绩效考核_绩效沟通管理教材

绩效沟通 正德咨询团队 绩效沟通 绩效沟通的病态 许多企业都注意到绩效管理的重要性 并采取多种方法实施管理 但效果并不明显 究其原因是忽略了绩效管理的核心工作绩效沟通 绩效管理内涵很丰富 但一些企业会顾此失彼 如 只重绩效结果 不重绩效沟通 导致了现阶段30 一50 的企业对员工的绩效管理是无效的 研究表明 员工离职原因中 因为上下级关系紧张而离职占33 比因薪水问题离职多6个百分点 可见 沟通不畅 直接导致人才资源流失 为企业带来不可弥补的损失没有绩效沟通的企业犹如患心血管疾病的病人 沟通出现阻塞 严重时信息流动中断 绩效沟通的内涵 绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈 并着力于寻求应对之策 服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法 是绩效管理的核心 是绩效提升的关键 绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心 是整个绩效管理过程中耗时最长 最关键 最能产生效果的环节 它包括绩效计划沟通 绩效辅导沟通 绩效考核沟通和绩效改进沟通 绩效沟通不仅谈事 本职岗位工作 而且谈人 职业生涯发展 不仅谈过去 工作绩效总结 而且谈将来 下阶段计划和绩效改进 持续有效的绩效沟通成就绩效管理 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核阶段 绩效改进沟通 评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致 指导和帮助下属制订好计划 使得员工个人目标计划与公司及部门整体计划相结合 下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助 寻求帮助和解决办法 及评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正 对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价 同时 评估者还应当与下属分析出现问题的原因 并共同确定下一阶段改进的重点 贯穿于目标完成的全过程 沟通的内容侧重于员工的绩效改进情况 找出员工绩效与目标绩效之间的差距及原因 指导员工提升工作绩效 不同阶段的绩效沟通 绩效沟通的作用 管理之父 亨利 法约尔曾做过一个试验 他挑选了20个技术相近的工人 每10人一组 在相同条件下 让两组同时进行生产 每隔一小时 他会检查一下工人们的生产情况 对第一组 法约尔只是记录下他们各自生产的数量 但不告诉工人们他们工作的进度 对第二组工人 法约尔不但将生产数量记录下来 而且让每个员工了解他们的工作进度 每次考核完毕 法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗 速度居中的四个工人插上绿旗 最后的四个工人插上黄旗 如此一来 每个工人对自己的进度一目了然 试验结果是 第二组工人的生产效率远远高于第一组 启示 在绩效管理中 及时 明确的绩效沟通和反馈有助于员工工作绩效的提升 法约尔实验 对员工 有效的沟通有助于员工正确认识自己的工作绩效 发现自己的不足和短处绩效沟通是员工表达自己工作感受的重要时机绩效沟通是员工参与工作管理的一种形式有助于帮助员工制定绩效改进计划 不断提升员工个人能力与绩效有效的绩效沟通有助于员工提升工作能力 对管理者 有助于确保员工工作方向和工作结果的正确及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效有效的沟通有助于提高考核工作的有效性 提高员工的参与感 工作积极性和满意度 有助于制订有效的绩效改进计划并确定下一绩效目标 对组织 绩效沟通有助于构建和谐的企业氛围 解决分歧有助于保证绩效考核的公开 公正性有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题 降低企业的管理风险 有助于推动企业整体战略目标的达成 绩效沟通是传递组织期望的重要手段 绩效沟通的作用 绩效沟通的形式和方法 形式1 正式的绩效沟通 笔录 书面报告定期会面 一对一面谈 小组会议或团队会议 2 非正式的绩效沟通走动式管理开放式办公业余时间沟通 是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况 书面报告可以是定期的 也可以是不定期的 定期的书面报告主要有 书面报告 工作日志 年报 周报 季报 月报 定期的书面报告的形式 书面报告模板 工作日志模版一 工作日志模版二 姓名 职位 所属部门 时间 注意事项 工作日志只记录与工作相关的事件 具有提醒作用 跟踪作用 业绩 证明等作用 工作日志法的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证 大量的信息需要鉴别和斟选 某公司员工工作月报 书面报告的优缺点 培养员工理性 系统的思考问题 提高工作的逻辑性 锻炼员工书面表达能力 在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息 当主管人员和员工由于某些原因无法见面时 书面报告非常适用 优点 单项传递 缺乏双向的信息交流 大量的文字工作容易使沟通流于形式 员工也会感到厌烦 仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流 没有在团队中实现信息共享 缺点 定期会面 管理者与员工定期进行的一对一的面谈面谈前陈述清楚面谈的目的和重点面谈重点放在具体的工作任务和标准上给员工充分的时间进行自我评价和报告 并引导员工寻找解决问题的方法面谈结果是管理和员工之间就某一问题达成共识并找到解决方法 优点 缺点 掌控会议氛围 明确会议重点注意会议的频率 避免召开不必要的会议 容易形成小团队氛围 直接的沟通方式 可以满足团队交流的需要 除了进行沟通外 管理者还可以借助于开会的机会向员工传递有关公司战略的信息 传播企业文化精神 统一价值观鼓舞士气 消除误解等 形式 优点形式丰富多样 非常灵活 不需要刻意准备 也不受时间空间限制 解决问题及时 员工容易接受这种方式 容易拉近主管人员与员工的距离 缺点缺乏精心的准备和规划 难以到达绩效沟通的目的 走动式管理开放式办公业余时间沟通 如非正式的交谈 吃饭时的闲聊 郊游或聚会时的谈话 非正式沟通 方法 1 6 汉堡法简单地说来就是最上面一层面包如同表扬 中间夹着的馅料如同批评 最下面的一块面包最重要 即要用肯定和支持的话语结束 表扬 批评 肯定和支持 BEST原则法是建设性反馈的一种 所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出 并且提出改进的意见供对方参考 而不是横加指责和批评 BEST原则法 B Behaviordescription 行为描述 BEST原则 S Solicitinput 征求意见 E Expressconsequence 表达后果 T Talkaboutpositiveoutcome 着眼未来 方法 2 6 明确严格的绩效考核和绩效改进计划 贡献型 奖励 提出更高目标和要求 重申工作目标 指出工作差距 制订改进计划并考核 沟通辅导 了解原因改善工作态度 业绩 态度 冲锋型 安分型 堕落型 方法 3 6 员工分类沟通法 方法 4 6 PDCA循环法 绩效管理沟通PDCA循环模型 模型从零开始 以滚雪球的方式不断循环 一阶段终点即为新循环的起点 具体来说 P Plan 是绩效计划沟通 D Do 是绩效实施与辅导沟通 C Check 是绩效考核沟通 A Action 是绩效改进沟通 S Specific 绩效沟通要直接而具体 不能作泛泛的 抽象的 一般性评价 沟通双方均应以具体 客观的结果或事实来支持自己的话语 方法 5 6 SMART原则法 M Motive 面谈是一种双向的沟通 为了获得对方的真实想法 主管不应处于发话 下指令的角色 而员工也不应被动地接受 主管应当鼓励员工多说话 充分表达自己的观点 A Action 绩效沟通中涉及到的是工作绩效 是工作的一些事实表现 员工是怎么做的 采取了哪些行动与措施 效果如何 而不应讨论员工个人的性格 对于关键性的影响绩效的性格特征必须出于真诚的关注员工与发展的角度提出来 R Reason 反馈面谈需要指出员工不足之处 但不需要批评 应从了解员工工作中的实际情形和困难入手 指出绩效未达成的原因 立足于帮助员工改进不足之处 并给以辅助和建议 T Trust 缺乏信任 就不会有良好的信息交流 而绩效沟通是主管与员工双方的沟通过程 沟通要想顺利地进行 要想达到理解和达成共识 就必须有一种彼此互相信任的氛围 360度反馈法又称为多源评估或多评价者评估 是一种从不同层面的人员中收集考评信息 从多个视角对员工进行综合绩效考评 基于此进行反馈沟通的方法 360度反馈评价作为绩效管理的一种新工具 正被国际知名大企业越来越多地使用 据调查 在 财富 杂志排名前1000位的企业中 已有90 的企业在使用不同形式的360度反馈评价 比如IBM 摩托罗拉 诺基亚 福特 迪斯尼 美国联邦银行等 都把360度反馈评价用于人力资源管理和开发中 方法 6 6 360度绩效反馈法 不仅重视员工的工作成效和结果 并重视员工平常的工作行为表现让员工参与考评 可以使考评结果更客观 增强员工参与感 避免主管个人的喜厌造成的偏差通过全员参与的方式 达到激励员工的效果 实行匿名考核使考评人能够客观地进行评价 绩效沟通的步骤和注意事项 绩效沟通的步骤 绩效沟通准备 绩效沟通阶段 沟通跟踪阶段 通知下属沟通讨论的内容 步骤和时间选择 营造一个和谐轻松的气氛准备沟通内容和资料 站稳自己正确的立场围绕已定目标展开沟通灵活应对突发事件重在探讨解决问题的应对之策 及时了解沟通对象的工作动态提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息调试企业沟通机制和绩效管理机制 选择适宜的时间和场地 熟悉员工的工作内容及绩效表现 准备应对面谈中可能出现的问题 计划好面谈的内容 程序和进度 绩效沟通的准备工作 管理者的准备工作 1 管理者应做的准备 准备表明自己绩效的相关资料或证据 准备好向主管提出问题 解决自己工作中的疑惑和障碍 准备好个人发展计划 正视自己的有缺点和有待提高的能力 安排好自己的相关工作 员工的准备工作 2 员工应做的准备 绩效沟通的准备工作 绩效沟通的步骤 1 开场 注意事项 节点要求 需要创造和寻求舒适的 开放的气氛 使被面谈者心情放松 保障自由轻松的交流 预先安排 因人而异 在整个面谈过程中需要不断分析调整面谈的氛围 难点 切入主题的技巧 2 员工自评 3 上级评价 4 讨论绩效表现 5 制定改进计划 6 讨论所需支持及员工发展计划 7 重申下阶段考评内容和目标 8 确认评估结果 重申下阶段考评内容和目标 绩效沟通效果评价 A B C D E 绩效沟通的注意事项 座位的选择 绩效沟通禁忌 绩效沟通的注意事项 不懂沟通的主管不可能拥有一个高绩效的团队 再完美的绩效管理制度都无法弥补主管和员工缺乏沟通带来的消极影响 良好的绩效沟通能够及时排除障碍 最大限度地提高绩效 因此 在进行绩效沟通时 主管应注意运用相应的沟通技巧 避免以下禁忌 忌面无表情忌不耐烦的动作忌盛气凌人忌随意打断下属忌少问多讲忌用 你 沟通 忌笼统反馈忌对人不对事忌指手划脚地训导忌 泼冷水 忌草率行动忌泛泛而谈 遵循绩效沟通的原则 绩效沟通的注意事项 绩效沟通的常规解决办法 避免回避避免偏见避免抗拒心理避免晕轮效应避免近因效应避免越中效应避免本位心理 管理者认为考核只是自己的事情 与员工无关 所以没有必要公开 管理者担心考核结果会引起非议 激化矛盾 所以不愿公开 主管人员不重视或者缺乏绩效沟通技巧缺乏必要的绩效痕迹管理 无法证明员工绩效情况绩效管理体系设计与实施中存在问题员工抵制绩效沟通员工不认可绩效考核结果或绩效标准和目标 避免宽严不均考虑双方利益明确沟通目的制定全面的沟通内容精心准备 灵活操纵体现对员工利益和成长负责任的理念和态度 如何使员工认为绩效考评是公正的 经常对员工的工作绩效做出评价确信对员工的工作绩效非常熟悉确保与员工对其工作职责和目标的看法是一致的当为员工制定绩效改善计划时 应当吸收他们一同来参加 如何批评员工 不要全盘否定 选择合适的措辞批评应当在私下里进行 而且应当具有建设性向员工提出一些关键性的事件 并向他们提供一些关于如何做的建议批评应当尽量客观 不要搀杂进任何个人的武断和偏见 如何确保沟通带来改善 与被考评者在绩效结果上达成一致看法 与被考评者一起探讨解决问题 改善绩效的方法 确定改善目标和标准 并制定达到这一目标的行动计划和时间表保持及时良好的绩效沟通和辅导 绩效沟通常见问题及解决办法 1 2 考核结果不客观 缺乏说服力绩效沟通意识和技能欠缺被考核者的自我防范心理和考核者的 老好人 思想使得绩效反馈流于形式中国文化中的高权力距离感 做好绩效考核本身的工作 尽可能地保证考核结果的准确性提高对绩效沟通作用的认识 增强绩效沟通的意识 做好绩效面谈的准备工作缓解员工的自我防范心理 反馈信息应定位于可以获得改进的个人可控行为管理人员应发挥领导魅力 此外 存在分歧时允许员工申诉 绩效沟通常见问题及解决办法 常见问题 解决办法 2 2 绩效沟通的流程设计 沟通效果持续跟踪 绩效沟通方式方法 步骤和注意事项 员工绩效差距 员工绩效改进 绩效沟通是绩效管理顺利进行和达到目标的重要保障 是一个持续不断的循环过程 沟通结果记录评估 绩效沟通循环流程 绩 效 分 歧 解 决 流 程 绩 效 共 识 保 障 环 节 出发点发现问题和不足 找出绩效改进的突破点 目标点通过员工绩效的改进 促进组织绩效的提升 绩效信息的收集 1 3 绩效信息的收集是一种有组织的系统的收集有关员工工作活动和工作绩效的方法 收集目的 提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录 为绩效评价及相关决策作基础及时发现员工的绩效问题 及时提供解决方案 对员工进行行为 态度的信息掌握 有助于诊断员工绩效 以便有针对性地提供培训与再教育在法律纠纷时为组织的决策辩护 收集内容 目标和标准达到 未达成 的情况员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对管理者和员工找到问题 或成绩 原因有帮助的其他数据以前同员工进行绩效沟通的记录 信息收集的流程 绩效信息的收集 2 3 信息收集的方法 绩效信息的收集 3 3 员工自身同事上级下级客户 收集渠道 收集方法 生产记录法定期检查法项目评定法关键事件记录法减分搜查法观察法他人反馈法 三种类型 关键事件 文档 第三方意见 注意事项 数据 信息的收集重点以绩效为核心 注意收集能够反映员工绩效的事实依据 而且这些事实依据必须与绩效目标和计划密切相关数据收集和分析不是给员工记黑帐 不是为了秋后算账 员工绩效差距分析 绩效差距的原因分析 很多时候对绩效问题解决的失败往往是由于只看到了组织表面的症状而忽视了深层原因的分析 当我们能找到并能根除引发问题的根源之时 绩效问题解决的可能性自然就大大提高了 绩效沟通 必要性分析 1 确认员工是否存在不佳绩效 2 值得你花时间和精力去解决吗 3 他们知道自己的绩效不佳吗 4 他们知道自己该做什么吗 5 他们知道怎么做吗 6 他们知道为什么应该做吗 7 有他们无法控制的障碍吗 8 他们觉得你的做法行不通 9 他们认为他们的做法比较好吗 10 他们觉得有其他事情更重要吗 是 是 是 是 是 是 否 否 否 否 别浪费你的时间 告诉他们 告诉他们 训练他们或让他们练习 告诉他们 排除障碍 说服他们 说服他们 解释优先顺序给他们听 否 否 否 否 是 是 是 是 1 2 绩效沟通 必要性分析 11 如果他们表现得当 会有正面反馈吗 13 他们觉得做对了事却招来负面后果吗 14 他们没做该做的事却受到奖励了吗 15 即使他们表现差 也不会有任何惩罚 16 有个人问题影响吗 17 如果他们想做 做得到吗 利用绩效沟通来改变他们的行为选择 是 否 否 否 是 给予正面反馈 除去惩罚或用奖励平衡 修正他们的想法 改变结果 给予惩罚 解决个人问题 或先解决自己的问题 将他们调职 降职或开除 否 是 是 是 是 是 12 他们做了该做的事却受到惩罚了吗 否 否 否 2 2 选择绩效沟通方式和方法 选择依据 沟通阶段 目的和侧重点 管理者的风格 企业文化 标杆企业做法 不同员工性格 员工绩效表现 绩效沟通 细分阶段 阶段一与员工就问题的存在达成共同的认识 阶段二共同讨论问题的可能解决方式 阶段三对解决问题的行为达成一致的看法 阶段四监督进度衡量结果 阶段五对任何目标的达成给予激励 1 表现不佳 员工做错了的事是什么 2 表现不佳的后果是什么 3 如不纠正 对员工本人的影响是什么 4 正确行为应该是什么样的 1 员工可能会有解决问题的方法 如果没有 你来提供 2 最好利用思想引导的方法 让员工自己提出来 3 没有恰当的方法 问题是不会得到解决的 1 好的方法会在互动中产生 2 不好的方法可以刺激产生好的方法 3 员工拒绝一个方法并不是因为它不好 而可能是因为他不想去实行 1 如果员工按你的要求去做 你必须予以肯定 2 检查员工是否在规定的时间里做该做的事 3 监督不仅仅是记录 而是改善 1 激励时间的选择应接近改善的行为时间 2 不持续的正面激励 以防止激励消失带来行为消失 3 任何承诺都要被实现 绩效沟通 成功条件 绩效沟通 失败原因 绩效沟通面谈模板 1 2 绩效沟通面谈模板 2 2 绩效分歧 绩效分歧 结束本次沟通 是 否 绩效分歧 结束本次沟通 是 否 绩效分歧 结束本次沟通 是 否 绩效分歧 结束本次沟通 是 否 调岗或解约 本部门 人力资源部 绩效评审小组 绩效分歧解决流程 绩效申诉流程 本部门管理者听取员工意见 明确分歧点 进行再次沟通 根据评估情况和员工意见进行综合判断 给出结论 相关责任人组成绩效评审小组 听取员工陈述 形成最终决议 调岗或解约 绩效分歧 即员工就绩效考核结果 绩效目标的设定或者其他绩效方面与上级主管持有不同意见而导致的争议 员工绩效分歧申诉表 IPD计划简介 IPD IndividualDevelopmentPlan 即个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向 双方经沟通达成的促使员工自身素质 技能提高的发展计划 可以包括参加培训 特别指导 指派特别项目 岗位轮换等 从Training Learning到Development 在HRD移转的过程中 人才发展的策略性价值在组织中的地位已日益彰显 不但如此 随着知识生命周期的缩短 愈来愈多的员工为了加强自己的优势 提升了对未来IDP的关心程度 因此 企业在面临留住优秀人才的压力下 IDP成为提升组织整体人力资本的重要议题之一 员工发展计划有助于激发员工的工作积极性和创造性 有助于员工增强对工作的把握能力和控制能力 有助于员工处理好职业生活和非职业生活的关系 有助于员工自我价值的实现和超越 概念 趋势 意义 员工绩效改进 IPD计划 IPD员工个人发展计划 职能评鉴结果 绩效评价审核结果 部门专业学习蓝图 针对公司核心价值及文化部分 通过职能评鉴得知员工待发展的项目 将其汇入人力资源部门指定的发展活动 配合组织或部门KPI所进行的个人年度绩效评核结果 针对员工待加强的部分加以学习 改善缺失 根据工作说明书及职位所形成的专业学习蓝图 依据员工个人的专业程度及学习的优先级 由上级指派其应学习的项目 IPD计划的应用 IPD计划的构成 员工绩效改进 IPD计划 IPD的策略方法 就目前而言 员工个人发展计划的实施策略主要包括 加强对员工的职业培训 实行严格的绩效考核 创造体现自我的环境 提