薪酬管理_薪酬管理培训课程

1 薪酬管理 郑玉刚 2 工资分配及管理体系的设计与创新 3 主流管理学界与实务界是如何处理工资分配的问题的 1 基本工资职位工资与技能工资2 绩效工资业绩工资与激励工资 4 第一讲概述 5 典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 一 典型的薪酬体系 一 职务工资制职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估 然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度 这种工资体系建立在职务评价基础上 职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素 6 职务工资制的特点是 严格的职务分析 比较客观公正 职务工资比重较大 职务津贴高 在整个工资中职务工资一般在60 以上 工资浮动比重小 比较稳定 严格的职等职级 并对应严格的工资等级 容易形成管理独木桥 职员晋升的机会比较小 成长的规划比较窄 影响了职员工作的积极性 主动性和创造性 7 二 职能工资制职务工资制基于职务 发放的对象是职务 职能工资制基于员工能力 发放的对象是员工能力 能力工资占整个工资中65 以上比例 我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计 8 设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价 这里有一个著名的素质冰山模型 即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来 特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试 因此在评估员工能力就相当困难 另外 基于能力设计薪酬 那么哪些能力应用于固定工资 哪些能力又与浮动工资有关 哪些能力应用于短期激励和考核 哪些能力与长期激励和考核有关 这些都应该弄清楚 9 当然 职能工资制相比职务工资制要科学 合理得多 因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑 而不是把员工当机器 仅仅执行一定的职务和承担一定的职责 职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立 10 三 绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资 但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式 而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系 它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩 业绩是一个综合的概念 比产品的数量和质量内涵更为宽泛 它不仅包括产品数量和质量 还包括雇员对企业其他贡献 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资 奖金和福利等几项主要内容 但各自之间不是独立的 而是有机的结合在一起 11 根据美国1991年 财富 杂志对500家公司的排名 35 的企业实行了以绩效为基础的工资制度 而在10年以前 仅有7 的企业实行这种办法 绩效工资制的特点 一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩 将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中 二是有利于工资向业绩优秀者倾斜 提高企业效率和节省工资成本 三是有利于突出团队精神和企业形象 增大激励力度和雇员的凝聚力 四是绩效工资占总体工资的比例在50 以上 浮动部分比较大 12 四 经理人员薪酬设计 年薪制 公司制为代表的企业 通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营 这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体 有可能使各种生产要素实现高效运行 并最大限度地产生经济效益 但是 公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点 它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组 13 在企业运行模式中 所有者的目标是企业利润最大化 而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化 两者的目标有差别 所有者承担的风险是资本亏损 而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少 两者的责任不对称 同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度 以及这种努力可能带来的最大利润 为了避免由此造成企业效率损失 必须建立经营者的激励机制和约束机制 其中一项重要方法 是通过改进经营者的年薪制 使其能有效地激励和约束经营者的行为 14 年薪制的设计一般有五种模式可以选择 准公务员型模式 基薪 津贴 养老金计划 一揽子型模式 单一固定数量年薪 非持股多元化型模式 基薪 津贴 风险收入 效益收入和奖金 养老金计划 持股多元化型模式 基薪 津贴 含股权 股票期权等形式的风险收入 养老金计划 分配权型模式 基薪 津贴 以 分配权 分配权 期权形式体现的风险收入 养老金计划 15 评论 建立长期激励约束机制一定需要实施股权激励吗 16 分红权的效果对同一人可能会物质与精神的边际效用都递减 或由于人的复杂性需要的阶段性而改变 对不同人更可能会效果根本不一样 所以不能普适地讲是否会有长期激励效果 而实股权是分红权再加上所有者权利 使其根本利益与企业是一致的 本质上说是联股联心 用买房与租房比 但效果上一定就有好的长期激励与约束作用吗 未必 17 1 份额较小对个人重要性有限 如果预期收益较小的话也未必会付出努力 如果多人共同合作购买住房 个人只占有10 比例 2 当股东人数多时对股东身份的 珍视 心理会降低 这也可能会影响到自觉努力程度 18 3 搭便车心理影响员工努力程度 既然分红与股权挂钩而与个人业绩脱钩 不如选择偷懒而坐享别的股东努力之成 4 因不公平心理致使优秀者减小努力程度 5 有些能出业绩但属于是风险厌恶型的 不给股权出于竞争压力努力干活 给了股权成为股东使职员的身份有了替代品 反可能会不如前更努力了 19 那么说 除了股权激励之外 还有更好或相当或各有千秋的长期激励与约束之法吗 我们对于不同方案该如何评价 然后再做科学的选择 思考 20 二 现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于企业来说是一把 双刃剑 使用得当能够吸引 留住和激励人才 而使用不当则可能给企业带来危机 建立全新的 科学的 系统的薪酬管理系统 对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义 而改革和完善薪酬制度 也是当前企业面临的一项紧迫任务 与传统薪酬管理相比较 现代薪酬管理有以下发展趋势 21 一 全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资 也不是纯粹的货币形式的报酬 它还包括精神方面的激励 比如优越的工作条件 良好的工作氛围 培训机会 晋升机会等 这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去 内在薪酬和外在薪酬应该完美结合 偏重任何一方都是跛脚走路 物质和精神并重 这就是目前提倡的全面薪酬制度 22 二 薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用 这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性 而从薪酬结构上看 绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵 过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少 取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系 23 三 宽带型薪酬结构 工资的等级减少 而各种职位等级的工资之间可以交叉 宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的 它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度 有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面 给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间 24 四 雇员激励长期化 薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术 稳定员工队伍 其方式主要有 员工股票选择计划 ESOP 股票增值权 虚拟股票计划 股票期权等 25 五 重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目 强调团队内协作的工作方式正越来越流行 与之相适应 应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划 其激励效果比简单的单人激励效果好 团队奖励计划尤其适合人数较少 强调协作的组织 26 六 薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明 这个问题一直存在比较大的争议 从最近的资料来看 支持透明化的呼声越来越高 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣 而且 实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象 强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额 使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了 即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象 既然保密薪酬起不到保密作用 不如直接使用透明薪酬 27 七 有弹性 可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的 但这一部分的支出往往被员工忽视 认为不如货币形式的薪酬实在 有一种吃力不讨好的感觉 而且 员工在福利方面的偏好也是因人而异 非常个性化的 解决这一问题 目前最常用的方法是采用选择性福利 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合 28 八 薪酬信息日益得到重视 外部信息 指相同地区和行业 相似性质 规模的企业的薪酬水平 薪酬结构 薪酬价值取向等 外部信息主要是通过薪酬调查获得的 能够使企业在制定和调整薪酬方案时 有可以参考的资料 内部信息 主要是指员工满意度调查和员工合理化建议 满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面 进而为制定新的薪酬制度打下基础 29 参考文献 曾庆学 典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 武汉麦立金管理咨询有限公司总经理 武汉市伍壹汽车服务有限公司总经理 30 第二讲职位工资体系的设计与创新 31 岗位工资如何设计 基础 企业组织结构和职位等级结构体系 依据 个人表现 贡献的差异 步骤 先划分薪层 再划分薪级 32 案例 理发师的薪酬问题 33 由于脑袋的原因 笔者只适宜剃平头 但是会剃平头的理发师傅并不好找 即便是深圳这样的大都市也不例外 一次经朋友介绍 找到了一个年轻的理发师 理发师的手法娴熟 话语也多 容易沟通 一高兴 我们就聊了起来 聊着聊着 我们就谈起了理发师的薪酬 年轻的理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点 理发师的薪酬结构与理发师的技能水平之间存在着密切的关系 不同的薪酬结构对理发师的技能的提高有着巨大的影响 34 一般来说 深圳目前理发师的薪酬结构分为三种 一种是底薪加提成 一种是纯粹提成 没有底薪 理一个发拿多少钱 一般是5 10元钱 第三种方式是平时每个月拿固定工资 年终根据情况发放适当的奖金 一般来说 第三种方式最有利于于理发师技术的进步和理发店的长期发展 在大型理发店和品牌理发店经常使用 为什么呢 机理何在 35 细心的顾客会注意到 深圳的理发店里面的理发师是有排班顺序的 一般来说 客人进来后 轮到那个理发师就由那个理发师来理 但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师 这样 同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系 水平高的理发师的客人就会非常多 在提成制的薪酬机制下 水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师要高出许多 水平高的理发师为了保证自己的高收入 就不愿意教给水平低的理发师技术 也不愿意同水平低的师傅交流工作心得和经验 因为 如果别的师傅在他的教导下技术得以提高 他自己的收入就会下降 36 相反 在固定工资加年终奖的体制下 因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接 理发师之间就会比较愿意互相交流 互相学习 这样并不会导致高水平的师傅的收入水平下降 这样 时间一长 他们的技术就会都得以提高 理发店的总收入也会随之提高 他们个人的收入也就水涨船高了 37 这个道理对企业同样是适用的 许多企业特别是中小企业在为销售人员设计薪酬结构时 通常采用低底薪加高提成的方式 这种发薪方式在企业规模小 抗风险能力小的时候可以激励员工努力工作 提高业绩 激励效果较好 也能帮助企业减轻现金压力 38 但是 长期来看 这种薪酬结构会阻碍销售人员之间的经验交流 不利于员工的成长 从而也不利于企业长期业绩的提高 现在西方的成熟企业对销售人员一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬结构 而改成高固定工资 低奖金的薪酬结构 所以 我想 当我们的企业成长起来后 为了长期发展 我们应该逐渐改变我们的低工资 高提成的薪酬结构 39 注 此文发表于2004年 因为网上点击率较高 被朋友们经常引用 所以稍微修改后给大家分享 希望能对大家有所帮助 40 参考文献 thinker1973的博客 41 看了上面理发师薪酬设计的案例 谈谈你的思索 1 结构工资制 所谓的 互补 2 下面的典型创新模式及其新变化 如何评述 3 用动态股权激励模型 如何评述 42 如何将旧的静态的职务工资体系改进为新的动态化的职务工资体系 结构工资制只是从量的层面减小了依据各单一付酬因素计算薪酬所致的缺陷的大小程度 是侧重于治标而非治本的方略 治本之策应该引入绩效因素至各薪酬制定之法 43 职位工资体系设计的第一代创新模式 44 该方法保留了原有的等级制的职务工资体系的框架 在此框架范围内 引入了新的付酬因素即绩效因素 对传统静态职务工资体系实施切块动态化改良 其方式是 分两块实施动态化 一块在岗津贴 与近N期 分含当年与不含当年 平均业绩挂钩确定薪级 其动态化程度较小 更具稳定性 在当期业绩不佳时这块部分能起到收入减小的缓冲和保障作用 另一块业绩津贴 与当期业绩挂钩 其动态化程度很大 激励约束效果明显 缓动与速动 45 优点 以经营者为例 与原静态职务工资体系比较 1 激励性上 新方案提供给积极工作行为以好的报酬结果 这种诱因的设置客观上有利于让经营者选择进入努力工作以获取更好的报酬即受激励的工作心理状态 短期激励力度相比之前完全没有到有很大跃升 同时由于在岗津贴的缓冲性 也为经营者不拘泥于追求当期业绩而谋长远提供了一定保障 加大此保障力度可通过调节该部分津贴权重 将N扩大 N不含当年等来实现 有利于减少片面追求短期业绩的行为的程度和出现的频率 那么 改进的新方案的激励效果能否有长期性呢 46 众所周知 大家一提到长期激励就会言必称 股权 对股权激励是否确能长期有效 以及要达到长期激励效力是否只能持股这两个问题另做商榷 但是这里也是有一定的长期激励效应的 即在一定期限内激励效应可以于当期之后的各期延续 这是该方案的相比旧方案新实现的优点 但是这种长期激励效力的延续是有 有效期 的 这个就是它的缺点 本方案另外一个缺点就是两类津贴系数均对业绩变化呈现低灵敏度 因而导致低区分度 不能恰如其分地实施激励 即激励的精度不足 2 约束性上 相比原方案从无到有有了很大跃升 47 3 公平性上 按照 公平原理 即不同员工的所得与投入比要 大致 相等 即一分投入一分回报 两分投入两分回报 本方案由于所持 统筹兼顾 的指导思想 公平性相比之前完全无公平到有了很大跃升 若仅就该图表所示的情况分析 由于存在两个不合理因素导致本案例中的公平性是很不理想的 一是影响岗位聘任和贡献度的关键业绩项目2的权重过低 未体现重要性原则 二是津贴系数的增加倍数与完成相应关键业绩的增加倍数不配比 比如部长四级到部长一级关键业绩增加6倍 而对应的津贴系数仅增加1 5倍 明显不符合公平原理要求 公平性自然非常差 这一点从文章后面以动态股权激励模型进行同比演算 得到相同的津贴系数所需的贡献分配率仅为0 2 远小于中间值50 便可知 48 职位工资体系设计的第二代创新模式动态股权激励模型 49 二是动态股权激励模型创新方法 本方案在实施的效果上与上述传统创新方法相比 有如下优势 1 管理思想更先进 模型是以各类各级员工经长期工作实践检验证明其所具有的人力资本的价值作为动态分配中慢动部分 例如60 的分配因素 以当期业绩率作为快动部分 例如40 即r 的分配因素 这种以人力资本的价值来做慢动部分的分配显然比纯从资本角度侧重以业绩为导向的分配指导思想 比如以近10年平均业绩定本案例的岗位津贴中的在岗津贴或是定固定工资中相对更稳定部分的等级 以当期的业绩来定岗位津贴中的业绩津贴或固定工资中的相对更加动态化的浮动部分 更具人性化 更合理 50 2 同样具有传统创新方法的所有优点 即也将业绩因素与传统职能工资体系结合在一起 克服了过去因片面注重等级化的付酬因素而忽视业绩导致员工积极性下降影响组织发展的弊端 同时也实行了通过切块搞动态化的稳妥激进相结合的做法 即有以反映员工长期价值性的人力资本价值 Rn 来进行相对更稳定的缓动管理来实现对员工的较长期的激励与约束 也有快速与员工当期相对业绩 Pn Pn 挂钩产生很大短期激励约束效果的速动设置 51 3 对如上所分析的传统创新方法在激励性上的两个不足 用动态股权激励模型也能取得更好的效果 公平性上分析 以占40 的快动部分的分配为例作图 可见传统创新方法在收入与业绩上的关系是离散式 是与横轴平行的一段段分隔的线段 而模型的关系图则是正比例直线 显然更符合亚当斯公平原理对 公平 的定义 符合员工对 公平 的心理感知 对慢动部分的分析同理 激励性上分析 从长期激励性上看 用动态股权激励模型比之传统创新方法没有期限的限制 历史贡献已经不断通过股权动态化的方式转增到代表人力资本价值的员工所累计持有的虚拟股权 可称薪点股或人力资本股 上 52 4 利益兼顾 盘活人力资源盘活全局 人是组织中最革命最具本质性最有战略意义最具竞争性的首要关键因素 其重要性不亚于组织中的各项物质资源条件 人是组织的第一资源 马克思 江泽民的观点 53 盘活人 必将极大地盘活人所在的组织 给发展中的组织带来新的蓬勃动力 给处于逆境的组织带来生的转机 而人力资源的能力和潜力一旦不能得到很好地发挥和发掘 即使是身处顺境的组织也可能危机立现 或日趋败落 而已经处于逆境的组织则会加速败亡 走向不归路 54 由于动态股权激励模型在各项机制的设计中尽量多从系统性上考虑 因而以动态股权激励模型为理论核心和方法基础 以各种利益兼顾的机制设计为契机和纽带 能更好地兼顾多方利益需要 推动构建全面 有机 高效 和谐的组织管理新系统 真正盘活组织各类人力资源 实现高效益 可持续发展 55 因而采取以动态股权激励模型为核心的系列方案 其他举措及它们应如何与动态股权激励模型进行有机衔接本处略 简要介绍参见 56 此外 独特的机制设计还能使组织中的各类群体所有的人 包括股东与以总经理为代表的经营管理层 管理层之间 部门与部门之间 管理层与普通员工之间 同一部门的员工之间 不同部门的员工之间形成一条各节点完整的 彼此交织的利益链 促成他们在共同利益的基础上消除内耗 互相扶持 努力打拼 追求有朝一日实现他们共同灿烂的未来 57 鸽子们的阴谋 参考文献 杨鑫的博客杨鑫 EMBA 国际注册高级职业经理人 艾孚国际管理咨询机构培训总监 首席顾问师 美国管理认证协会授权认证培训师 曾经历任美资 日资 港资 民营企业工程师 部门经理 厂长 副总经理等职务 对JIT精益生产 IE工艺工程 5S现场管理 QCC品管圈 ERP企业资源管理 ISO9001 2008 ISO14001 2004 ISO TS16949 2002 RoHS QC080000等现代管理有多年的研究和实战经验 58 某动物园里养着一头大象 它的近旁 不知从什么时候起 有一群鸽子安了家 这是有原因的 游客们扔给大象的食物 只要能分一点余惠 鸽子们就可以不劳而获地吃个饱 鸽子们的生活的确轻松愉快 在无谓的闲谈中送走一天又一天 但是由于闲得无聊 一般的话题也都谈腻了 于是激烈的言辞渐渐出现 59 60 大象这家伙 我真打心眼儿里讨厌它 说得对 那个大块头 骄傲得不得了 眼里好像根本没有咱们 鸽子们发泄着怨气 这怨气本来是出自靠大象度日的屈辱感 但是谁也不想承认 谁也不说 它们除了说大象几句坏话外 别无良策 61 我们一拥而上 用嘴叨它怎么样 只要我们团结一致来个突然袭击 一定会胜利 一只心浮气躁的鸽子兴奋地叫起来 别的鸽子却反对这么做 那么硬干不好 要想一个更狠毒更巧妙的办法治它一下 62 于是鸽子们商量起办法来 世上再没有比策划阴谋更令人兴奋的事了 接连几天 鸽了们都专心致志地定计策 不久 妙计终于想出来了 鸽子代表凑到大象跟前 装出一本正经的样子说 伟大的象先生 只有你才是动物之王吧 是吗 谢谢 63 尽管如此 可是你只满足于人类的喂养 不觉得可耻吗 这些事我连想也没想过 经你这么一说 我觉得也有道理 现在你应该觉醒 起来斗争 你比人个头大 力气强 脑袋大 还有长鼻子 怎么也不会输 应该叫人类知道你的厉害 64 鸽子想煽动驯顺的大象起来闹事 然后看着大象怎样被人类制伏 借以取乐 这样一来 蒙受更大屈辱的就是大象而不是自己了 但是 这里有一点估计错了 大象比预想的更听话 它认真地考虑了鸽子的意见 头脑清晰了 浑身充满了力量 于是它撞毁了栅栏 跑到街上去横冲直撞 把眼睛看到的 鼻子碰到的东西全给破坏了 一直到挨了几发子弹 一命呜呼才罢休 65 这样一来 鸽子们长期的屈辱生活算是结束了 这是值得庆贺的 可是鸽子们在生存竞争十分激烈的其他地方却难以生活 不到几天 就因为饥饿而悲惨地死掉了 66 67 故事的哲理鸽子的薪酬体系设计出了问题 现有的是固定工资制 但是即使是将绩效差的员工即鸽子与绩效优的员工即大象 把它们组成一个合作的表演团队 即建立它们的广义利益联系 但仍然不能避免故事的悲剧结局 这说明 仅是利益相连或相容但不能做到相融是不够的 利益的相融是利益兼顾的更高境界 唯有建立微观的 直接的利益联系 鸽子伤害大象才能 感同身受 而 自觉 约束其行为 动态股权激励模型 正有此功效 68 第三讲技能工资体系的设计与创新 69 如何把技能工资与绩效工资结合运用 参考文献 曾庆学的博客 曾老师你好 向您请教一下 在IT企业员工 主要指知识员工 的薪酬设计时 如何把技能工资与绩效工资结合起来考虑呢 两者的比例应该多少为宜 谢谢 summer 70 summer 你好 关于IT企业知识型员工薪酬设计 我主张把短期和长期 稳定和激励相结合起来进行 对于优秀的员工可以采取年薪制 股利 股权等相结合的方式 对于技能工资 能力工资和绩效工资的结合一般要从以下几个方面进行考虑 71 第一 实行能力工资首先公司必须有比较健全的能力素质模型和职业发展规划 比如员级 助理级 中级 中级 高级甚至资深级员工的标准 行为规范必须确定出来 建议公司可以从职业态度 比如自动自发 真诚敬业 服务意思 责任心 团队合作 进取创新等几个方面 职业能力 专业知识 专业技能 管理人员还包括管理技能等 等进行规定 这样实行技能 能力工资才有基础 72 第二 实行绩效工资首先要考虑的是主张团队绩效还是个人绩效 绩效工资的确定标准和发放时间 公司是否实现了目标管理 还是单纯的简单的和传统的对人的绩效考核 在这个基础上才能确定绩效工资发放的标准 是工作业绩 与公司目标紧密联系的工作业绩 第三 确定了技能工资的标准和绩效工资的标准 再进行内外部调研确定水平标准 73 第四 所以技能工资是基于发展 长期的提高和能力的培养 绩效工资是基于生存 短期的工作业绩 没有技能 能力 就不可能有好的业绩 没有好的业绩 能力提高也就失去了基础和意义 这样两种就结合起来了 第五 至于两者之间多少比例 那就要针对不同层次和不太类型的人而异了 销售人员和非销售人员 前者的绩效工资就应该多些 后者的技能 能力工资就要多谢 要注意的是 技能工资 能力工资一般要跟岗位工资相结合起来 74 希望对你有指导作用 祝好 你的朋友 曾老师以上内容转于曾庆学工作室 曾庆学热切希望与各位同仁朋友交流相关问题 75 思考 看完了刚才的咨询案例 按照实务界的可能的方案 我们该怎样评价 这些思路与方法正确不正确 效果好不好呢 有没有更好的解决问题的方法呢 请问应该采取什么样的方案 如何实施呢 76 第三讲绩效工资体系的设计与创新 77 绩效奖金计算方式1 月度绩效奖金计算方法 每月从个人该月基本工资中提取10 为个人奖金基准金额 按实际达成效果之优劣核算奖金金额 计算方法 个人绩效奖金 该月基本薪资 10 部门系数 个人考核等级系数 2 年度绩效奖金计算方法 计算公式为 年终奖金 系数 连续工作月数 基本工资 12 评分百分率 系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定 3 在公司任期不满1年者 其年终奖考核以连续工作月数计发 MBA智库文档 78 绩效奖金职位权数标准职等主管职权数非主管职权数非主管职权数职九处长3 0中级工程师2 5一级专员2 5员八副处长3 0中级工程师2 5一级专员2 5类七科长2 5一级工程师2 1专员2 0六副科长2 5一级工程师2 1专员2 0五制造部组长2 1工程师1 9一级主办员1 8组长2 0四制造部副组长1 9助理工程师1 8主办员1 7三班长1 7一级技术员1 7一级经办员1 6二 技术员1 6经办员1 5一 助理技术员1 6办事员1 5工岗位权数人班长 保安队长1 5类技术工人 叉车工 维修工 木工 厨师1 4作业员 投料工 库管工 焚化工 保安班长1 2清洁工 勤杂工 搬运工 电梯工 保安员1 0 MBA智库文档 79 绩效工资如何设计 80 绩效工资系数表 81 思考题 上述绩效工资分配方法可能会存在什么问题 82 激励工资的分配案例 效益奖金的分配如何完善 方案1 传统创新模式 即通过引入个人绩效因素实现创新 将薪级与近n年平均业绩挂钩 每年底确定 分享系数栏再按当期业绩划分3 5个级别 借鉴宽带薪酬使相邻薪层适度重叠 方案2 以动态股权激励模型创新 见下 比较 打比方传统的绩效对报酬决定是精确到厘米 模型则是比例化管理 精确到毫米 83 一个改进薪酬 股权 职位激励的工具 动态股权激励模型 点击了解 激励方案体现了中国传统儒家 中庸之道 文化精髓 是一种借鉴 精细管理 技术的以 推进新和谐 即基于现有岗位和相对业绩进行统筹分配所实现的公平基础上带来的心理和谐 为指导思想的新型激励理论 它体现了 革命性 与 人性化 效率与公平 历史贡献与现实贡献 统筹兼顾的管理思想 能更科学有效地解决人力资源管理中的一道道棘手难题 包括如何实现股权的动态化 如何将绩效因素融入到现有的分配方案中 如何实现 不同职级以及同职但不同级员工岗位职务的动态交替更叠 等 84 一个改进薪酬 股权 职位激励的工具 动态股权激励模型的三个功能 一 基本功能 用以改善一切有形无形凡是涉及分配的问题 包括各种收益资源的分配 如股权分配 股权分红 工资分配 奖金分配及福利分配 权力分配等其他资源分配 还包括承担责任比例 负收益 的分配 二 核心功能 用以改善股权或岗位等因素由于过于固化缺乏弹性而影响股权或职务等因素的激励效果的问题 三 扩展功能 本功能用以实施动态化的岗位管理 通过将一定的股权比例与岗位聘任挂钩 然后同时采取上述一 二的做法 从而形成从收入到股权 从股权到岗位的全过程动态管理机制 产生比一般传统的人力资源管理方式更大的激励约束效果 如果三个功能齐备 同时在管理实践中运用 那么这样实施所产生的激励约束效果相比其他任何管理体制和方案来说 其所呈现出来的独特的制度效应是十分明显的 85 新型激励理论与激励方案 动态股权激励模型 分配计算公式1 该模型可应用于改善所有的薪酬类型 通过引入绩效因素 对传统的职位工资体系 技能工资体系 绩效工资体系存在的激励缺陷加以修正 模型如何应用于以下方面举例 固定工资 职位工资体系 技能工资体系 高级电工的标准小时工资 岗位津贴 效益奖 计件工资如教授上课费 86 技术部绩效工资分配案例 某公司技术部因为成功开发一项目获得奖金10万 设技术部有三人 技术部经理 中级职称 贡献一般 岗位比例50 技术部高工 高级职称 贡献一般 30 技术助理 初级职称 该项目主要贡献者 20 思考 不管是按岗位分还是按业绩分配 都难以平衡不同员工的利益 87 技术部绩效工资分配案例 解决 假设新来的人事部助理小王提出建议 将总奖金切块成两块 一块按岗位比例分 一块按业绩比例分 这样 问题的焦点就在切的比例上 先定中值再拔河 思考 这种分配的改良做法与按动态股权激励模型基本分配计算公式进行分配是完全相同 88 技术部绩效工资分配案例 这是否说明动态股权激励模型充其量只是反映了可能的实践当中存在的经验 然后只是把其上升为理论 包括计算模型 呢 这样是不是可以认为动态股权激励模型的原创性并不是十分大呢 解答 按照公平原理 员工报酬与绩效联系的越紧密其公平性越好 激励性越强 在刚才 89 技术部绩效工资分配案例 的案例中 动态股权激励模型的分配计算方法解决了这个分配优化的问题 但是 与刚才案例中所介绍的那种从分配上完全相同的方法相比 通过使用动态股权激励模型还同时可以达到其他十分重要的效果 一是新增了长期激励效果 二是新增了长期约束效果 不进则退 三是实现利益兼顾 还有更多 5分评价法 以上结论得出见下面 服务中心案例 表三 90 猎狗的故事 一 结构工资制及其分配方法职位工资技能工资业绩工资 计件制或差别计件制 激励工资 未来一笔团队奖金或股权的分享计划 二 结构工资制 动态股权激励模型分配方法及动态管理方法 91 动态股权激励模型的应用 2 能应用于各种股权激励设计方案中 提升现有方案的激励约束效果 解决所存在的诸多不足 例 1 服务中心案例 2 与动态股权制3 比较 动态股权制最大两个缺陷 按股分配没有解决 股权动态化的 连坐制 动态股权激励模型则能成功解决上述问题 3 在收入分配上 动态股权激励模型可自成体系 动态股权激励模型能广泛应用于股份制及非股份制的任何所有制类型企业和事业单位 学校 医院 理论上对政府机关和社会公益组织的分配活动亦适用 4 动态激励模型不仅适用于收入分配 而且对一切有形或无形资源 如投票权 分配的活动均适用 92 比较研究 动态股权激励模型 与10种工资分配及股权分配方案的区别 1 管理基础 结构工资制2 一代创新 对结构工资制中的按等级分配的静态薪酬类型通过引入绩效因素进行动态化处理 从而得到改善效果 93 3 一代创新升级版 在一代创新基础上 新的变化是 将用单一的方法来对单一的薪酬类型进行分配改为先将单一的薪酬类型进行切块 然后运用不同时期的绩效因素来实施效果不同的动态化处理 从而得到比一代创新更复杂也更为精确的激励约束效果4 二代创新 即以 动态股权激励模型 的分配方法及动态管理方法来实现 在一代创新升级版基础上 从本质层面 形式层面 效果层面再度提升 管理思想更先进 分配和操作方法更复杂 得到的结果更有效 更具长期性和可持续性及协调性 94 案例分析 人大经济论坛 原始人分大象的故事 95 本案例是通过虚拟的故事情境 对当前人力资源管理理论界常用的结构工资制的薪酬设计方法与 动态股权激励模型 进行了比较 96 97 结语 如此艰难狩象 狩猎团队的各冲锋小队的成员需要的不仅是勇气 而是面临生死抉择 虽说打来大象也是为己 但是付出如此努力而部族共分享 怎可轻视队员劳动 怎可轻言 短期激励 可矣 长期激励 可乎 怎可不思谋划建立劳动者皆可分享而非少数专权者独享 激励约束得法合宜 增加利益关联减少利益互斥的新社会和谐分配与管理体制 98 99 100 先用 动态股权激励模型 进行计算 按其基本分配的计算公式 如图 则甲从总可分配的工资中可得的动态分配率 70 0 6 40 0 4 58 乙的动态分配率 30 0 6 60 0 4 42 101 假设吾族当年狩猎象肉总可分配的额度是100吨 已知按等级确定的固定工资与按业绩分配的业绩工资两者的总额之比为6 4 则固定工资总额是60吨 业绩工资总额是40吨 102 这是怎么回事呢 难道说 所谓创新的 动态股权激励模型 其实完全就是合并了一下目前对不同薪酬类型的计算 然后构建了一个合并计算的公式 但从其思想实质上和计算结果两个方面来看根本就是雷同之作乎 103 动态股权激励模型 与结构工资制的区别 1 报酬因素相同只有1次相同的机会 即是在动态股权激励模型的岗位股初设时 2 动态股权激励模型的整体计算结果与结构工资制相同更是微小概率事件 唯一相同的情景同上 但如文章中所说 这也不是绝对的 要看具体情况 而从全盘替代方案的第2期开始 以及在动态股权激励模型的其他两种实施方式下的各期 两者的计算结果整体上看肯定不同 104 从具体的个体上看 部分个体的结果有可能相同 但这是在符合动态股权激励模型运用其中的基本管理规律的前提下发生的 与什么结构工资制的设计完全无关 3 分配管理不同 含分配指导思想 分配模型设计 分配操作设计 模型的使用方法等方面4 动态管理不同 模型公式本身的左半部分的报酬因素即人力资本股 含岗位股和贡献股两种类型 其持股比例的总和是完全动态的 105 而结构工资制对此则完全未设计动态变化机制 从只有静态的固定工资报酬因素而无动态设计上讲 它也远与文章中所附课件中指出的一代创新和一代创新升级版差距甚大 更不用说与效果尤胜前者的作为二代创新的动态股权激励模型相比 5 整体实施的管理效果不同 可用课件中本人所总结的 五分评价法 打分来比较不同方案的效果 差别很大 106 问 什么样的分配方案是更好的 1 指导思想统一 1分 2 激励约束相结合 1分 3 短长期效果并具 1分 4 多方利益兼顾 1分 5 多处系统效应 1分 分配的指导思想 107 第四讲特殊人员的薪酬设计与创新 108 专题1高管及普通管理人员的工资设计与创新 109 110 3 1普通管理人员薪酬设计结构工资制的基本框架 111 参考高管 推导普通管理人员 绩效薪金的确定 绩效薪金又称风险薪金 风险工资或效益工资 是指经营者根据各考核指标 按照其完成既定目标的程度所取得的报酬 绩效薪金 基本薪金 2 企业目标资本保值增值率 0 4 1 企业目标净利润增长率 0 6 普通管理人员把蓝字换成 考核系数 红字系个人不同收入相比的倍数 它的确定要考虑一些具体情况 112 企业目标净利润增长率 企业目标净利润 基年净利润 基年净利润 100 公式中的 基年 很对头 而不应用上年 我看有的同仁的就有这方面问题 测算上发现问题 便又做了创新来完善 但仍然不是十分好 当然 基年从短期来看是静态 但从长期看肯定要 动态化 因为一个上了规模的企业和它上规模之前 其同样的努力产生的效益是不可同日而语的 凡标 处系引用自 人大经济论坛 人力资源管理 课件 http www pinggu org bbs viewthread php tid 798131 113 从对高管的分析延伸到普通管理人员 可以借鉴此方法的思路 主流之法 但对于此法之后所隐藏的管理思想 则是在金字塔型的组织管理架构下所有者授权管理者一人 管理者统率整个管理团队 故所有者是而把整体企业是否完成目标任务情况唯最高管理者一人是问 故对其考核与分配也建立在这个基础上面 所以并不等于此种方法就必然是实践中唯一可取的 关于计算方法 我提个问题 正的还好说 但感觉如小学做数学题目按答案猜解法似的 主观性或个别性太强了 另外 如果几个指标或某指标的值较低而导致系数和为负 该如何评价 114 关于考核指标 其实一般来讲一个正常且有稳定盈利产品和盈利模式的企业其效益好坏本身与高管关联性并不紧密 但为什么目前采取这样的考核和计酬办法呢 原因主要如上 而理论界不过是顺势而为 按照所有者的想法而对此进行细化而已 实则高管在很大程度和很多情况下 要么是挥舞下指挥棒财富就成几何级数增长 要么就是虽然棒挥得不怎样但也一般负盈不负亏 但如上面这样的分配公式设计 怕是也会让很多自身勤奋但由于企业内外众多的非个人原因造成的企业效益指标的下滑要承担倒贴风险责任 这不是会造就不少的 冤大头 吗 115 作为制度设计者 应当合理公平科学地全盘考虑问题 我们既不能一味逢迎经营层 做对他们有利的咨询设计 也不能只逢迎所有者 压榨经营层 而应当只站在科学和公正角度 做好人力资源管理制度的设计 所以 这个公式固然还是有些激励约束效果的 可用 5分评价法 来判断 但也有几个问题可商 1 经营者绩效指标体系的设计上值得商榷 虽然这是主流做法 也就是说 经营者到底适不适合完全担任这整个企业经营状况盈亏责任的唯一主体 116 而把企业里除首脑之中的中枢指挥神经系统之外的其他神经系统和五脏六腑的置之度外 2 在目前经营者的绩效评价指标设计过细也是问题 对有些指标应当要把权力和责任一齐下放 不要做事的在下面 责任放在经营者身上 也不要做事的在下面 却把做事的收益全放在经营者身上 不要把监督者对企业的贡献捧到一个高不可及的高度 而加万千宠爱于一身 而忽略各个一线员工的集体贡献 117 3 再就是公式对绩效奖金的计算值得商榷 包括因素的选取与参数的赋值上 综上所言 如果我们认为这真地有问题的话 那就要找替代方案 如果找不到合适的完善方案 那否定也是无用的 试问 如果实践中不把经营者的考核和分配像上面那样直接与整个企业的完成目标情况挂钩 但实际上又是很紧密关联的 又该如何呢 也就是绩效分类和应用上要再做创新 可构建 绩效链双系统 解决绩效管理上的利益矛盾问题 更多 118 在上述创新的基础上 仍然还是围绕 动态股权激励模型 来构建新的激励约束体系 其道理再重述一遍 动态股权激励模型可以改进和完全替代现有的主流薪酬管理各方案 如职位工资 技能工资 业绩工资和激励工资 也包括股权的分配和股利的分配 并且与绩效管理和岗位管理其他方面串联成一个有机联动的链接系统 系统作用非常强 而且在利益上能更好地实现兼顾相融 措施上也相比更具人性化 119 具体讲应该如何在绩效管理上和运用动态股权激励模型在分配和动态管理上实现创新呢 不同方面的创新它们之间有没有什么共同的管理逻辑呢 和谐 120 专题2生产运输人员的工资设计与创新 121 122 案例 送盒饭的薪酬问题 123 124 甲乙丙三个人一起去送盒饭 第一天他们的业绩分别为300 200 150元 由于实行固定工资制 最后结帐是时老板给他们每人的工资都是15元 甲想如果实行提纯制多好呀 这样实际上更能调动大家的积极性 于是他酝酿着是不是给老板提提建议 他想到了老师讲的动态股权的按贡献率分配 可他遇到了很多问题 125 A老板那只有俩辆脚踏车 也就是说每次只有俩人能骑 而另一人只能走路送饭 B每次送盒饭的多少也不同有送1份的 2份的 3份的 4份的 5份的 6份的 C送盒饭的地点也有远有近 问 提成制在这种情况下能推行吗 126 郑玉刚的确是一个较复杂的问题 但也不难解决 对于类似送盒饭的工作岗位 企业一般都是采取计件工资的形式 当然 在特殊的情况下 采取固定计酬的也可以 但是 固定计酬的方式随着时间的变化 工作任务的加重 以及苦乐不均等因素 员工的抱怨也会自然产生 这样就会影响绩效 2007 12 0900 47 127 郑玉刚本案中在计件工资的基础上可以选择采用 动态股权激励模型 模拟股份运作对员工进行激励 此主要可使员工产生与企业同甘苦共命运之感 由企业老板根据公司人力资源的质量和博弈能力择时采用 在年底分配给员工公司利润的一部分作为奖励 可采取如下操作方案 2007 12 0901 11 128 郑玉刚一是为形成长期激励和稳定员工队伍 可区分新老员工给单位工作量乘以一个岗位加权系数 设工作年限为X 岗位加权系数为Fi 每年工龄递增权重0 05 本处只是假定值 具体由老板与员工商榷 则Fi 1 0 05 X 另设项目加权系数为Qi 此根据工作特点为送饭路途远近的分段函数 某员工的实际运送盒饭数为P 则转化为标准工作绩效为P Fi Qi 129 在得出了实际工作量如何转化成标准工作量的计算模型后 本案中员工薪资方案的设计既可仍采用传统计件制进行 也可采取泰罗制下的差别计件工资制或甘特制下的超额计件奖励工资制 对两种激励工资制的分析和模型的构建见本博中 教学交流 专栏中的另一篇博文 在此不赘述 最后 当然也可以采用 动态股权激励模型 进行激励 2007 12 0901 24 130 郑玉刚动态股权激励模型通常用于对团体奖金的分配 假定在本案中老板对员工有实施一个年终或定期的奖励计划 这个奖励计划是与当期企业的利润相连 来自当期企业实现净利润的固定比例分成 131 注 关于 动态股权激励模型 的适用范围 现在比过去研究更深入了 它完全可以适用于各种薪酬 广义 类型的改良或完全替代 方式灵活 实施方案通俗讲有 将各种薪酬类型统统合并 取消原先诸方法的简单组合 用模型全盘替代 一锅端式 有选择的选取相应薪酬类型对原有方法加以替代 单挑式 选择相应薪酬类型但对原有方法不直接替代而是采取先切块 然后分别运用新旧两种方案实施分配 并轨式 等等 132 作为除单纯的计件工资或底薪加计件的组合模式外 企业如果能让员工另外再分享到公司发展的进步的成果 对建立员工的企业归属感 调动员工的积极性和责任精神是有好处的 至于固定的分成比例 则在企业老板的控制之内 保持在一定的幅度之内不会对老板所获得的收益有太多影响 反过来促进了员工的 所有者意识 这种方式实际上是给予员工的一种虚拟分配权 也是一种虚拟的 股权 能增加其对工作的投入和对实现更好绩效的追求 2007 12 0901 46 133 郑玉刚假定老板按照当月净利润的10 的比例来安排给从事盒饭运输的员工的奖金 设净利润为3000元 则安排给甲 乙 丙三位员工的奖金总数为300元 当然 每月的利润不同 这个数值是会处在不断的变化当中 在老板及员工的共同努力下 客户稳定且有发展 企业效益好 老板和员工的收益都会增加 实现此机制 老板与员工的根本利益是一致的 员工的利益与企业的利益也在一定程度上实现了 融合 134 在上述情况下 另外还要设甲工作年限为10年 是长期服务的老员工 与老板有亲戚关系 其岗位系数为1 5 乙丙都是新员工 临时招募的大学生 其岗位加权系数为1 则以上三人按动态股权激励模型参与每月奖金分配的初始分配系数分别为3 7 2 7和2 7 设贡献分配率r为80 具体由企业与员工相互议定 或考虑到各人的业绩 岗位等因素确定每个人提出建议值的不同权重用数学模型进行加权计算得出 则每个员工最终分得奖金的比例可以用模型的公式进行计算 135 模型的公式为 新分配率 原分配比例 从贡献当中分配的比例 原分配比例 业绩比例 原分配比例 员工从贡献当中可分配比例 将每一项用相应的字母取代 则模型的公式Rn Pn Pn Rn r Rn 具体计算略 2007 12 0902 16 136 郑玉刚操作方式有改进式 仅改进原有薪酬类型的当年分配方式但不做连续性动态化处理 新增式 在不改变员工现有薪酬种类的情况下对现薪酬类型采取切块分配管理的方法 即一部分按原方法分配 另一部分用新方法即动态股权激励模型的分配方法分配 并实施可持续性的动态化处理 替换式 通过引入动态股权激励模型 使传统的薪酬管理方式股权化 以实虚股双动态的股权调节机制的分配方法来直接替代原有工资分配方案 并实施可持续性的动态化处理 137 以上只是直接针对原有薪酬类型应用动态股权激励模型在操作上可以考虑采取的几种典型模式 在实践中还可以通过设置不同的切块分配比例 调节模型本身及涉及模型使用的相关管理参数的取值范围 权重及数值 不限制或限制使用模型的部分功能 以及通过增加 分解或合并产生新的不同的薪酬类型再来应用动态股权激励模型等方法来设计出更多的不同应用方案 从而使得管理工作更具灵活性和针对性 2010 04 2221 56 138 参考文献 Rebeca发表于2008 05 1408 25 20中华薪酬网e站 首页 话题 薪酬案例 送盒饭的薪酬问题 案例 139 140 该如何分析这个问题呢 1 传统的做法是怎样组合搭配的 效果如何 2 动态股权激励模型 是怎样实施激励的 效果又如何 141 专题3销售人员的工资设计与创新 142 基于如下理由 本课件不区分传统意义上适用于生产工人的计件制与适用于销售人员的提成制 1 二者本质是相同的 都是业绩工资 2 形式上也是相同的 都是以工作量乘以计酬标