薪酬管理_技能薪酬体系与能力薪酬体系

第3章技能薪酬体系与能力薪酬体系 薪酬体系的设计无非有两种 或是基于职位 或是基于任职者 尽管前者在薪酬管理体系的使用的绝对量上还是处于主导地位 而在当前倡导 以人为本 的薪酬体系中 技能薪酬 能力薪酬的使用越来越呈现上升的趋势 通过本章的学习 你应该能够掌握 1 技能和能力薪酬体系出现的原因2 技能和能力薪酬体系的概念3 技能和能力薪酬体系的共同点和差别4 技能和能力薪酬体系实施所需的条件5 技能和能力薪酬体系各自的优缺点6 技能和能力薪酬体系实施的步骤和方法 7 宽带薪酬体系的优点及局限性 3 1技能薪酬体系 3 1 1薪酬体系的设计 基于职位还是基于任职者 在传统职位薪酬体系中 员工的薪酬取决于他们所在的职位 扁平化的组织结构使得通过职位晋升获得薪酬提升的机会变得越来越少 薪酬体系的设计必须给员工成长留出空间 必须有职位头衔之外的东西去激励员工 以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的解决问题之道 3 1 2技能薪酬概述技术和所具备的一种新的能力为基础来进行支付工资报酬 技能薪酬的雏形可见于中世纪行会制的学徒制中 现在的技能薪酬实际上是很久以前的报酬方法的回归 1990年 51 的美国大企业在至少一部分员工中实行了技能薪酬 国内也有越来越多的企业开始采用这种思路来进行薪酬制度的设计 3 1 3技能薪酬制 skill basedpay 实施的条件1 实施技能薪酬制度的两个成功案例 案例1通用磨坊 GeneralMills 一家生产 即榨汁 的工厂的生产过程有四个阶段 一是原料处理 接受并加工原材料 二是混合 将原汁配制成果味饮料 三是装瓶 用机器吹塑软包装瓶 装入果汁 封口 四是包装 用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装 在付酬方式上 采用技能薪酬制 将每个生产阶段作为一个技能区 每个技能区有8种代表不同知识和技能提高程度的等级 每获得一项升级都会得到价值相等的加薪 为了顺利实施技能薪酬制 在培训方面做了相应的调整 对每个技能区的每个等级进行培训 并由生产团队安排 每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员 案例2北方电讯公司 NorthernTelecom 根据对技术人员和工程师的调查 公司总结出他们工作中所运用的硬件 软件 客户数据库 文件存档 网络接触面 书面交流 人际交往等7个主要方面的技能 每个方面根据其运用到的具体技术划分为4个等级 组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能的等级进行评定 确定每位员工的底薪 员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后 就可获得相应的加薪 2 技能薪酬体系的实施条件通过对两个公司实施技能薪酬体系的对比 可以分析实施技能薪酬制的若干条件 1 健全的技能评价体系健全的技能评价体系 至少要包括以下三个方面 一是技能评价的主体 二是技能评价的要素 三是技能评价的等级 2 扁平化的组织结构 3 工作结构性较高 专业性较强 4 高度的员工参与 5 完备的培训机制 3 技能薪酬体系的优点和局限性 1 技能薪酬体系的优点 从企业的角度来说 技能薪酬体系的优点主要表现在以下几个方面 第一 提高员工的灵活性和多功能性 从而有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革 第二 技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 第三 有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位 第四 技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 第五 技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成 2 技能薪酬体系的局限性 第一 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资 那么企业的薪酬成本可能会出现超额增长 第二 技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资 则企业可能会因此而无法获得必要的利润 第三 技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂 4 技能薪酬体系设计的流程图3 1技能薪酬体系设计流程 1 建立技能薪酬体系设计小组建立起一个由企业高层管理人员组成的委员会 其主要任务是 确保技能薪酬体系的设计与企业总体的薪酬战略和长期经营战略保持一致 制定技能薪酬体系设计小组的章程并且批准计划 对设计小组的工作进行监督 对设计小组的工作提供指导 审查和批准最终的技能薪酬体系设计方案 批准和支持技能薪酬体系的沟通计划 2 进行工作任务分析技能薪酬体系的付酬要素应当是那些对于有效地完成任务来说至关重要的技能 因此 设计技能薪酬体系的首要工作是要系统描述所涉及到的各种工作任务 在工作分析的基础上 设计小组需要评价各项工作任务的难度和重要性 然后重新编排任务信息 对工作任务进行组合 从而为技能等级和相应薪酬的确定打下基础 3 技能等级的界定与定价 技能等级模块的界定 所谓技能等级模块 skiIlblock 是指员工按照既定的标准完成工作任务必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能 通过工作分析 我们可以确定技能模块中所包括的工作任务 然后据此对技能模块进行等级评定 技能模块定价的方法一是直接评定法 二是将技能模块归结到 比照市场职位 后 再调查这些 比照市场职位 的市场工资水平 然后将职位所需的技能逐一分离 根据 比照市场职位 的市场工资水平确定其中所包含的技能的市场工资水平 三是在第二种方法的基础上 引进 内部价值比较系数 即在技能市场工资水平的基础上再根据技能对企业的价值高低调整工资水平 四是技能的内部定价法 下面我们详细阐述这四种方法 4 技能的分析 培训和认证 员工技能分析 员工技能的评价者应由员工的直接上级 同事 下级以及客户共同组成 培训计划 一是员工的培训需要 二是采用何种方式进行培训最合适 表3 1企业广泛使用的培训方法 技能资格的认证与再认证 表3 2某制造企业机械枝师的技能等级认证方式在技能等级评定和认证完成后 每隔一段时间 还要对技能水平进行重新认证 我国企业在实施技能薪酬体系时应特别注意的问题 第一 技能的认证问题 一是技能评价的机构 二是技能评价的要素 三是技能评价的等级 第二 技能的利用问题 一是技能评价的要素 二是工作的重新设计 三是业绩的考核 第三 技能的培训问题 第四 技能的发展问题 3 2能力薪酬体系 3 2 1能力薪酬体系概述全球竞争的加剧迫使公司将提高核心竞争力作为孜孜以求的目标 而核心竞争能力的本质就是附加在企业人力资源 资本 身上的核心知识和技能 以及对这些核心知识和技能的整合 共享及不断学习和创新 的能力 企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜 基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬体系和能力薪酬体系 技能薪酬体系是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的 这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工 特别是知识工作者 因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能 决定他们绩效的东西不是知识与技术 而是某些品质与特征 近年来 越来越多的知识员工使得更多的组织采用基于能力的薪酬方案 3 2 2能力薪酬体系的优点与局限性1 能力薪酬体系的优点一是员工获得了更多的发展机遇 二是支持扁平型组织结构 三是鼓励员工对自身发展负责 四是对组织学习具有支持作用 2 能力薪酬体系的局限性当然能力薪酬体系也确实会给企业带来风险 首先 为与能力薪酬体系配套 需要为员工提供充足的培训机会 这可能导致培训费用大量增加 其次 除非员工有机会使用他们获得的所有能力 否则这些能力将变得毫无价值 再次 当员工到达了工资结构的顶端时 他们会感到受挫折并离开公司 因为再没有机会增长工资了 这将导致流失率提高 由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力 人力资源部门将变得臃肿和不灵活 而准确评价一种能力的价值可能是困难的 这也是人力资源管理需面对的挑战 总之 能力薪酬体系不是灵丹妙药 管理者必须仔细将能力薪酬体系与整体人力资源战略和组织战略相匹配 3 2 3能力薪酬体系的设计的方法1 提炼组织核心能力潘汉尔德和哈默 1990 将核心能力定义为 组织中的积累性学识 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识 企业中的人力资源是核心能力的主要来源 战略目标 核心能力 核心人才 相应的人力资源管理策略 2 能力分析茨威尔 2002 认为能力是决定工作绩效的持久的品质和特征 因此区分绩效出众者的标准不是知识或技能 而是能力 咨询公司将能力定义为 那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为 不需推断 假设或解释的可观察行为 非单个行为 的集合 米尔科维奇 2002 提出了一个 冰山模型 即个人能力存在于五个领域 技能 专业知识的反映 知识 信息的积累 自我意识 态度 价值观 自我形象 性格 处理问题的方法 动机 驱动行为经常存在的思想 普遍认可的观点是能力必须是可测量 可观察因而是可以鉴定的 能力指员工应该具备以下核心专长与技能 1 知识 2 技能 3 专业经验与成果 4 专业规范 3 能力分级将组织的所有职位分成若干职系 每一职系又包括若干职种 如专业类包括财务 人力资源 计划 采购等职种 最后将每一职种分为高 中 初 每一职级分为三个等 职等则与薪等 工资等级 一一对应 图3 3能力分级示意图 4 能力评价 1 专业知识评价 2 专业经验与成果评价 3 专业技能评价 4 行为评价 5 能力薪酬体系的确立图3 4能力分级与薪等的对应关系能力薪酬体系的成功推行需要一个条件 即基于能力的组织文化 茨威尔认为 组织成功是建立在以下三大基石之上 组织中领导层的能力 组织中员工的能力 企业文化是否能培育能力并使之最大化 表3 3职位薪酬体系 技能薪酬体系能力及薪酬体系与的区别 3 3宽带薪酬 3 3 1宽带薪酬的基本含义及其兴起背景1 宽带薪酬的含义所谓 宽带薪酬 与传统的所谓 窄带薪酬 对相对而言 即将传统的较多薪酬等级压缩成较少级别 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大 从而形成一种新的薪酬体系 一般来说 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100 或100 以上 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200 300 2 宽带薪酬体系产生的历史背景 图3 5传统配置和宽带结构的工资带 3 3 2宽带薪酬的特点及其作用1 宽带薪酬的优点和作用 1 支持扁平型组织结构 2 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3 有利于职位的轮换 4 能密切配合劳动力市场上的供求变化 5 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 6 有利于推动良好的工作绩效 2 宽带薪酬的缺点 晋升困难 稳定感差 业绩要求高如果业绩考核做不到位 采取 宽带薪酬 员工工资浮动可能大起大落 给员工造成极强的不稳定感 对公司缺少归属感 同时会使员工对管理的公正性 公平性 合理性产生怀疑 造成组织凝聚力下降 当然这种紧张不是宽带薪酬本身之过 而是业绩考核失误的后果 宽带薪酬会使得晋升比较困难 3 实施宽带薪酬需要注意的问题薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药 薪酬宽带也并不适用于所有的组织 它在那种新型的 无边界 组织以及强调低专业化程度 多职能工作 跨部门流程 技能工种的团队型组织中非常有用 本章从技能 能力薪酬体系所产生背景入手 向大家介绍了这两种薪酬体系的内容 特点以及实施的步骤 并在文末介绍了基于技能 能力工资的宽带薪酬体系 在这一章里所推介的知识 工具和方法 阐明的