薪酬管理_薪资设计与管理培训教材1

主讲人 张守春 薪资设计与管理StrategicCompensationDesign 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员 目录 一 薪酬的定位和概述二 3E薪资设计原则三 岗位测评四 幅度等级工资的设计实践五 市场工资六 如何定薪七 调薪技术八 绩效工资奖金技术九 工资总额十 宽带薪酬 3P理论十一 福利 工资 工资是指劳动力每一个月收入的现金 是一种固定的货币薪酬 薪酬 薪酬的范畴比工资大 是包括工资 奖金 提成 分红等以货币形式 报酬 报酬是薪酬及各种福利的总称 如休假 办公环境 医疗保险 住房补贴 交通补贴 通讯补助等 收入 回报是个人求职时 除了考虑报酬之外 还要考虑的公司知名度 未来成长 机会等隐性因素 一 薪酬在管理中的定位和角色 吸引 保留和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度 一 薪酬在管理中的定位和角色 薪资的构成与激励性 薪酬固定工资fixedpay固定津貼fixedallowances不固定現金或奖金variableorincentivepay长期激励 延期現金 deferredpay福利benefits法定福利额外福利perquisites 高级工程师李阳在某企业的技术骨干 月工资固定7000元 他技术好 工作努力深得领导重用 考虑到领导对自己不错 几次10000元的跳槽机会他都放弃了 但年初 他得知一位新来的同事月工资居然高达15000元 李阳再也呆不下去了 马上向公司领导递交了辞呈 很快他在另外一家企业找到了同样的工作 月薪16000元 还有月绩效和年终奖 李阳走后两个月内 该企业又有一批骨干辞职 其中好几个都到了李阳所在的企业 二 3E薪酬设计的原则 薪酬体系要求的三种公平外部均衡性 企业工资水平与市场相比 有可比性内部均衡性 岗位的工资水平与岗位价值成正比个体均衡性 同一岗位上的个体 工资与个人业绩成正比 Equity 公平 均衡 外部均衡性示意 一 薪酬的定位和概述二 3E薪资设计原则三 岗位测评四 幅度等级工资的设计实践五 市场工资六 如何定薪七 调薪技术八 绩效工资奖金技术九 宽带薪酬 3P理论十 福利 StacyAdams的公平性理论 分配公正 distributivejustice 一个机构内所有的单元 发生交换关系时 得到相同的产出 投入比例 三 岗位测评 岗位测评 使用一致 公平的方法 依据岗位对组织的整体贡献 确定各岗位的相对价值 以便实现薪酬管理体系的内部公平性 岗位测评的四种方法 工作Vs工作排序因素比较法rankingFactors工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor point 职位评价七因素系统举例 总分值Totalpoints 65 1193 因素一 职业技能 因素二 沟通技能 对岗位测评打分 根据测评分数分级二对岗位定级 职级图 职级图举例 质量责任评级标准 品种质量难易程度评级标准 职级图与薪资和晋升 评估小组工作规则 代表公司利益 而不是某个部门的利益 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解 所以您须以岗位说明书为基础 如果岗位说明书的描述不够充分 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 不要激烈争吵 评估同一级岗位时 一次评一个 尽量不要受到前一岗位评估结果的影响 最好是随机抽样进行评估 每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要 任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断 因此没有绝对正确的答案 集体决策可降低偏颇 岗位测评中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程原因 在岗位评价时 将岗位的性质 任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统 而实际上这个系统是在不断变化的 解决 在具体操作中 要根据变化的系统 变化的环境及时调整 评价标准并非完全客观 评价指标也不是十分全面原因 每个企业的差别甚大 不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决 在具体操作时 对指标进行修正 更改 删减和增设 只要取得共识 能反映公司实际情况 不一定要死守教条 岗位评价的利与弊 利 能客观公正地反映岗位价值逻辑性强 岗位评价具有严密的科学程序直观 能有效进行岗位管理 为招募选拔 薪资制度 考核评价等人力资源决策提供参考公平 实现了薪资公平 弊 评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点 导致某种程度的官僚 而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触 重岗位和晋升导向 没有重视业绩 检验测评分数的合理性 岗位测评的步骤 确定评估的职位benchmark参考 有代表性 all全部确保有关职位最新的资料positionclarification职位说明书verbalinput口语组织评估委员会 培训评估委员职位评估由上而下还是随机个人不可评估自己的职位检验内部平衡按职位大小排列各部门职位对照正确定全员平衡获取批准 岗位测评的步骤 目录 一 薪酬的定位和概述二 3E薪资设计原则三 岗位测评四 幅度等级工资的设计实践五 市场工资六 如何定薪七 调薪技术八 绩效工资奖金技术九 宽带薪酬 3P理论十 福利 1 现有人员怎么定薪 幅度重叠RangeOverlap 幅度重叠 超过三个或四个级别的重叠应该被避免 由中点开始 或标准工资 决定幅度定最低工资定最高工资 Max Min Mid L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 岗位测评的意义 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 目录 一 薪酬的定位和概述二 3E薪资设计原则三 岗位测评四 幅度等级工资的设计实践五 市场工资六 如何定薪七 调薪技术八 绩效工资奖金技术九 宽带薪酬 3P理论十 福利 薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程 一般情况先 中位值低于平均值 Low High Median Mean 中位值和平均值 平均值在这时候更好 样本数据量少计算年 年的环比数据变化中位值这时候更好 样本数据的变化差异较大想确定一个典型收入 typicalpay 在多数情况下 中位值是更可取的 通常情况下 中位值如何计算 中位值 n 以降序排列值的数目对奇数点来讲 中位值是排序在中间的数据对偶数点 中值是二个中点值的平均值 n 12 计算练习 分位Percentile P75 75thpercentile Upperlimitofthe3rdquartile Q3P50 50thpercentile Upperlimitofthe2ndquartile Q2P25 25thpercentile Upperlimitofthe1stquartile Q1 参考市场薪酬水平 Grade Grade BaseSalary固定工资 3 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 2 0 0 0 0 5 0 TotalCash全部现金收入 3 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 2 7 0 0 0 0 5 0 3 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 2 7 0 0 0 0 5 0 市场的动态 Grade Q3 Q1 Median 标准工资线 市场调查 LagPolicy滞后政策LeadPolicy领先政策Lead LagPolicy领先 滞后政策 妥协 滞后政策 结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 领先政策 结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 领先 滞后政策 结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 薪酬调查的资料来源于何处 雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据薪酬调查 俱乐部 例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析 您何时需要调查结果 每年一次的调薪日 例如 一月份 七月份结构重组后为处理特殊的问题 例如招募有困难 有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位 选择被调查的岗位界定相关的劳动市场选择被调查的公司决定要询问的信息决定数据收集技术管理调查 薪资调查步骤 调查对象选择 薪金制度类似性行业 Industry 规模 Size 调查公司的数量覆盖地区 机构的名称 地址 联系人名字 头衔以及电话号码机构位置行业 产业规模指标机构图 汇报关系 工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构 业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项 如加班 倒班费或节假费 调查信息 福利政策长期的激励 例如 股票期权 公司业绩分享特殊津贴 例如 汽车 俱乐部 休假职务范围的衡量 例如 员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据 工资数据奖金地域性津贴 生活性津贴和劳动性津贴 杂项数据 调查信息 续 电话采访凭信问卷小组会见 决定数据收集方法 不能光看头衔任职资格主要职责 职位匹配 发起参与事后购买 薪资调查的途径 薪资报告举例 90百分比90thPercentile 75百分比75thPercentile 中位數Median 25百分比25thPercentile 10百分比10thPercentile RMB PositionClass 薪资报告举例 目录 一 薪酬的定位和概述二 3E薪资设计原则三 岗位测评四 幅度等级工资的设计实践五 市场工资六 如何定薪七 调薪技术八 绩效工资奖金技术九 宽带薪酬 3P理论十 福利 带幅度的工资架构 Grade RMB 能力素质模型Competencymodle在定薪中的应用 人员招聘 绩效评估 继任者计划 薪酬激励 培训发展 组织需求 岗位设计 职业生涯设计 能力素质模型 某某中央平台能力素质模型包含核心能力 通用能力及专业能力三个层次 核心能力 基于某某中央平台核心价值观 是某某中央平台每一位员工都必须具备的能力客户导向精诚协作积极进取立足创新求真务实正直诚信 核心能力CoreAttributes 专业能力ProfessionCompetencies 通用能力 有关基本素质 人际关系 领导以及分析思考方面的能力 这些能力适用于多个角色 但重要程度和精通程度有所不同 1 i 能力类型 通用能力SharedCapabilities 1 2 2 专业能力 独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能 通常情况下 独特的能力大多是针对岗位来设定的 3 3 初级水平 1分 Knowledgeable 展示最基本的 有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念 中级水平 2分 Experienced 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验 高级水平 3分 Advanced 能精通某一方面的知识 流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力 专家级水平 4分 Expert 能被征询意见 解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识 流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力 某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分 Compa Ratio 举例 实际工资 13 500工资中点 15 000Compa Ratio 0 90or90 or90 实际工资标准工资 中点工资 中点工资 实际工资 Compa Ratio 通过胜任力评估决定工资水平 能力标准评估结果以客户为导向32团对协作43业务技能33培训与辅导22变革与思考34平均32 8 评估结果 标准 93 其工资水平为标准工资的93 3500X93 3425 并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础 评价标准在所有的能力中 如果20 的能力达不到下一个岗位能力要求 或10 的能力低于下一个职位能力要求2分以上 则不考虑晋升 目录 一 薪酬的定位和概述二 3E薪资设计原则三 岗位测评四 幅度等级工资的设计实践五 市场工资六 如何定薪七 调薪技术八 绩效工资奖金技术九 宽带薪酬 3P理论十 福利 员工士气 出勤率 人均业务量 业务收入 人均收支节余 离职率分析 公司在人才市场中的竞争能力人工成本 人工成本费率 固定工资总额的变化 薪酬分析常用方法 当地生活费 物价指数 医院效益和支付能力行业的通行水平 定额法 如每人提薪100元定率法 如每人在原有基本工资的基础上增加10 区别对象 即对不同人员制定不同的提薪幅度 调薪依据 调薪技术 薪酬调整的方法 岗变薪变 易岗易薪薪级的确定与员工的能力及经验增长相结合 如资格证书 技能鉴定 专业技术职称获得者薪级上调年终考评结果为优良者为薪级晋升人选为激励员工在专业技术上寻求发展 结合员工职业发展通道进行薪酬调整 薪酬调整 带幅度的工资架构 Grade RMB 幅度分区 Mid为100 Max为120 Min为80 Q3为110 Q1为90 假设幅宽为50 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为10 假设幅度分为3个区间 幅度分区与能力评估结果的应用 调薪练习 有张三 李四 王五 赵六四人 在经过岗位评估后均在同一个职级里 该职级的中点工资为3000 幅宽为50 该级分为5个区间 张三的月工资为2500 李四为2800 王五为3000 赵六为3300 以上四人的工作性质相近 所以其基本工资和浮动工资的比例均为7 3上诉四人的考核结果分数分别为B等 即 超过要求 请各组计算出他们四人应该长多少工资 工资总额 工效挂钩VS预算管 随着企业参与市场程度的提高 原工效挂钩办法已不能满足市场经济发展的需要 我们认为主要表现在 工效挂钩的弹性机制与工资刚性增长的特点相冲突 工效挂钩的环比机制与企业经营发展的内在规律相冲突 所谓工效挂钩政策下的预算制试点办法 是指在工效挂钩的政策框架下 企业为了完成国资委考核管理的经济效益目标 按照年度经营预算的需要和全面预算管理的要求 科学合理地编制出企业工资性支出预算方案 报总部审批后 交由股东会或行使股东权利的董事会批准实施 预算制管理办法的思路探讨 从企业的角度看 预算制办法比其他工资调控办法更加符合国有企业实际 它是由政府宏观调控企业工资总量向市场机制调节 企业自主决定工资总量的过渡办法 既可以减少企业人工成本投入 又可以调控企业职工的收入水平 实现总量控制 预算制管理办法的特点 一 是适应和配合业绩考核办法和年薪制办法 针对职工工资管理的有力措施 预算制试点办法是借助业绩考核的效益考核体系和年薪制办法的约束机制 主要定位于职工层工资分配监管的管理措施 通过业绩考核办法 年薪制办法 工资总额预算制试点办法构成对企业国有资产经营状况和成果的考核管理体系 预算制管理办法的特点 二 是适应法人治理结构的完善 立足国有企业内部制度建设 预算制试点办法的核心在于企业必须根据年初企业经营预算的需要和全面预算管理的要求 自行编制企业工资性支出预算方案 这一办法实质上要求企业必须建立股东会或董事会议事制度 全面预算管理制度 工资性支出预算管理制度 工资类基础管理制度 工资台帐 以及企业薪酬管理审批制度 预算制管理办法的特点 三 突破了国有企业工资分配管理的传统思路 按照预算制试点办法 企业工资总额的测算和核定是根据企业年初经营预算的需要和全面预算管理的要求进行安排 因此从管理机制上突破了 工效挂钩 办法的传统内涵 预算制管理办法的特点 传统内涵 效益增长决定工资增长 工资增长必须低于效益的增长 新的内涵 完成既定效益目标 其工资的增长主要取决于企业预算的需要和经济效益的增长 以及企业人工成本状况 因此 企业工资总额的预算将成为企业人力资本投入的重要依据 也应该更加符合企业实际经营需要和未来发展的要求 预算制管理办法的特点 四 突出工资总量管理的事前控制的特点 通过预算制的办法 使企业根据社会和行业收入水平及本企业效益和人工成本状况综合分析编制工资性支出预算 达到事前控制的作用 同时 由企业自身承担相应的责任和后果 预算制管理办法的思路探讨 五 侧重工资总量调控指标测算的科学性 突出表现在工资总量调控管理模型的设计过程中充分考虑到社会 行业及企业人工成本状况变化的因素对企业工资总量的调控的相关性和导向性 工资总量管理指标将真实反映企业实发工资水平 效益指标将向业绩考核指标靠拢 便于监督和管理 预算制管理办法的特点 七 简化管理 强化约束 预算制试点办法要求企业根据自身经营的需要科学合理地编制预算 由国资委审核后 交由企业董事会批准实施 简化管理环节 通过预算方案执行结果的刚性约束以及对劳资部门负责人建立的技能考核体系和诚信制度 并与企业经营者业绩挂钩 强化对工资总量调控的约束 预算制管理办法的优势 一 改进了工资总额的管理方式从以前松散型的管理 过度到相对严谨的管理方式 从对事后清算管理 过度到事前预算控制 预算制管理办法的优势 二 加强了工资总额在预算管理中的作用改变了工资管理在企业经营预算中的略势 从而提高了预算的准确性和控制的科学性 进一步加强其对整体经营预算的影响力 预算制管理办法的具体操作 K企业 K行业 L R K行业 H F R K行业 R其中 K企业 企业的当年平均工资增幅K行业 发布的行业当年平均工资增幅L 综合调整系数R 综合评价系数 40 H1 60 H2 F 预算制管理办法的具体操作 综合调整系数L 是反映企业人工成本变化的调整系数L H FH 本企业历史人工成本状况调整系数F 本企业当年预测人工成本状况调整系数 预算制管理办法的具体操作 H 40 H1 60 H2 H1 本行业地方上年职工平均工资 本企业上年职工平均工资 H2 本行业地方上年劳动分配率 本企业上年劳动分配率 预算制管理办法的具体操作 F为本企业当年预测人工成本状况调整系数 F 本企业当年预测劳动分配率 本企业上年劳动分配率 劳动分配率 人工成本 增加值 100 预算制管理办法的具体操作 预算制管理办法的具体操作 综合评价系数R 根据企业具体情况 考虑相关因素后 给予确定 并控制在1 1 4内 1 鼓励企业减员增效后的岗位工资增长 2 支持改制重组后的工资弥补 3 鼓励薪酬制度改革和规范 4 承担政府项目的工资扶持 5 重大行业政策调整后的工资弥补 6 修正测评数据误差 预算制管理办法的具体操作 第一步 计算K企业第二步 测算当年工资总额 在上年实发工资的基础上 考虑人员变动 住房补贴变动因素 第三步 测算当年工资总额增幅 当年工资总额 上年实发工资总额 第四步 将计算出的工资增幅与企业自报的工资增幅进行比较 是否趋于合理第五步 确定两个基数 一个比例 预算制管理办法的具体操作 挂钩效益浮动比例 考虑效益目标增幅与工资增幅的经验比例 工资总额增长矩阵 平均工资 社平工资 CR 1Year 3Years 5Years Low High NewHireCrisis新僱佣的危機 PromotionCrisis晉升的風險 BoredomCrisis厭惡的風險 P 105 目录 一 薪酬的定位和概述二 3E薪资设计原则三 岗位测评四 幅度等级工资的设计实践五 市场工资六 如何定薪七 调薪技术八 绩效工资奖金技术九 宽带薪酬 3P理论十 福利 目标支付的绩效奖金 基本工资 基本工资 绩效奖金的作用 目标总现金收入 绩效奖金机制 实际支付总现金 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 绩效优良 绩效较差 业绩奖金分配示意图 月工资结构 高层领导中层员工基层员工 40 70 80 60 30 20 0 20 40 60 80 100 固定工资 浮动工资 奖金分配矩阵 假设固定工资和浮动工资 奖金 的比例为7 3假设每级分为5个区间 奖金分配练习 有张三 李四 王五 赵六四人 在经过岗位评估后均在同一个职级里 该职级的中点工资为3000 幅宽为50 该级分为5个区间 张三的月工资为2500 李四为2800 王五为3000 赵六为3300 上诉四人的工作性质相近 所以其基本工资和浮动工资的比例均为7 3上诉四人的考核结果分数分别为AABB等 请各组计算出他们四人应该得到多少工资 工资结构 80 20 收入 月收入 年底奖金 特殊贡献奖 70 固定工资 绩效工资 30 引进浮动工资 加大考核力度 浮动工资与考核结果挂钩 基本工资 等级工资 工龄工资 学历工资 其他 以岗位为基础 考虑员工技能因素 补贴 基金 餐补 薪酬方案的目标 对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解 薪酬构成示例 总薪酬 福利 补充福利 根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定受任职者业绩水平影响受工资档次内所处位置的影响 根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明 人身意外保险分配住房 或住房补助配车 或交通补助通讯补助餐补过节费 其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策 薪酬 基本工资 法定福利 长期激励 业绩奖金 赠予一定的股票期权 以某一固定价格购买公司或医院的股票可在有限的时间内履行 7 10年 强制持有期 3 5年 医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险 某公司薪酬模式 年薪制 高层与重点临床科室主任岗位绩效工资 最主要的模式 用于大部分员工谈判工资 引进急需人才协议工资 短期合同工 辅助岗位 薪资等级结构设计思路 市场定位确定 员工能力 绩效表现 经验等确定 RMB 1等 2等 3等 4等 职位等级根据岗位评价确定 晋升幅度 一般10 20 根据市场趋势职位特点确定 案例 薪酬等级结构 岗位等级 元 月 1 15 岗位工资为15等8级 注 副总一级的绩效奖金为总经理的30 60 案例 年薪制 高管人员 确定岗位薪资与绩效薪资比例的要素 职位高低个人绩效与公司绩效的关联性绩效量化程度个人努力程度与绩效的关联性公司所处发展阶段 案例 岗位工资 绩效奖金 职能部门 确定薪酬水平的五步骤 薪酬调查岗位评价 略 岗位分类分层使用薪酬曲线调整工资率 确定薪酬水平的五步骤 职位等级 薪酬 单位 元 P90 P75 P25 P50 P10 某公司薪酬水平 公司薪酬定位分析是对参与公司目前薪酬水平市场位置的直观展示 例如 从上图中可以看到 该公司中低层级员工薪酬水平尚未达到市场50分位 处于市场较低水平 同时 该公司高层级员工薪酬水平均已达到或超过市场50分位 特别是经理级的员工已经达到市场75分位 处于市场较高水平 某公司薪酬定位示例 123456789101112131415161718 0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 通过对该岗位不同市场分位点的数据展示 可以了解到该岗位目前市场薪酬状况 为员工薪酬调整 全面了解公司所支付的人力成本提供市场数据 某岗位薪酬调查示例 1000 2000 2000 2700 3200 3800 3800 5000 2700 3200 5个 7个 10个 8个 6个 薪酬水平 分段数量 行政主管样本量 36 通过薪酬频度分析 可以在了解岗位薪酬具体市场水平的情况下 了解市场上该岗位的薪酬支付的范围及分布信息 从而获得为该岗位定薪 调薪的操作性信息 例如 从上例中可以看到 行政主管的薪酬支付情况主要集中在2700 3800这个区间中 具有较大的普遍性 某岗位薪酬频数分析示例 根据薪酬调查决策总体薪酬水平 6 5 4 3 2 9 8 7 14 13 12 11 1 10 15 服务 技工 其它 设计 开发 电子 职能 中高层 后勤序列 专业技术序列 管理序列 类别岗级 岗位等级表 岗位分类分层 薪酬曲线 0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 职位等级 薪酬 单位 元 P90 P75 P25 P50 P10 123456789101112131415161718 考虑岗位类别和差异性 0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 职位等级 薪酬 单位 元 P90 P75 P25 P50 P10 123456789101112131415161718 绩效工资发放 公司的整体业绩源于各科室 部门的努力结果科室 部门的业绩源于所属员工的绩效公司总体业绩决定公司绩效工资总额部门绩效工资总额取决于公司总体业绩完成情况及本部门绩效考评成绩员工绩效工资取决于所在部门绩效及个人绩效考评成绩 绩效工资的计算与发放 公司绩效工资 根据公司绩效目标完成情况 确定公司应发绩效工资总额 公司应发绩效工资总额 公司绩效工资基数 100 增扣比例 其中 公司绩效工资基数 公司职工绩效工资基数 当前企业薪酬管理中存在的问题 假岗位工资 基本薪酬体系与岗位的价值联系不大 工资体系更多与行政级别 资历挂钩 绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬 绩效薪酬的激励作用没有发挥出来 不能支持企业目标的实现 总薪酬没有拉开差距 存在着平均主义 大锅饭 薪酬体系与战略 文化不匹配 激励手段单一 目录 一 薪酬的定位和概述二 3E薪资设计原则三 岗位测评四 幅度等级工资的设计实践五 市场工资六 如何定薪七 调薪技术八 绩效工资奖金技术九 宽带薪酬 3P理论十 福利 为管理起薪点 与个人表现挂钩的加薪和晋升加薪提供了明确的架构有助于对薪酬政策的贯彻和理解使工资中位值贴近有竞争力的市场薪酬容易更新薪酬幅度 对岗位付薪的优点 提供晋升的机会根据不同的因素 例如 工作表现 技能 服务年资等 允许经理们决定员工薪酬幅度为雇主提供好的成本控制个人 部门和公司整体的水平 与市场做比较 不鼓励员工超越工作要求太强调等级与晋升 不提倡个人发展欠缺弹性 工资幅度的上限与下限已被设定 强加的等級制度需要岗位测评等专业知识 幅度等级工资的缺点 Broad banding宽幅结构 Bands Positions 100 000 75 000 50 000 25 000 100 000 75 000 50 000 25 000 AnnualBase US AnnualBase US Broaderwithfewersteps幅度较大 等級较少Typicalspread寬度 150 300 Reducedemphasisonpositionsize moreoncompetencydevelopment marketrates減少強調職位大小 多著重技能發展和市場價格 Narrowwithmanysteps幅度较窄 等級较多Typicalspread寬度 40 50 Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過晉升提高工資 能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32 8 评估结果 标准 93 其工作水平为标准工资的93 1500 93 1395 等级架构和宽带结构 宽幅结构的实例 3 P薪酬模式 職位 個人技能 績效 薪酬 遠見使命目標 營業策略機構設計責任分配 職位說明技能 知識 技巧和態度 技能差距 P E R F O R C A M N E E R S P S I T I O N O P O N Skill basedpay 根据技能水平 工作相关知识的掌握来做工资调整激发了技术掌握劳动力使用更有效员工对新公司适应良好问题 当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的岗位测评冲突技能工资与市场价格冲突 Seniority 员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力加薪应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度 与不同工作水平的结合 企业文化是一种基本假定的模式 在一个组织内部形成的看待问题的思路途径 它有效地教授员工正确的认识 思考 摸索有关这些问题的方法 企业文化对于薪资的影响 企业文化框架 薪酬管理中注意以下 沟通 薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面 参与薪金制度的制定 与仅仅提供关于制定投入的信息相比 它对一部分雇员起到了更为重要的作用 员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性 参与报酬决策可以提高以下几点 薪酬管理中注意以下 不平 申诉制 Grievance appealsystem 它包括任何正式的内部程序 雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果 调查 了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的 比如提升与加薪的关系 一些研究显示 即使当薪金制度对雇员有利是 他们也可能曲解它 总体工资政策工资制度目标工资结构岗位描述工资分配无歧视预算和调控岗位测评薪金变化 绩效工资在行业范围中的位置业绩考核结果 需要与员工沟通的政策 发表政策综述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的工资条 沟通方式 1 浮动比例增加2 从大锅饭向差异化发展3 决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值 绩效 在职者能力模型的有机组合发展4 从现金向全面薪酬发展5 宽幅逐渐引入6 从繁琐的薪资构成向简化的构成7 对岗位付薪向对人付薪 薪资发展趋势 目录 一 薪酬的定位和概述二 3E薪资设计原则三 岗位测评四 幅度等级工资的设计实践五 市场工资六 如何定薪七 调薪技术八 绩效工资奖金技术九 宽带薪酬 3P理论十 福利 法定福利的项目 法定福利 社会保险 住房公积金 养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险 计划生育政策 统一福利的项目 统一福利 工作餐 年休假 班车 人身意外伤害保险 日常门诊医疗保险 专项福利的项目 专项福利 结婚礼金 探亲路费 丧葬费 独生子女津贴 自助福利 绩效达到一定标准 比如考核结果达到良好 的员工有资格享受自助福利 自助福利按有资格享受员工的薪点数 考核结果分配到员工 员工自己选择福利项目 在自己可享受的自助福利额度内报销 员工享受的自助福利金额 福利薪点值 该员工薪点数 该员工考核结果 良好以上 福利薪点值 自助福利总额 考核结果为良好以上员工的薪点数 该员工考核结果 员工A可享受自助福利金额 旅游 自助福利总额 员工B可享受自助福利金额 每个员工选择喜欢的自助福 带薪假期 利项目 在自己可以享受的 考核结果达到良好的员工的薪点数 这些员工的考核结果 员工N可享受自助福利金额 自助福利额度之内凭发票报销 商业保险 股票期权 股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利 其六个重要概念是 授予 行权价 限制期 生效 行权和失效 期权被授予人被授予期权 期权限制期 被授予人未获行权权力 授予日 生效日 行权日 失效日 时间 期权被授予人获得被授予期权的行权权力 被授予但未行权的期权失效 不能再行权 行权买入股票 薪酬性差价收益 资本利得性收益 买出股票 上升 行权 下降 不行权 股票市价 限制性股票 限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利 限制性股票可理解为股票薪酬 完全限制期 被授予人未获股票所有权 被授予人被授予限制性股票 被授予人获得部分被授予的股票 授予行权价 股票市价 授予日部分生效日限制期失效日时间 被授予人可以自由处置被授予的股票 股票增值权 股票增值权 SAR 又叫模拟股票期权或影子股票期权 是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利 即以股价为激励的计量基础 以现金支付的激励方式 期权被授予人被授予期权 期权限制期 被授予人未获行权权力 期权被授予人获得被授予期权的行权权力 被授予但未行权的期权失效 不能再行权 授予日生效日行权日失效日时间 下降 不行权 行权差价收益 上升 行权 授予行权价 股票市价 销售人员的工作特点 工作时间相对自由工作业绩容易量化业绩不稳定 风险大 回报销售人员什么 良好的销售业绩高回款率良好的客户服务市场信息遵守销售纪律 销售人员业绩指标 销售额 销售量 目标达成率销售费用目标达成率回款率目标达成率客户满意度市场调研报告质量销售政策执行情况 奖金 目标奖金X 业绩指标 指标权重 业绩如何同薪酬挂钩 简单模式 提成 销售额 提成比例考虑回款情况 提成 累计回款 销售额 当月销售额 提成比例考虑销售费用 提成 销售利润 提成比例 销售人员薪酬构成 基本工资 同核心能力挂钩提成或佣金 同销售业绩挂钩奖金 同综合表现挂钩 包括销售业绩 纯粹薪水制度 易于了解 计算简单收入有保障适合于团队销售方式 缺乏激励无法留住优秀销售人员 使用范围 品牌知名度高 有能力支付高薪 团队销售 看重销售队伍稳定的企业 纯粹佣金制度 富有激励作用可能获得极高的报酬成本比较容易控制 收入不稳定 风险大缺乏归属感管理困难 适合范围 个别行业 如房地产业的项目公司 但此种制度逐渐遭到否定 销售人员薪酬构成 基本工资 同核心能力挂钩提成或佣金 同销售业绩挂钩奖金 同综合表现挂钩 包括销售业绩 4 169 绩效管理目的 纵向不一致案例 12 170 1 计划岗位职责更新指标 目标 举例 2 绩效辅导观察与记录指导与反馈 4 绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划加薪 3 评估年度业绩评估业绩评估面谈 绩效考核的方法 1 尺度法开发人员尺度法举例 项目管理能力尺度法举例月度通用考核表 绩效考核的方法 2 KPI PI 法 KeyPerformanceIndicator关键业绩指标 是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标 解释 设备部PKI KPI的要点 定义KPI 定义KPI KPI的分解 方法一 1 确定上级指标2 分解为下级指标3 确定指标的责任人 利润 收入 成本 费用 营销部 运营部 职能部门 上级指标可以分为哪几个部分 按照部门属性分解指标 方法二 1 确定上级指标 2 确定那些部门影响上一级指标的实现 3 确定那些部门负责那些下级指标 利润 营销部 人力资源 收入 收入费用率 费用 下级部门从哪些角度可以影响上级指标的变化 方法三 关键成功因素法分解指标 KeySuccessFactors 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析 选取影响成功的关键绩效维度 并找出每个维度的关键要素 目标 维度 维度 维度 维度 车为什么脏 车很脏 鸟粪多 泥水多 灰尘多 鸽子多 鸟多 树多 虫子多 周围施工 入口处有个坑 下雨 周围有洗车厂 治病的行动策略 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 治好病 定时吃药 早睡 晚上不要吃饱 饭后散步 进行户外运动 减少饮酒 少吃油腻食品 晚上不喝茶 减少吸烟 合理安排工作 治病的鱼骨图 找关键成功因素 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 治好病 没有定时吃药的次数 体重 每天按时12点之前睡觉 每天晚上只吃水果 不吃饱的次数 饭后要散步15分钟 每周进行户外运动的时间 饮酒的量 吃油腻食品甜的食品的次数 晚上喝茶的次数 抽烟的根数 白天安排工作不合理的次数 肝功能 肝功能指标 图二 XN化工的KPI 成为华东地区农药的龙头企业 利润增长 营销网络 产能提高 新品研发 信用管理 183 1 产品多样性定义 依据细分的各种目标群 提供与竞争对手不同的 高质量 多样化产品 2 采取的手段 增加产品差异化程度新产品开发量增加产品设备功能增加 技术创新 产品多样性 相应市场速度 研发成本控制 1 研发成本控制定义 管理研发成本 缩短研发周期 提升研发品质 2 采取的手段 缩短研发周期建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励扩大研发产品推向市场量 1 相应市场速度定义 同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品 2 采取的手段 缩短研发周期产品标准化管理流通渠道规范与建设扩大老产品器件的使用 184 增加产品差异化程度 产品功能增加量 每年不少于30个新功能 新产品开发量增加 新产品开发数 按照规定时间新研制产品数量依次为 10个 4个等 产品设备功能增加 产品线宽度 改进设备后可以实现最多产品生产种类量 缩短研发周期 研发周期提前 天建立研发成本控制制度 器件购买管理办法 在4月份完成检查违规率小于3 加强核心研发人员激励核心人员评估准确度关键人员流失率小于4 扩大研发产品推向市场量 新产品市场转化率 缩短研发周期 MCE值小于1或者20天产品标准化管理 新产品文档准确率生产工艺标准制定速度流通渠道规范与建设 供货商管理规范运输管理规范运输违规次数扩大老产品器件的使用旧器件重复使用率 185 绩效考核的方法 3 关键任务考核 关键任务 目标 简化生产计划缩短入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售人员的推销技巧 发展新的制造方法引进新生产技术发展新产品以提高竞争力引进目标管理方法开发新市场建造新厂房引进国际网络工作建立财务电算系统 举例举例 绩效管理 目标设定ObjectiveSetting 售后服务工程师 业务改进型目标 行为改进型目标 绩效管理 目标设定ObjectiveSetting 部门工程经理 管理目标 绩效管理 目标设定ObjectiveSetting 市场调研专员 业绩管理 目标设定ObjectiveSetting 目标分解举例 建立有效的薪酬政策 建立薪酬结构 保持对外竞争性 保持对内公平性 控制人工成本 公司100个岗位评估 掌握政府规章 了解市场对手 行业 薪酬状况 人工成本与预算控制 建立薪酬结构 保持内部公平 100个岗位评估 选择岗位评估系统 包括顾问公司 组织 培训岗位评估委员会 实施岗位评估 画出岗位职级图 保持对外竞争 控制人工成本 掌握政府规章 了解市场对手 行业 薪酬状况 人工成本与预算控制 参加 收集薪酬调查资料 分析报告 做出Compa ratio 调整调薪比例对比预算 Why为什么 What做什么 How怎么做 Why为什么 What做什么 How怎么做 我 人力资源经理 我的下属A 人力资源专员 我的下属B 人力资源专员 目标的制订 上下级之间的心理博弈 从上往下从下往上 衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 不同点 衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作 直接经营管理及业务人员以KPI为主 应用 支持职能性人员以GS为主 KPI GS 绩效考核的方法 4 异常扣分考核举例举例举例举例 绩效考核的方法 5 行为考核 BOS BARS BehaviorObservationSystem库管 113 198 职责考核办法 行为观察量表 BOS 坏行为统筹安排与计划定义 合理分配工作 有效利用资源 注意有否以下情况发生 在工作分配上出现职责重叠 时间安排发生冲突 员工各种任务与符合明显不均衡 存在人浮于事现象等 沟通能力定义 善于选择适当的过头方式 对他人的意图理解准确 表达流畅 注意有否以下情况发生 不能根据客观情况 对象选择适当的沟通方式 文字 语言表达缺乏逻辑 以致他人难以理解 无法准确理解他人意图等 解决问题能力优秀的标准 总是善于发现问题 并正确解决问题 注意有否以下情况发生 不能把问题解决在萌芽状态 不能正确把握问题的本质和产生的原因 不能选择正确处理问题的方法 经常因问题处理不当产生抱怨等 督导能力定义 经常检查下属工作进度 指导和协助下属解决工作中的问题 有效协调下属的工作关系 注重培养下属的工作能力 注意有否以下情况发生 经常抱怨下属工作开展不利 经常抱怨下属工作能力不足 不能准确把握下属工作进度和存在的问题等 责任意识定义 忠于职守 尽职尽责 积极主动 实事求是 工作扎实 注意有否以下情况发生 强调客观理由 推脱应负的责任 好大喜功 言过于实 畏惧困难 不敢承担富有挑战性的工作 牢骚满腹 抱怨重重 把问题简单上缴 提不出有价值的建议 团队精神定义