薪酬管理_特殊员工群体的薪酬管理介绍

第九章特殊员工群体的薪酬管理 开篇案例 IT企业的薪酬激励 4 1 一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进 中年时代 此时 激情已然消退 产业发展和人生状态都使他们更加务实 新的财年一开始 微软便抛出一个重型炸弹 微软将废弃原定赋予执行经理和公司员工的股票期权制 从而让他们有机会赢得真正意义上的股份 微软并不是第一家改变期权策略的公司 关于期权的争论也已经进行了很久 但微软此次举动引起强烈反响 甚至有相当一些人推测 微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号 股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁 并且多年来是最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式 现在正面临可能终结的考验 更具吸引力的报酬方式正在涌现 开篇案例 IT企业的薪酬激励 4 2 微软态度 给员工期望不如给员工实惠微软的执行总裁斯蒂芬 鲍默表示 公司收到雇员对股票期权制度极度不满的反映之后 决心做出此项调整措施 近两年 随着科技股泡沫的破裂 股价持续低迷 持有期权的员工很难再从中获利 这种制度自然而然会引发员工的不满 这项声明发布之时 微软正面临着来自投资者和政策调整者的双重压力 他们警告说遍布美国的各大公司都存在着不同程度的管理欺诈 尤其是传出不少老板通过解雇员工 误导持股人让自己从中渔利的丑闻 鲍默称终止期权制度将舒缓员工的 焦虑 从期权到限制性股票 微软的做法变得更 加务实 一位微软中国的员工在接受本报记 开篇案例 IT企业的薪酬激励 4 3 者采访时表示 期权制度目前在国际上都没有一个定论 特别是在经济不稳定和形势不太好的情况下 大家都在寻找更好的激励方式 以留住最优秀的员工 微软公司的做法可以给员工更多的回馈 是一种更实际的鼓励方式 微软的转变对于高科技业是一个信号 期权制度不再是惟一的 最好的报酬方式 高科技企业正准备尝试更多的 新的报酬形式来替代期权制度的作用 几乎与微软同时 全球第三大软件厂商SAP公司表示 他们正在考虑改变其雇员的股票期权计划 SAP发言人Wohl表示 在微软宣布其决定的时候 SAP的审查工作已经开始进行了 他强调指出 SAP并不是根据微软的转变作出这种反应的 不过 他并不排除微软的举措最终会影响该公司的策略 开篇案例 IT企业的薪酬激励 4 4 国内企业 高薪比期权更重要在中国 实行期权制度曾是众多企业的理想 更是吸引人才的磁石 而现在 这种情况有所改变 用友和金蝶就是一个很好的例子 2001年 用友 金蝶分别在国内主板和香港创业板上市 用友融资近9亿元 而金蝶只融资不到1亿元 不同的资本市场 不同的资金状况 不同的企业背景 用友 金蝶上市后对人才的策略也完全不同 就薪酬制度来讲 用友发高薪 金蝶发期权 到目前为止 两家公司不同的策略对吸引人才 留住人才的效果已经有明显差异 这种差异不能说明完全是高薪与期权造成的 但高薪与期权却是很重要的因素 第一节销售人员的薪酬管理 销售人员的工作特征 1 工作时间和方式很灵活 难以监督 管理要指标化 间接化 2 销售人员的工作业绩可由具体的指标显示出来加以衡量 3 销售人员工作业绩的风险性 工作业绩不稳定 4 个人的技术和努力对促销的结果也有很大的影响 对销售人员薪酬计划的有效性评价 1 增长指标 2 利润指标 3 客户满意度和忠诚度指标 4 销售人才指标 5 薪酬投资的收益指标 销售人员业绩的计算方法 1 以销售数量计算的方法2 以销售金额计算的方法3 以点数计算的方法4 以加权数修正销售额的方法5 按配额达成率的方法6 以销售以外的活动作为评价的方式 1 以销售数量计算的方法 这种方式是以台数 个数 或者契约件数的数量来计算业绩的方法 按照商品种类的差异订定佣金金额 金额高低反映商品销售的难易程度 易售的佣金低 也有以公司的推广政策相配合 也有与公司的利润率高低来调整的 如下表所示 2 以销售金额计算的方法 化妆品或药品等种类多且单价小 或是种类少单价高 如房地产 的业界比较适合采用 3 以点数计算的方法 这种方法并不直接利用销售数量及销售金额为基准 而是一种以设定点为换算业绩的方法 这解决了虽然销售额相同 但根据利润 销售的重点目标或销售难易度的不同 予以差别化对待的问题 如 对库存商品加高点数 对纯利高的商品加高点数 对大额直接支付的加高点数 建立良好客户关系的加高点数等 4 以加权数修正销售额的方法 根据商品的类别对于销售额乘以一定的加权数来修正 再根据合计 判定实绩的方法 如 某人寿保险公司 对营销人员订定的契约额 均乘以一定比例 养老保险 儿童保险100 定期保险附养老保险的养老保险金额140 170 等 此外一次付清 100 半年 50 付等不同加权 5 按配额达成率的方法 销售人员的销售活动基准经常采用的是配额制与区域制 如下表所示 配额含有分担或分摊的意思 对营销活动来说 是指销售目标 销售分摊或责任额等意义 如 汽车推销员 未满一年定额在三辆等 后按服务年数逐月增加 区域是指销售区域或责任地区 为了防止销售人员之间在同一地区内相互竞争 或防止销售活动集中于某一个区的措施 6 以销售以外的活动作为评价的方式 防止过分竞争或是对顾客服务的疏忽情况 综合相关因素作为参考点数 如 商业企业 商场之类 投诉率 回返类 团队业绩等 销售人员薪酬管理的原则 保证基本生存 基本生活费 通讯费 餐费补贴 岗位津贴等 考核中激励占主导 软 硬指标相结合 硬 销量 市场占有率 软 渠道管理 价格体系管理 客户关系管理 信息反馈 工作态度 顾客满意 考核目标的调整与持续性 注意 销售活动通常要求来自组织内部各部门的支持 销售人员的薪酬方案的类型 1 纯底薪制 纯薪金模式指的是对销售人员实行固定的工资制度 而不管当期销售完成与否 纯薪金只在美国有28 的企业运用 其基本模式为 个人收人 固定工资 纯薪金模式适宜于以下一些情形 一是当销售员对荣誉 地位 能力提升等非金钱因素产生强烈需求时 纯薪金模式比单纯采取提成刺激的薪酬方式会收到更好的激励效果 二是销售业绩的取得需要众多人集体努力时 纯薪金模式可以起到促进团队合作的作用 三是在销售队伍中 知识型销售人员占较大比重时 纯薪金模式可以满足这部分人的多方面的需求 四是实行终身雇佣制的企业 纯薪金模式的优点 缺点 易于管理 销售人员的收入可获得保障 增强其安全感 易使员工保持高昂的士气和忠诚度 由于对销售人员缺少金钱的刺激 容易形成 大锅饭 氛围和平均主义倾向 实施固定工资制给销售人员的业绩评估带来困难 不能形成有效的竞争机制 不能吸引和留住进取心较强的销售人员 不利于形成科学合理的工资晋升机制 不利于公司控制销售费用 适用简单的销售模式 商场营业员 2 纯佣金制 业务提成制 纯佣金模式即销售人员的工资收人全部来自于销售额提成 提成比例是企业预先规定的 销售人员的收人是完全变动式的 一般适用于有一些高难度的销售行业 但市场广阔 人员分散 化妆品 人寿保险等 纯佣金模式在美国有20 的企业采用 其基本模式为 个人收人 销售额 或毛利 利润 提成率 纯佣金 纯佣金模式的实施需要具备以下条件 1 已有人获得众所周知的高额收人 能对外界产生强烈的吸引力 2 收人一旦获得 有一定的稳定性和连续性 促使销售人员产生持续的销售行为 3 销售行为能在短时间内产生业绩 并使销售人员获得收人 4 纯佣金模式主要适用于单价很低但获利颇丰的产品 纯佣金模式的优点 缺点 销售目的非常明确 报酬的透明度非常高 能充分调动销售人员的积极性 发挥佣金的激励作用 将销售人员的风险完全转移到销售人员自身 大大降低了公司运营成本的压力 销售人员的目标过于单一 使其热衷于有利可图的交易 而对其他不产生直接利益的事情则事不关己 高高挂起 有时甚至会损害公司的形象 纯佣金模式增加了销售管理的难度 纯佣金模式给销售人员带来了巨大的风险和压力 减弱了销售队伍的稳定性和企业凝聚力 3 基本薪酬 佣金 基薪佣金模式是指销售人员的收人包括基本薪金和销售提成两部分 在这种薪酬模式下 销售人员一般都还有一定的销售定额 当月不管是否完成定额 均可得到基本薪金即底薪 如果销售人员当月完成的销售额超过设置的销售定额 则超过部分按比例提成 薪金佣金模式的基本模式如下 个人收人 基本薪金十 当期销售额一销售定额 提成率 薪金佣金模式实质上是纯佣金模式和纯薪金模式的混合模式 它兼具两者的优点 使得销售人员收人既有固定薪金作保障 又与销售业绩挂钩 既有提成的刺激 又给员工提供了相对固定的基本收人 使他们不至于对未来收人产生恐慌 正因为它既克服了纯薪金模式和纯佣金模式两者的缺点 又吸收了两者的优点 所以被企业和销售人员广泛接受 成为当前最通行的销售人员薪酬模式 在美国有50 的企业采用 多数贸易类企业对营销人员采取 底薪 提成 奖金 的薪酬结构 即每月800 1000元基本工资 营业额提成则在5 以内 常见的有2 或4 如楼盘销售 另外 佣金又可分为直接佣金和间接佣金 如下表所示 基本薪酬 直接佣金 基本薪酬 间接佣金 4 底薪 奖金 这种制度跟前面 底薪 佣金 类似 但也存在一些区别 主要体现在 佣金直接由绩效表现决定 而奖金和业绩之间的关系却是间接的 通常情况是 销售人员所实现业绩只有超过了某一销售额 才能获得一定数量的奖金 基本薪酬 奖金1 基本薪酬 奖金2 基本薪酬 奖金3 5 底薪 佣金 奖金 薪金佣金模式尽管兼顾了纯薪金模式和纯佣金模式的优点 但是仍然存在着一些弊端 比如薪金佣金模式在兼顾纯佣金模式特点的同时 也冲淡了纯薪金模式促进团队合作的积极功能 鉴于此 一些企业提出了薪金佣金奖金混合模式 按照这一模式 销售人员的工资收人由薪金 佣金 奖金三部分组合而成 在这种模式下 企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额 销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每一个销售员作为单个销售人员的销售定额 销售人员不论是否完成定额 都获得基本薪金 销售人员超额完成定额 超额完成的部分可按比例提取佣金 销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额 销售部门将奖金总额按个人完成销售额占部门整体完成销售额的比例分发给每一个销售员 其基本模式如下 个人收人 基本薪金 当期销售额一销售定额 提成率 部门奖总额 个人提奖系数 部门奖总额 销售部门当期整体销售额一整体销售定额 提奖率个人提奖系数 个人当期销售额 销售部门当期整体销售额 基本薪酬 佣金 奖金 对薪金佣金奖金模式的评价 薪金佣金奖金模式的最大优点就是它兼顾薪金 佣金 奖金这三种报酬的特点 考虑到销售人员工作的独特性 充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用 因此它作为薪金佣金模式的补充 在国内外企业界被广泛接受 但是它也有不可避免的弊端 它的最大的弊端是加大了公司的销售成本 并且使成本变得不可控制 另外它操作起来难度较大 销售定额 提成率 提奖率的核定需要考虑方方面面的因素 要经过复杂繁琐的测算 因此加大销售管理的工作量 销售人员薪酬模式的选择 5种薪酬模式没有优劣之分 简单地判断哪种薪酬模式更优秀也没有任何价值 企业要做的是根据自身实际选择对自身更有效的薪酬模式 对于特定企业的产品 和产品牌不同的阶段 用采取不同的薪酬模式 这就要求我们综合考虑企业所处的行业 产品的特点以及以往的习惯做法 为此需要注意以下几点 1 企业所处的行业不同 对销售人员的薪酬模式也会有所差别 比如保险公司销售人员多实行 低薪金 高提成 模式甚至纯佣金模式 而IT行业因为竞争激烈 人员流动大的原因 多采用 高薪金十低提成 奖金 模式 2 企业所处的发展阶段不同 对销售人员的薪酬模式也会有所差别 比如企业处于初创阶段 资金实力较弱 采用纯佣金模式可能更适合一些 当企业发展到一定阶段 有了一定的规模 资金实力较强的情况下 可能会逐步转向薪金佣金模式或者薪金佣金奖金模式 当企业发展到较大规模 资金雄厚 需要加强品牌建设 提升企业形象 强化员工忠诚度时 采用纯薪金模式可能是更为理想的模式 3 企业产品所处生命周期不同 对销售人员的薪酬模式也会有所差别 当公司产品刚上市时 因为在市场上没有知名度或知名度很小 需要销售人员做很多工作去打市场 而这个阶段的销售额往往是很小的 这个时候实行纯薪金模式或高薪金 低奖金的薪金奖金混合模式可能更有利于促进销售人员的积极性 经过一段时期的努力 产品逐渐在市场上打开了销路 销售处于快速成长阶段 这时候就应降低销售人员报酬中的固定部分 提高浮动部分 以激励销售人员努力扩大市场份额 提高销售额 当产品处于衰退期 市场份额逐渐缩小时 为了延缓衰退 从该产品中赚取更多的现金 又需要将销售人员的报酬改为 高薪金 低浮动 模式 4 对销售人员的薪酬模式要坚持动态原则 不可一刀切 也不可一成不变 而应随着经营环境的变化 企业的发展而不断进行调整 只有这样才能保持薪酬的对外竞争力和对内凝聚力 保持销售队伍的稳定性 销售人员薪酬方案的设计步骤 1 销售人员薪酬方案的设计团队中角色 2 评估现有的薪酬计划 对经营战略的支持程度 任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标 薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略 以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述 是否达到了支出目标 从企业的角度来说 理想的薪酬支出状态应当是 实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布 是否提高了销售人员队伍的有效性 销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长 尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难 3 设计新的薪酬方案 销售人员薪酬计划的覆盖范围 目标现金薪酬 薪酬组合 绩效衡量 奖励公式 4 执行新的薪酬方案 计划的发布与沟通 对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法 然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题 对一线的销售管理人员进行相关培训 在新的销售人员薪酬计划实施的时候 对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时候都是必要的 对新薪酬方案实施情况进行监控 在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里 企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控 以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划 5 评价新的薪酬方案 客户方面 对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额 产品方面 在销售多种产品的企业中 有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多 如果企业的产品销售战略已经确定 那么一种比较好的分析方法是 看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励 成本与生产率指标 一般情况下 企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的 第二节专业技术人员的薪酬管理 专业技术人员的特征 1 专业人员 指组织中那些通过国家职称评定机构获得了一定技术职称或技术资质等级的人员 如工程师 经济师 会计师等 2 技术人员 指组织内部根据工作需要选择那些有资质有能力并安排他们到特定技术岗位去工作的人员 生产工程师 品质 网络工程师 3 专业技术人员 1 指具有专门的技术知识和经验或者是有专业技术资格证书的人员 以脑力劳动为主 2 重要特征 对专业和技术的认同程度往往比对企业的认同程度高 往往与事物打交道较多 与人打交道较少 3 对专业技术水平认定的三种模型 A 各种社会性的专业技术协会B 企业自己C 外部劳动力市场 专业技术人员的薪酬设计 专业技术人员薪酬水平取决于两个因素一是接受过的正规教育和训练水平 二是工作经验年限和实际工作能力 在实践中 常根据专业技术人员事业成熟曲线来确定其薪酬水平的关系 什么是事业成熟曲线 事业成熟曲线 实际上就是从动态的角度说明专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系 专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定 专业人员的双重职业 薪酬 发展通道 所谓双重职业发展通道 就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径 一种是走传统路子 即从从事技术工作转变到从事管理型工作 二是继续从事技术工作 通过技术资格的晋升来发展 专业人员的双重职业 薪酬通道 专业技术人员的薪酬水平 1 科技人员对于企业 特别是高科技企业的重要性不言而喻 他们对不合理的薪酬水平忍耐程度最低 稀缺性高 而且他们一般掌握了企业的技术机密 以科技为生命线的高科技企业 实行股权激励 对留住员工日益重要 2 对科技人员的负激励即惩罚 要非常慎重 对于研发工作 不能完全控制研究失败的风险 一旦受到批评 积极性会大为降低 比尔 盖茨就十分注重对即使失败但其研究仍很有意义的人实行奖励 3 科技人员薪酬的等级不宜太低 越来越多高科技公司把科技人员的薪酬等级等同于甚至高于管理人员薪酬的等级 比如总工程师相当于或高于总经理 使科技人员安心工作 不必为争取更高收入而挤入管理层 分散了精力 荒废了专业 4 通常对专业技术人员的薪酬模型设计有两种方法 A 以职称高低为主要依据的 职称评定法 这种方式在一段时间内合理区分了技术水平的作用 但随着时间的延续 缺陷越来越多 职称变成了一种资历而不是真正的技术水平 已不适应我国市场经济的发展 B 是以内部层级为主要依据的 评聘分离法 包含两个基础条件 一是打破职称等级制度 二是建立适合于企业需要的技术人员层级关系并实行聘用制度 例 某企业技术人员的层级关系图 包括通信产品的研发 生产 销售并提供售后服务 因此在一些非技术部门 生产部 工程服务部等 也安排了大量技术人员 上海金星电器 就因产品成功畅销 特发给总工程师10万元的红包 年薪超过厂长 领高薪的人不一定担任部门主管 如能落实 一定能激发许多专业人员的潜力 而不使最后所有优秀的人都往部门主管的位置上挤 专业技术人员的薪酬结构 基本薪酬与加薪 专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度 而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性 奖金 一般说来 在专业技术人员的薪酬体系中 奖金的重要性不大 即使有一定的奖金发放 奖金所占比重通常也比较小 福利与服务 在福利和服务方面 专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣 但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会 案例 参考 案例 某软件开发公司原有薪酬体系如下 思考 该公司的薪酬设计合理吗 参考 研发人员职业发展 第三节外派员工的薪酬管理 外派员工的定义 外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工 他们的任期可能会持续一到五年 典型情况下是二至三年 企业国际化的不同阶段以及外派政策 外派员工的定价方式 谈判法 采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉 当地定价法 所谓当地定价法 是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬 平衡定价法 平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬 确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平 并使得其薪酬水平 薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性 一次性支付法 当企业使用一次性支付法时 它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴 这笔钱通常都是一次性付清 员工可以随心所欲地支配 自助餐法 所谓自助餐法 就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择 几种不同外派方式的薪酬决定方式 第四节管理人员的薪酬管理 管理人员概述 1 高层管理人员 人数小于员工总人数的1 对组织的整体经营状况 日常运作 主要部门 及一些重要职能担负起责任 通常是指 决策者 职业经理人 高级经理等 2 基层管理者 一线管理者 3 中层管理者 充当信息沟通渠道的角色 管理者充当的角色及工作特征为 人际关系营造者 信息传递者和决策制定者 表现在三方面的共性 对组织的承诺 行为取向和对权利的需求 工作特征为 短暂性 变动性以及不连续性 成功管理人员的特征 1 果断性 2 决策能力 3 外交手 4 积极性 5 正直性 6 热忱性 7 公正性 8 坚定性 9 前瞻性 10 稳定性 11 领悟力 12 判断力 13 领导力 14 信赖感 15 自信心 16 自制力 管理人员的薪酬管理 基本薪酬 绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出 至少是相当于市场平均水平 短期奖金 一般情况下 企业向管理人员支付短期奖金 是意在对其在特定的时间段里 通常是一年 为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励 长期奖金 长期奖金则通常是延期支付的 它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系 其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致 从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平 福利与服务 管理者 尤其是高层管理者 通常都能得到名目众多的福利和服务 基本薪酬可能并不是管理人员 特别是高层管理人员 总薪酬中的最大部分 但仍是管理人员薪酬系统中最基本而又最重要的一项 它为其他薪酬形式提供了依据 奖金 红利 福利津贴等大多是根据基本工资的多少来进行分配的 在薪酬总额中所占的比重与管理人员所处的层级有关 位置越近高层 基本薪酬所占比重越低 管理人员的薪酬构成 短期奖金大多以现金支付 可按基本薪酬的一定百分比给予 在绩效考核方面 对高层管理人员可以组织整体绩效为基准 对中层管理人员可以部门绩效或综合绩效为基准 对基层管理人员可以根据其管理的部门或下属员工的绩效指标完成情况来确定 绩效指标要具体明确 要与所管辖和影响的部门 业务范围相一致 管理人员的薪酬构成 短期奖金在实践中 基层管理人员的奖金界定也常采取与一线员工挂钩的原则 因企业具体情况的差异 基层管理人员的奖金水平可以高于 大体等同于或低于一线