容 岗位分析 绩效考核 制度建设 调查诊断 法人治理结构 通过对z集团的法人治理结构和绩效管理方面的现状的了解 分析集团公司在管理方面存在的问题 对z集团的法人治理结构进行调整 在机构职责 授权与激励以及委员会权责等方面提出相应的建议 对z集团有关岗位的关键职责 任职条件等进行分析 并通过岗位说明书的形式对之进行固化 作为人力资源管理的基础 分别建立z集团职能部门的考核体系和对二级公司的考核体系 达到完善z集团绩效管理的目的 明确z集团的绩效管理流程和制度 并形成与薪酬制度的有效对接 同时对z集团的员工职业发展提出建议方案 1 3 4 5 2 项目范围 共8个职能部门 6个二级公司 121人 集团层面 二级公司 部门 个人 中层及以上28岗 30人一般员工30岗 57人 8个职能部门 6个二级公司 管理层34人 在第一阶段 y将对z集团进行管理诊断 我们将在收集二手资料的同时 根据项目集中要解决的问题设计相应的调查问卷和访谈提纲 资料收集 内部访谈 重点收集z集团的年度报告 战略规划 财务报告 各项规章制度等 对z集团的中高层管理人员采取分别访谈 了解集团在法人治理结构和绩效管理方面的现状及存在的问题 同时对一般员工采取座谈会的方式 获得绩效管理方面的信息 调查问卷 针对z集团的法人治理结构 绩效管理等问题对z集团的员工 包括中高层管理人员 进行问卷调查 并对调查问卷进行统计分析 形成分析报告 y对z集团管理诊断 主要是针对决策和执行这两个层面 分别在法人治理结构和绩效管理方面分析各自存在的问题 董事会 高级管理层 职能部门及二级公司 战略决策层 战略支持及执行层 经营执行层 诊断的两个主要内容 A 法人治理结构 B 绩效管理体系 企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺 所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的授权和激励机制 现代法人治理结构的中心发生了转变 界定经营者与所有者的关系 界定货币资本和人力资本的关系 激励 授权 人力资本 y认为 在法人治理结构方面 z集团的决策者应重点关注的是机构的设置及委员会的职责 以及授权与激励的问题 授权 激励 功能定位 工作规则 机构设置 在第二阶段 首先要对董事会 监事会及关键人员的权责做出规定 为了防止董事会 经理滥用职权 损害公司和股东利益 就需要在设置专门监督机关 代表股东会行使监督职能 监事会由全体监事组成 监事的资格基本上与董事资格相同 并必须经股东会议选出 监事应包括公司职工代表 其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定 但公司的董事长 副董事长 董事 总经理不得兼任监事会成员 可以调查公司生产经营和财务状况 审阅帐簿 报表和文件并请求董事会提出报告有权列席董事会会议 但无表决权 无参与决策权可根据法规和公司章程 召集股东会议可以对董事会的决议提出异议 可要求复议 职权范围 组成 设立目的 召开周期 定期监事会每六月一次 遇重大事项经监事会召集人或三分之一以上监事提议可召开临时会议 其次 要明确董事会对总经理及高级管理人员的授权 如 总经理与董事会间的接口配合职权可以采用以下描述 主持公司的日常经营管理工作 在不超过董事会审订后经营计划预算的情况下有权直接进行相关业务运营层面的决策 以保证工作效率 组织实施董事会决议 公司年度计划和投资方案 拟定公司的经营计划和投资方案 报董事会审议决定 提请董事会聘任或解聘公司副总经理等高管人员 提议召开董事会临时会议 在董事会授权范围内代表公司对外签定合同或协议 作为核心决策组成员 在董事会休会期间 与董事长 副董事长共同决策重大事项 并在事后向公司董事会和股东会议报告 国家法律制度 公司章程或董事会授予的其他职权 董事会对总经理有以下授权 再次 还要对董事会下属专业委员会的构成 人员组成和权责进行规定 专业委员会人员组成 预算委员会投资委员会审计委员会薪酬委员会 专业委员会的构成 主任1人委员6 8人 预算委员会的主要职责 根据公司中长期发展战略对战略规划目标进行分解 探讨公司业务发展 制定公司年度预算 经营计划预算 包括公司年度经营综合计划的编制 公司财务收支计划 信贷计划和成本计划并负责监控实施情况 制订本公司的利润分配方案和弥补亏损方案 附 国内上市公司的法人治理结构示意 在项目的第三阶段 y在为z集团相关人员提供技术理念培训之后 从两大方面十一个维度对关键岗位进行分析 岗位分析的主要内容 劳动条件和环境 劳动资料和对象 能力和身体素质 职业道德 工作经历 知识水平 劳动强度 关系 职责 任务 名称 岗位内涵 岗位对员工的要求 在岗位分析的基础上形成z集团的岗位说明书 成为进行绩效管理的基础性文件 1 岗位职责该部门总体职责的细化 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2 权限和责任该岗位开展工作的前提条件 也是部门权限和责任在该岗位的分解3 与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4 KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容 它建立在部门考核指标基础上5 岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6 职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 第四阶段 y将根据岗位分析的结果和部门职责的明确 确定总部职能部门业绩考核体系及二级公司考核体系 建立考核体系遵循的基本原则 1 系统原则 2 透明原则 3 客观原则 4 可行原则 业绩考核是实现组织目标的管理工具各部门和职位之间的考核指标之间既互相联系又互相制约 考核系统符合企业的实际情况 可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确 要考虑考核成本 考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 考核流程 考核方法 考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 绩效考核体系以关键业绩指标 KPI 为核心 兼顾态度 能力考核 将绩效管理贯穿整个企业管理过程中 进行全程绩效管理 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要提高 达到要求 榜样 榜样 达到要求 需要提高 态度 投入指标 投入 产出 转化过程 能力 业绩指标 态度 全程绩效管理 y将本着 短期可用 长期可提升 的原则为z集团各岗位设计关键业绩指标 KPI 并确定考核周期 结果性指标 分解战略所得 过程性指标 由工作职责决定 销售额销售利润销售费用超标率重点零售终端覆盖率等等 客户满意度客户投诉次数电话抽查未达岗次数新开拓客户数量等等 关键业绩指标 y还将设计能力类指标 并根据z集团各类岗位的不同特征 选取相应的能力指标 基本能力 专业能力 营销能力 管理能力 发展业务所必须的能力 在原来的业务基础上发展新业务 增加新的利润增长点 个人能力模型 管理企业内部事务所必须的能力 其他相关的专门知识和应用工具能力 同时 y为z集团建立的工作态度类指标 也会根据考核对象的不同进行区分 工作责任心 公平公正意识 团队建设 员工培养 学习意识 管理者工作态度指标 工作责任心 工作积极性 团队意识 服从意识 学习意识 员工工作态度指标 y将会通过相应的制度规定来保证个人考核结果的各等级合理分布 个人评价 部门评价 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 确定考核指标之后 确定各考核指标占考核整体的比重 确定KPI所占比重 确定KPI与态度类指标 能力类指标各自的比重根据各种类型岗位的不同情况确定通过与员工本人 员工上级讨论的方法确定 确定各指标比重 对同类指标进行两两对比法确定各指标的最终比重 然后要建立定量指标和定性指标的评判标准 并制定客观业绩类指标标准制定流程 完成目标额120 以上完成目标额100 完成目标额80 完成目标额70 完成目标额60 或以下 实际完成情况 相当于目标120 以上相当于目标100 相当于目标80 相当于目标70 相当于目标60 以下 实际完成量 分值 很好 5分良好 4分正常 3分不足 差 2分很差 1分 描述 5分4分3分2分1分 定量指标 定性指标 说明 具体的分值可以采取5分制 10分制或者100分制 在第五阶段 y将为z集团的绩效管理建立详细的流程和制度 绩效考核制度与流程体系 绩效考核手册 绩效考核流程及说明文档 绩效考核指标手册 考核指标及指标标准制定流程 绩效考核申诉制度及流程 通过建立考核流程来保证员工考核系统能够得以顺利实施 流程名称 经营层 开始 结束 根据述职报告和评价信息评价打分 部门经理工作业绩考核 主推部门 人力资源部 生效日期 总部 下属公司 企业管理部 人力资源部 考核委员会 统计分析绩效评价所需信息 发出评价通知 提出评价材料要求 按要求反馈职能部门业绩信息 按要求反馈职能部门业绩信息 财务部 按要求反馈职能部门业绩信息 统计评价得分得出评价结果 部门经理 撰写述职报告 在考核会上做述职报告 收集各职能部门业绩信息 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合 统一 首先要做到评估标准的统一 同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数 以求客观反映明确评估工作的核心部门 即评估操作统一 各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一 通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量 增强责任心和加强部门间协作 促进员工职业规划 控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制 避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果 作必要牵制在评估指标体系设计时 应包括上级对下级 部门对部门 主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制 最后 y将制定z集团员工考核管理体系文件 统一员工对考核的认识 以利于方案实施 第一章总论1 1员工考核意义1 2员工考核原则1 3员工考核周期1 4员工考核者1 5被考核者第二章员工考核内容2 1绩效管理体系2 2员工考核标准2 3业绩考核2 4能力考核2 5态度考核2 6业绩 能力 态度权重分配第三章员工考核实施3 1员工考核领导小组3 2员工考核者训练3 4员工考核实施过程 第四章员工考核结果运用4 1员工薪酬调整4 2员工晋升4 3员工培训4 4特殊情况处理第五章员工考核制度修订5 1员工考核制度修订委员会5 2员工考核内容修订第六章员工考核文件使用与保存6 1员工考核文件保存格式6 2员工考核文件分类编号6 3员工考核文件保存方法6 4员工考核文件查阅权限第七章员工考核申诉7 1申诉条件7 2申诉形式7 3申诉处理 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 y将在梳理z集团现有薪酬体系的基础上 提出绩效考核与薪酬管理的对接方案 以使得绩效考核体系能够起到激励员工 引导员工行为 实现集团战略目标的目的 经理级 主管级和员工级 对接项目 对接方式 季度及年度奖金 薪酬级别 季度及年度奖金 薪酬级别 奖金 考核结果系数 奖金基数 绩效工资 奖金 考核结果系数 奖金基数 绩效工资 考核结果系数 绩效工资基数 考核结果升级或降级 考核结果升级或降级 y将为z集团设计员工职业发展规划 其目的是实现人力资源发展目标和公司发展战略目标的统一 实现人力资源发展目标和公司整体发展战略目标 公司 员工 获得技能和知识拓展获得成就感 吸引和保留人才培养关键岗位人才 员工职业发展规划明确了公司承担的责任 致力于表达z集团对员工的支持与尊重 激励员工与公司共同发展 员工 公司 个人发展计划 个人培训计划 公司和员工共同发展 责任 上级主管 y认为 对于一个组织来讲 在员工职业发展过程中 员工个人 直接上级以及公司承担着50 25 和25 的职责 其内容也有所不同 明确职业发展规划确定合理的职业发展沟通流程提供发展空间并给予培训支持 辅助员工制定发展和培训计划 员工职业发展规划展示了员工从入职到有所成就的发展历程 员工能够清楚地看到自己的努力方向 试用阶段 发展阶段 成就阶段 在职培训 导师制 入门培训 内部招聘 多重阶梯 岗位轮换 专业人员培训计划 职业经理人培训计划 赋予更大责任 目录 项目背景及目标项目的思路和内容项目的工作步骤和主要工作成果项目安排及运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 项目启动阶段主要成果 z集团咨询项目启动会资料 第一阶段主要成果 z集团法人治理结构诊断报告 z集团绩效管理诊断报告 第二阶段主要成果 z集团法人治理结构建议报告 第三阶段主要成果 z集团岗位说明书 第四阶段主要成果 z集团总部部门业绩评价方案 z集团二级公司业绩评价方案 z集团绩效考核指标手册 第五阶段主要成果 z集团绩效考核手册 z集团职级设计报告 z集团薪酬序列表 z集团薪酬管理制度 z集团薪酬激励方案 z集团典型岗位员工职业道路设计报告 z集团人力资源咨询项目最终汇报 本次咨询项目拟提交的成果汇总 注 项目启动后 根据实际情况不排除会做适当调整的可能 目录 项目背景及目标项目的思路和内容项目的工作步骤和主要工作成果项目安排及运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 y认为项目的成功依赖于以下六个关键因素 问题分析的深入性 项目内容的具体性 双方沟通的及时性 员工访谈的充分性 项目成果的可行性 成果执行的持续性 项目小组人员构成 项目董事 一名 项目经理 一名 项目成员 两至三名 支持人员 按项目要求配置 y z集团 待定 待定 待定 待定 注 支持人员属项目组编外人员 按需要为项目组提供数据收集和分析支持 工作地点在y 项目人员职责 总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策 每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通 主要责任 沟通时间 具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通 收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件 访谈安排根据项目需要随时沟通 项目经理 项目成员 项目董事 项目时间安排 注 项目正式启动后 经双方协商后 不排除对每阶段的内容进行顺序调整 项目实施阶段人员和时间安排 人员 辅导时间 主要任务和目标 资深顾问 在项目结束后6个月内 为z集团提供的专业实施服务日常答疑的提供 与客户一起全程参与项目方案的实施 内容包括但不限于 项目实施相关培训 项目实施计划的制定 方案辅助实施以及过程中管理问题的解决 目录 项目背景及目标项目的思路和内容项目的工作步骤和主要工作成果项目安排及运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介 案例一 y曾为某著名机械类上市公司提供绩效考核体系优化咨询 项目概况客户是一家由科研机构转制 集研发 生产 销售为一体 快速成长的机械类上市公司 近年来收入和利润年年大幅增长 是工程机械上市公司中表现突出的绩优公司 客户关键问题如何对岗位进行科学 有效的绩效考核 评价工作业绩 指导员工的成长和在公司的职业发展 如何科学地评价不同岗位对企业的贡献 合理激励员工 各岗位的关键绩效指标 KPI 如何确定 各岗位需要怎样的能力才能够适应公司发展的要求 结合各岗位的关键绩效指标及能力发展要求应建立怎样的绩效管理制度 缺乏对计件工人的完善和统一的考核体系缺乏对计件工人明确的职业发展道路 y提供的解决问题思路 一 针对该公司高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系 基层 中层 高层 该集团公司绩效管理体系考评方式 工作业绩 工作能力 工作态度薪酬结构 3 X 薪酬数量 业绩工资发放管理职业发展 横向与纵向发展办法道路设计计件工人 技术工人职级及考评办法 该集团公司高层激励约束体系考评方式 净资产收益率薪酬结构 年薪制薪酬数量 岗位贡献分析 国内高管薪酬分析 公司员工对高管薪酬意向调查 该集团公司组织构架 y提供的解决问题思路 二 绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成有机整体 薪酬管理制度 员工职业发展制度 绩效考评指标业绩 能力 态度 绩效管理制度绩效考评表 绩效管理支持体系 绩效管理体系 第一阶段工作内容 第二阶段工作内容 客户对本次咨询项目的评价 为了提升公司综合竞争力 我们聘请北京y管理顾问有限公司进行了 绩效管理体系提升咨询 具体成果体现在四个方面 一 建立了三元结构的高管人员薪酬体系 并获董事会一致通过 二 为全公司200多个岗位建立了全过程绩效考评办法 三 设计了一套计件工人级别鉴定和绩效考评办法 四 配合绩效考评 制定了员工职业发展体系 绩效工资发放办法和人力资源管理流程 y项目组成员工作敬业 态度认真 方法科学 通过和原来管理咨询公司合作的对比 使我们对咨询公司有了一个新的认识 一流咨询公司能够切实给企业带来价值 案例二 y曾为湖南某传媒行业上市公司提供组织体系 管理流程和人力资源管理咨询 不管是对于总部还是下属公司来说 客户现行的公司治理结构并不完善 客户总部对各下属公司还没有建立起一套科学的管理模式 总部 不管是中高层管理人员还是部门职员 与下属公司高管人员在授权合理性上存在较为明显的分歧 意味着总部和下属公司对于合理授权没有形成统一的认识 客户还没有建立一起一套被广泛接受的总部对下属公司的内控体系 客户现行组织的专业化程度不高 尤其是体现在现有职员的综合素质不能满足业务和管理的需要 客户的组织标准化程度不高 还没有建立一套科学高效的决策程序 虽然有明确的业务流程和工作标准 但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善 客户现行组织分权程度较低 决策权高度集中 层级越低授权越不充分 客户主要问题 一 治理结构 管理模式 组织结构和内控体系问题 y解决方案 一 治理结构 健全完善子公司股东会 董事会 监事会机构与职能 加强和完善子公司董事会体制建设和执行力度 制订一套科学合理的运作机制 管理模式根据客户战略的方向 集分权的外部必要性和集分权的内部可能性设计管理模式评价体系 根据管理模式评价结果 根据客户下属企业的不同情形 采取不同管理模式 核心管理流程设计目标 完善总部监控与决策职能 明确组织各层次权限划分 理顺总部与下属企业管理关系 清晰总部各部门职能界限 提高总部管理效率 设计方法 基于y为客户提出的管理模式和组织结构设计建议对集分权关系的要求 同时考虑到电广传媒的内控管理流程制度的现状与特色 组织结构以战略和管理模式为导向 以组织结构设计的八项原则为以及 以企业现状为基础 设计了侧重于深化管理 兼顾分级授权组织结构体系 客户需要解决的主要问题 二 人力资源管理方面的问题 人力资源存在结构上的短缺和过剩熟行业 懂管理的中高层实用型人才极度短缺人力资源工作还主要集中于行政性的被动状态 没有明确细致的人力资源规划缺乏岗位分析和评价 工作描述体系不健全缺乏战略导向性的人才市场跟踪 招聘计划拟定 也缺乏针对性的规范的甑选标准 程序和手段缺乏有效的个人绩效考核体系薪酬不具有竞争力 有结构性弊端 欠公平 调整频率小 长期激励少 员工薪酬满意度低在人力资源整体意识上远远落后于规模扩张的速度没有明确的员工职业生涯和发展计划 y解决方案 二 绩效考核体系 将客户的战略目标层层分解到各部门 下属企业和各岗位 建立有效的经营目标考核体系和员工考核体系 从而保证个人目标与企业目标一致 薪酬体系 根据计点职位调查 以客户战略为导向 本着竞争性 公平性和匹配性原则 设计基于管理序列和专业序列的固定薪酬和风险薪酬的薪酬体系 高管激励方案 将创造利润的波动性与对人力资本主观能动性发挥的激励联系起来 结合目前客户的现状和激励机制的外部环境约束 参照目前国内上市公司的通用激励方式 为客户设计现金加股权 即时支付的高层激励方案 员工职业发展方案 为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实现个人的职业发展目标 设计了以纵向和横向发展为核心的员工职业发展系统 客户的对项目和咨询团队的评价 我们对本次咨询的八大成果以高度的评价和认同 认为所设计方案既体现了专家的客观性和独立性 具有较强的科学性和系统性 又结合了电广传媒的实际 注重了可行性和操作性 y的顾问们对公司的管理诊断 敢于直言 简明准确 一针见血 给公司以很大的警醒和震动 治理结构与管理模式 组织结构 管理流程 预算与经营目标考核 员工考核 薪酬改革 中高层激励约束 人力资源开发等方案有理有据 内涵丰富 系统 新颖 科学 专业 准确 合理 非常细致 非常完善 具有极高的操作价值和指导意义 令人耳目一新 y设计的方案 既敢于超前地设想 大胆地设计 又善于现实地考虑 渐进地安排 既提出了很高要求 通过努力又可以达到 方案实施后 必能对公司的内部管理带来很大的提升 y的贡献不仅仅在于提出了一系列价值很高的咨询报告 也在于顾问们对客户高度负责的责任心 对工作一丝不苟的态度 兢兢业业的敬业精神 贯穿于咨询过程中的深入沟通与培训 顾问们的优异表现极大地感染了公司员工 成为员工学习的榜样 我们认为这正是y公司所倡导的 过程咨询 理念的生动写照 通过本次咨询 我们充分了解了y的诚意和专业水平 双方希望建立持久的合作关系 在将要逐步开展的发展战略咨询 企业文化咨询项目中 我们希望y公司再显身手 再展风采 案例三 深圳某大型地产股份有限公司的绩效考核和薪酬激励咨询项目 y在进驻该公司后 经调查发现 客户目前正处于战略和组织架构调整阶段 面临的问题有 公司战略的确定 组织结构和业务流程的梳理 人力资源管理的完善化 企业文化的确立 内部沟通渠道的建设 在人力资源管理这个问题上 y针对客户的主要问题提出了相应的解决方案