薪酬管理_员工薪酬管理

猎狗抓兔子 一个寓言 一条猎狗将兔子赶出了窝 一直追赶它 追了很久仍没有捉到 牧羊人看到此种情景 讥笑猎狗说 你们两个之间小的反而比大的跑得快 猎狗回答说 你不知道我们两个的跑是完全不同的 我仅仅为了一顿饭而跑 他却是为了性命而跑呀 这话被猎人听到了 猎人想 猎狗说的对啊 那我要想得到更多的猎物 得想个好法子 于是 猎人又买来几条猎狗 并对它们说 凡是能够在打猎中捉到兔子的 就可以得到几根骨头 捉不到的就没有饭吃 这一招果然有用 猎狗们纷纷去努力追兔子 因为谁都不愿意看着别的狗吃骨头 自已没有吃 就这样过了一段时间 问题又出现了 猎狗们通过观察发现大兔子非常难捉 小兔子好捉 但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头却一样 慢慢的 猎狗们先后都发现了这个窍门 大家专门去捉小兔子 于是 猎人对猎狗说 为什么最近你们捉的兔子越来越小了 猎狗们回答说 反正捉的大兔子和小兔子的奖赏没有什么区别 我们为什么费那么大的劲去捉那些大的呢 猎人经过思考后 决定不再根据捉到兔子的数量来分骨头 而是采用每过一段时间 就统计一次猎狗捉到兔子的总重量 按照重量来评价猎狗 决定一段时间内的待遇 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了 猎人很开心 但是过了一段时间 猎人发现 猎狗们捉兔子的数量又少了 而且越有经验的猎狗 捉兔子的数量下降得越厉害 于是猎人又去问猎狗 猎狗说 我们把最好的时间都奉献给了您 主人 但是我们随着时间的推移会老 当我们捉不到兔子的时候 您还会给我们骨头吃吗 猎人又做了新的决定 他分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量 规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后 即使捉不到兔子 每顿饭也可以得到一定数量的骨头 猎狗们都很高兴 大家都努力去达到猎人规定的数量 一段时间过后 终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量 这时 其中有一只猎狗说 我们这么努力 只得到几根骨头 而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头 我们为什么不能给自己捉兔子呢 于是 有些猎狗离开了猎人 自己捉兔子去了 第八章员工薪酬管理第一节薪酬的功能和新酬管理的目标 一 薪酬的构成及其功能 一 薪酬 Compensation 的概念广义的薪酬员工为某一组织工作而获得的各种自己认为有价值的东西可分为经济性薪酬和非经济性薪酬又可分为内在薪酬和外在薪酬形式 薪酬 非经济性薪酬 经济性薪酬 参与决策 较大的责任 较大工作自由度 较有兴趣的工作 成长机会 动听的头衔 业务用的名片 私人秘书 良好的氛围 交朋友的机会 主管的微笑 工资 奖金 津贴 红利 股票期权 间接 人寿保险 节日礼物 工作午餐 住房补贴 交通补贴 子女教育费 集体活动 有偿假期 法律顾问 心理咨询 直接 内在 外在 狭义的薪酬员工作为劳动关系中的一方所获得的各种形式的经济收入以及有形的福利和服务的总和其实质是一种公平的交易或交换关系 二 薪酬的构成基本薪酬概念 基本薪酬也称工资 是指组织根据员工所承担或完成的工作本身 或者员工具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬 关于salary 薪水 和wage 工资 基本薪酬是员工收入的主体部分也是确定其他报酬和福利待遇的基础 基本薪酬的形式和特点按计量形式 分为计时工资 计件工资按内容 分为职位工资 技能或者能力工资 年功工资 结构工资基本薪酬的特点 常规性 稳定性 基准性 综合性基本薪酬的绩效加薪 可变薪酬概念 是指与工作绩效直接挂钩的报酬部分 可以是个人 部门 团队 公司的绩效对员工具有很强的激励性 奖金概念 奖金也称绩效薪酬 是指对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬 是为鼓励员工提高效率和质量 降低成本等具体目标付给员工的货币奖励奖金的支付对象是正常工作以外的超额部分 这部分随工作绩效而变动形式 佣金 超时奖 绩效奖 职务奖 建议奖 特殊贡献奖 节约奖和超利润奖等特点 非常规性 浮动性 非普遍性 灵活性 针对性 差异性 红利概念 红利也称分红 是指员工分享企业利润的一种报酬形式 一般以投资收益 市场份额 净资产收益等年度目标为依据是调动员工积极性 提高员工忠诚度的薪酬形式通常在年终与利润结算和绩效评估结合 通过计算后发放 股票期权概念 是指组织给予其员工以现在的价格 在未来一定时期购买本组织一定数量股票的一种权利 鼓励员工实现跨年度或多年度的绩效目标是一种长期的报酬形式 其目的在于留住核心员工 福利和服务概念 是指组织从生活的诸多侧面以确保和提高员工及其家属生活而开展的活动和措施的总称 是一种间接改善工作条件的手段 也是对员工贡献的一种间接补偿能达到避税的目的 能为员工退休后的生活提供保障 也能间接地起到留住核心员工的目的是培育员工归属感和忠诚度的独特手段形式 货币性和非货币性特点 均等性 补充性 保证性 津贴概念 津贴也称附加薪酬 是指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外的工作量和额外的生活费开支进行的补偿 是一种补充性报酬形式 职务津贴 保健性津贴 或货币性津贴和食物性津贴特点 有很强的针对性 三 薪酬的功能从员工角度看维持和保障心理激励成就和地位从组织的角度看控制经营成本引导行为和态度强化企业文化 二 薪酬管理的概念和目标 一 薪酬管理 Compensationmanagement 的概念是指组织依据员工提供的劳动和服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程作为一个系统包括薪酬体系 薪酬水平 薪酬结构 薪酬形式及特殊员工群体薪酬的决策作为一个过程包括制定薪酬计划 拟订薪酬预算 与员工沟通 同时对系统的有效性进行评价并不断予以完善 二 薪酬管理的目标公平性 是指员工对系统和过程的公平 公正性的看法或感知 涉及和外部 内部不同职位以及类似职位的人的对比有效性 是指系统和过程帮助组织实现预定经营目标的程度合法性 是指系统和过程是否符合国家的相关法律规定薪酬管理的效果很大程度上取决于公平性公平性的主观色彩很浓 如果感觉不公平会自求心理平衡要在三大目标之间寻找平衡点 第二节薪酬体系 一 职位薪酬体系 一 概念及特点概念 是指首先对职位本身的价值作出评价 然后再根据评价结果赋予这一职位的人于该职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决定制度特点 只考虑职位本身的因素 担任什么职位就拿什么薪酬优点 同工同酬 操作简单 管理成本低 晋升与基薪紧密相关 有激励作用缺点 当晋升无望时 员工会受挫 不利于适应外部环境 二 职位评价 Jobevaluation 概念 是以工作内容 技能要求 对组织的贡献 企业文化以及外部的劳动力市场等为综合依据 系统确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程有量化和非量化评价方法 三 排序法 Rankingmenthod 通常以工作说明书为基础 对所有职位从整体上按其相对价值进行比较并排序 有直接排序法 交替排序法 配对比较法优点 简单 容易操作 成本低缺点 不细分报酬要素 对价值差异不明显的职位之间的排序难以达成共识 没评价标准 主观性强 不能确定各职位价值差异的数额 职位数量太多时使用难度高适用 规模小 结构简单 职位少的企业 四 分类法 Classificationmethod 是指预先确定一套供参考用的等级标准 然后将各待定的职位与标准比照后分别套入相应的等级中 操作步骤 划分职位类别 划分等级 编写职位等级定义或标准 套级优点 能快速地对大量职位进行评价 预先确定等级标准 减少主观性 操作简单缺点 职位等级定义太宽泛 不细分报酬要素 主观成分较大 不能确定各职位价值差异的数额适用 结构简单的小企业 分类法职位分级标准示例 五 分数法 Pointmethod 也称计点法 薪点法 是最常用的量化职位评价方法是指首先找出各待评职位中共同包含的报酬要素 Compensablefactor 再把各报酬要素划分为若干等级 对各要素总体及各分级分别作出简要描述予以界定 给每一要素总体及各等级分别赋予不同的分数 点值 以各个要素为依据 将待评职位与标准相比较 比较的结果用分数 点值 来表示 然后将各种要素得分加总起来 形成各职位的总分数 点值 最后根据每一职位的总分数 点值 大小对所有职位进行排序 操作步骤确定报酬要素 最为常见的是责任 技能 努力及工作条件划分各种不同报酬要素的等级 等级数量取决于待评职位上该报酬要素的差异程度确定不同报酬要素的权重或相对价值确定每种报酬要素不同等级上的分数 点值 运用报酬要素评价每一职位 评分并求和 将所有待评职位根据分数 点值 高低排序 建立职位等级结构 优点 评价比较精确 主观成分少 容易被员工接受 可通过可比性的分数 点值 对不同的职位进行比较 能反映组织文化缺点 操作难度大 过程复杂 耗时多 成本较高 对报酬要素界定 等级定义及点数权重确定等方面存在主观性适用 各种类型的企业和职位都可采用 职位报酬要素等级划分及分数分配示例 五 要素比较法 Factorcomparisonmethod 是指将待评职位与关键职位相比较来确定其相对价值和薪酬额的定量方法 关键职位是指由企业内若干有代表性的 足以代表各种类型的职位 又为员工普遍熟悉的一组职位 操作步骤选择适当的报酬要素确定若干关键职位 并为其确定薪酬水平根据关键职位各报酬要素的重要性对职位排序赋予关键职位各报酬要素以薪酬额 并排序比较两种顺序 发现不一致 必须进行调整建立关键职位报酬要素等级基准表对照关键职位报酬要素等级基准表 确定非关键职位的相对价值和薪酬额优点 比较精确 系统和完善 灵活性和适应性强 主观因素较少 容易向员工解释缺点 操作难度大 成本较高 要素比较法示例 关键职位1的月薪酬额 100 250 250 550 1050 元 关键职位2的月薪酬额 150 200 300 500 1150 元 关键职位3的月薪酬额 300 400 450 550 1700 元 非关键职位X的月薪酬额 250 350 400 400 1400 元 六 海氏法 Haymethod 海氏法采用三种预先确定的报酬要素 即诀窍 解决问题的能力和职位责任 每一种因素都用一个指标图来定义 每一个指标图都由一定的分数排列构成 这些指标图揭示了三种报酬要素对企业的相对价值 每一种应予酬报的要素又可分解为更加具体的组成部分 适合对管理类和技术类职位进行评价比较令人信服地解决了不同部门的不同职位难以作相互比较并予以量化确定的难题 二 技能薪酬体系 一 概念组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能 能力以及知识的深度和广度确定基本薪酬的一种报酬制度 二 特点优点 适应技术变革和扁平化的组织结构 能实现对组织的全面理解 与员工的价值观相适应 提高员工配置的灵活性 加强团队参与缺点 会出现短期内薪酬上涨过快 技能转化为绩效存在一定风险 管理复杂 三 能力薪酬体系 一 能力的概念相关概念知识 Knowledge 是指人的能力和技能发挥作用所必须的信息性基础 能力 Ability 是指员工完成工作的实际能力 技能 Skill 是能力概念的延展 内含绩效标准和熟练程度 绩效行为能力 Competency 是技能概念的变种 技能主要指操作性及事务性工作 绩效能力主要指管理 专业技术等工作 是指绩效行为能力 即达成某种特定绩效的行为能力 又被称为素质 胜任能力 二 能力薪酬体系的兴起绩效行为能力于20世纪70年代初引入近年来已成为组织战略的重要组成部分越来越需要能力 团队协调性 决策能力和责任心强的员工能力薪酬体系和技能薪酬体系有共通之处 但对能力的界定更抽象和困难 三 常用的核心能力成就导向 质量意识 主动性 人际理解力 客户服务导向 影响力 组织知觉性 网络建立 指导性 团队与合作 开发他人 团队领导力 信息搜寻 分析性思考 观念性思考 自我控制 自信 经营导向 灵活性 第三节薪酬水平 一 概念与决策类型 一 基本概念组织之间的薪酬关系 即组织相对于其竞争对手的薪酬高低薪酬的外部竞争性是指一个组织的薪酬水平高低及由此产生的组织在劳动力市场上的竞争能力的大小 二 决策类型薪酬领袖政策 适用于规模较大 投资回报率较高 薪酬成本比重较低 产品市场上竞争者较少的组织市场追随政策 适用于既想使自己的薪酬和产品和竞争对手保持一致 又想维持一定的员工吸引和保留的能力的组织拖后政策 适用于规模较小 产品市场竞争者较多 利润率较低 成本承受能力弱的组织混合政策 二 市场薪酬调查 Wageandsalarysurvey 一 概念和种类是指通过各种正常手段 获取相关组织各职位的薪酬水平和薪酬结构及相关信息按主体分 政府 行业 专业协会 咨询公司 企业家联合会 企业自身按组织者分 商业性 专业性 政府 二 目的了解竞争对手薪酬水平变化情况调查薪酬结构 作为确定内部不同职位薪酬差距的依据估计竞争对手的劳动力成本 对其定价和财务状况进行分析了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 第四节薪酬结构 一 薪酬结构的概念和内容 概念 是指内部不同职位薪酬之间的相互关系内容薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系薪酬结构模型示意 薪酬结构模型 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 1 2 3 4 等级 元 月 4660 3885 3110 5130 4275 3420 5400 4580 3760 6260 5215 最低值 最高值 中间值 4170 二 薪酬变动范围和交叉重叠 一 变动范围概念 也称薪酬区间 是指某一薪酬内部薪酬变动的最大幅度变动范围中的最高值和最低值依据中间值确定中间值通过市场薪酬调查和内部职位评价确定薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率有时也计算以中值为基础的薪酬变动比率 举例说明截取上图第四等级的数据最高值为6260元 最低值为4170元 绝对差距为 6260元 4170元 2090元 变动比率为 2090 4170 50 12 还可得到两个计算公式 最高值 最低值 1 薪酬变动比率 4170 1 50 12 6260中间值 最高值 最低值 2 6260 4170 2 5215 还可计算中间值上下部分的薪酬变动比率 中间值 最低值 中间值 5215 4170 5215 20 相当于中间值的 20 最高值 中间值 中间值 6260 5215 5215 20 相当于中间值的 20 变动比率为50 的薪酬区间中值上下的变动比率都各为20 左右企业可根据需要确定不同薪酬等级的变动比率不同薪酬等级的变动比率一般可在10 150 之间浮动 一般在职位评价中相对价值越低的职位所在的薪酬等级变动比率越小 反之则越大原因 高职位员工的责任和贡献较大技能较难掌握 需花较长时间努力程度对经营结果影响大 绩效变差大晋升空间小 需通过薪酬增长来激励薪酬变动比率的改变会改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值确定薪酬变动比率要考虑同类职位的最高和最低薪酬水平 二 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠原因 薪酬等级数量有限 晋升机会少晋升导致薪酬差异过大 会使未晋升员工的强烈不满重叠区域不应过大 否则会限制不同薪酬等级之间的区间中值的差异交叉重叠程度取决于两个因素 区间变动比率 区间中值级差 中值级差是指不同不同薪酬等级之间的等级差异如果在最高和最低薪酬等级中值一定 则各薪酬等级中值之间的级差越大 等级数量就越少 否则反之如果已知最高最 低区间中值和薪酬等级数量 可计算出恒定的中值级差 计算公式为 n为薪酬等级数量 i为级差 举例 假定某公司希望设计出一个有8个等级的薪酬结构 并且最高和最低薪酬等级的区间中值分别是4162元和1825元 需要求出i值 套用上述公式可得到I 12 5 这样就可得出该公司各薪酬区间中值的等级分布如下表所示 某公司薪酬等级区间中值等级分布测算 区间叠幅薪酬等级区间中值级差越大 同一薪酬区间的变动比率越小 则重叠区域就越小 否则反之 如下表所示 薪酬区间变动比率 中值级差与薪酬区间的交叉与重叠 续上表 三 宽带薪酬 一 宽带薪酬结构的概念薪酬宽带 Broadbanding 是指对多个薪酬等级及其变动范围进行重新组合 从而变成只有相当少数的薪酬等级及相应的较宽薪酬变动范围 典型的宽带薪酬结构只有不超过4个等级的薪酬级别 但每个薪酬等级的区间变动比率却高达200 300 期望员工不是 单一频率 而是覆盖 宽频 具有多种技能和能力更适用于技能和能力薪酬体系起始于20世纪80年代末到90年代初 二 宽带薪酬结构的特点和概念支持扁平化组织结构引导员工提高技能和能力有利于职位轮换配合劳动力市场的供求变化有利于管理人员角色转变有利于推动工作绩效 LBM公司是如何进行薪酬制度改革的 20世纪90年代初 IBM公司开始从IT行业的领导者地位逐渐转入危机时期 它的衰落是由多种因素造成的 它在利用新技术优势方面的步伐缓慢 并且与客户以及市场之间的关系也变得越来越疏远 它的成本也太高了 然而 1998年 IBM公司在劳 格斯特纳的领导下再度以一个十分成功的公司的面目出现 尽管不能说仅仅是因某种单方面因素的变化而导致IBM出现这次新的转机 但是无可否认的是 IBM公司薪酬制度的改革以及这种改革对公司文化以及雇员个人行为所产生的影响是导致该公司重新掘起的一个重要因素 IBM公司原来的薪酬系统有四个方面的特点 第一 与薪酬的外部竞争性相比 它更为强调薪酬的内部公平性 为了避免内部关系紧张 公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上 而并不去考虑在外部市场上这两种工作的薪酬水平是否相同 第二 原有的薪酬系统严重官僚化 系统中一共包含五千多种职位和24个薪酬等级 第三 管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小 第四 单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资 只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因秦联系在一起的 现在 IBM公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变 IBM公司的新薪酬制度是受市场驱动的 非常注重外部竞争性 现在的薪酬制度中仅剩下1200种职位和10个变动范围更大的薪酬等级 这符合IBM公司削弱官僚主义 减少等级层次以及把决策权力向较低管理层次下放的愿望 同样的逻辑还导致公司把薪酬决策方面的权力分散到管理人员身上 赋予他们以根据雇员的个人工作绩效支付不同工资的权力 奖励性工资的增长预算被削减 节省下来的这部分钱被转移到了风险工资项目上 而风险工资项目的目的就是把雇员的工资与企业的绩效目标联系起来 最后 像许多其他大公司一样 lBM公司也同样通过削减雇员数量来达到降低成本的目的 思考题 1 IBM公司的薪酬制度进行了哪些方面的改革 产生了哪些积极的作用 2 IBM公司薪酬制度改革的核心思想是什么 对你有什么启示 公济医院该如何实现员工薪酬的内部公平性 公济医院位于某中等规模都市的市中心 它拥有296个住院床位的内科和外科医疗设施服务 除了传统的医疗服务项目外 医院还设有心脏监护 癌症治疗和急诊服务 医院共有806名支付全职工资的员工 公济医院十分注重员工薪酬体系的内部一致性问题 即保持内部员工薪酬的公平性 医院采用评分法 在对员工工作评估打分的基础上 把员工薪酬分成25个薪金级别 每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25 的浮动 没有经验或是经验很少的人 只能得到其所属级别中最低限的薪酬 随着员工在工作中的不断进步 医院将支付与员工工作中表现出来的水平相称或相符的薪酬 医院的管理者认为 公济医院的员工对医院的薪酬体系还是很满意的 因为很少听到员工抱怨什么 然而 当人力资源部经理陈通明在回顾这些年来医院员工的离职人数时 发现实际上医院的医疗师中存在着异常高的流动率 陈通明决定对此现象进行调查 找出其原因 他发现本医院的薪酬体系存在一些问题 医疗师在医院薪酬体系的薪金等级中属于第八级 医院对第八级职位的付薪范围是2500 3500元 而陈通明的调查也发现 其主要竞争对手义利医院对其医疗师支付的薪水是2900 4100元 显然对医疗师的薪酬是存在问题的 于是 陈通明决定召开一次会议来讨论应对的办法 出席会议的有主管人力资源管理工作的副总裁蒋浩劲和其助手季新宇 季新宇建议医院将医疗师的工作级别升至第十级 以保证医院对医疗师支付的薪酬水平能与竞争对手的医院付薪水平相当 但蒋浩劲对季新宇的提议表示怀疑 他认为这样的变动会破坏公济医院工作评估的可信度 并可能导致员工士气问题 特别是对那些薪金在第八级以上的职位工作的员工们 思考题 1 你认为 公济医院医疗师流动率异常高和其薪酬体系有什么相关性 为什么 2 如果你是公济医院的人力资源部经理 你会对该医院的薪酬体系提出什么改进建议 朗讯科技公司为什么具有市场竞争力 朗讯科技公司是美国通信业巨擘 北京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的六公司之一 主要生产制造通讯光缆 现该公司产品在中国国内光缆市场所占份额雄居市场第二位 其成绩的取得不但有其先进科技产品领先的优势因素 更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素 该公司的薪酬机制有其独特之处 一 该公司的薪酬结构1 工资 工资体系共有十个级别 除十级外 副总经理级 每个级别都有A B两个等级 而每个等级又有最高和最低工资 工资从一绒到十级差别为20多倍 工资标准不固定 而是随所在地区薪资行情的变动而作相应修订 总体水平要比国企同类人员的行情高出许多 2 奖金 分为两种类型 一为常规半年奖 年底奖 奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绒效评估后而定 二为非常规季应奖 随机奖 这两种奖根据上级对员工的工作表现而定 每次获奖名额不超过员工总额的10 奖金额一般相当于员工半个月至一个月工资的水平 3 其它福利 公司除支付按当地政府规定的社会保险外 另行还为员工购买人身意外和个人财产商业保险 门诊医疗商业保险等 并且每年还在员工住房 教育 培训 疗养旅游 工会活动等基金领域作出预算开支 供员工福利消费 4 股权认购和股权奖励 股权认购为每个员工认购公司股票100股 而股权奖励只发给不超过员工总数5 的优秀员员 具体数目不定 无论是股权认购还是股权奖励 都不用员工自已掏腰包 而是由公司将股权在名义上赠给员工 但不能出售 必须等到三年后才可出售归己 二 公司薪酬运作及其特点1 底薪调整 为保持竞争优势 公司每年联合参加或由公司人力资源部单独组织一次相关外资企业薪酬调查 并对调查结果进行系统分析比较 其调查内容主要有 1 当地物价指数的变动 它有时可以左右公司决定是否马上调薪 2 当地所有企业年度平均增资水平 3 各相关公司的最高增薪和最低增薪水平情况 4 各相关公司各职位的全部薪酬水平情况 最高及最低水平变化 5 各相关公司各职位的薪酬结构比例 6 当地各相关公司和全国本行业公司的总体人员流失率情况 经理 专业技术人员的流失情况 2 员工职务晋升增薪 经理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议 通常是逐级晋升 但有时业绩异常优秀的员工也有连升三级的事例 正常晋升增资的幅度在10 25 左右 越级晋升的幅度在25 40 的水平 3 员工招聘时的定薪 决定新招聘员定新的因素有学历 经验 专长 经历 1 学历 刚毕业本科生工资在专业管理人员最低一级 刚毕业研究生学历相应高出15 2 经验 有两年以上工作经验的本科生比没有经验的高出20 有两年以上经验的研究生比没有经验的同类人员高出 30 3 专长 如果在招聘时发现一个人将能发挥的作用会大于其它员工时 则公司可提供超出规定的工资级别 极有可能会高于在相同岗位上己经工作了几年的员工工资 4 经历 新员工在不同行业 不同领域 不同公司工作过 特别是在著名外企工作过 其工资定级会被公司着重考虑 4 工资的正常晋升 半年奖 年底奖的发放与绩效评估 这三类薪酬是严格按照员工半年和一年度的绩效评估结果决定 公司在员工的绩效评估中采取矩阵式正态分布法 共分5个档次 一是 不能接受 二是 勉强接受 三是 基本完成任务 四是 完成任务 五是 超额完成任务 硬性规定必须有5 的员工考核结果落在第一类 10 的员工考核结果落在第五类 其余的则以不同的百分比分布在其它三类中 落在 不能接受 类的员工不能发奖 而且要限定三个月内改正 如没有明显的改正 将会面临被公司请走的危险 落在 勉强接受 类的员工 发奖幅度最低 工资部分不能有所增长 落在 基本完成任务 类的员工发奖幅度为标准额 其年度工资的晋升 也是按公司反复测算的标准额增薪 落在 超额完成任务 类的员工其奖金和工资晋升幅度最高 有时比平均增幅高出一倍以上 思考题 1 你认为 朗讯科技公司的薪酬机制有什么特点 2 朗讯科技公司的薪酬机制对你有什么启示 上海贝尔公司是如何设计福利制度的 上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产 并为拥有一支高素质的员工队伍而自豪 公司每年召开的董事会 都有相当多的时间用于专题讨论员工培训计划 奖金分配方案 工资调整和其它福利政策等问题 上海贝尔把以人为本的经营方略体现在了公司的福利政策上 一 创造国际化发展空间据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔先生介绍 随着上海贝尔的发展和中国市场体系日益和国际接轨 公司在福利管理方面日趋成熟 其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略 公司主动设计出别具特色的福利政策 来营建自身的竞争优势 为了让员工真正融入国际化的社会 上海贝尔的各类技术开发人员 营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训 也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作 少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造 如果一个企业能提供各种条件 使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平 还有什么比这更能打动员工的心 二 力推自我完善谢贝尔认为 公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分 为员工提供一个自我发展 自我实现的优良环境 是公司福利的目的 从发展的远景规划 以及员工的长期承诺出发 上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系 高等院校毕业的本科生和研究生进入上海贝尔后 必须经历为期一个月的入职培训 随后是为期数月的上岗培训 转为正式员工后 根据不同的工作需要 对员工还会进行在职培训 也括专业技能和管理专项培训 此外 上海贝尔还鼓励员工接受继续教育 如MBA和博士 硕士学历教育 并为员工负担学习费用 新近成立的上海贝尔大学不但提高了公司对各类专业人士的吸引力 也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度 三 培育融洽关系上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反映员工变动的需求 上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁 大部分员工正值成家立业之年 购房置业是他们生活中的首选事项 在上海房价高企的情况下 上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目 而且在员工工作满规定期限后 此项贷款可以减半偿还 如此一来 既替年青员工解了燃眉之急 也使资深员工得到回报 同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约 当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房 有意于购置私家轿车时 上海贝