高绩效管理与薪酬激励.ppt

Copyright 2012ByALLPKUManagementConsultantsLtd 未经许可 不得外传 高绩效管理与薪酬激励 北大纵横管理咨询集团2012年06月29日 北大纵横股东 高级合伙人英国国际专业管理协会IPMA认证培训师 美国PDP企业领导战略管理教练 20年企业管理和咨询经验 曾就职于医药集团 新媒体企业 药监局 人事局 有丰富的综合管理经验和人力资源管理经验 20年企业管理和咨询培训经验 曾先后担任过生产厂长 人力资源总监 常务副总经理等职务 在复星医药集团任职期间 被复星高科技 集团 有限公司评为 优秀人力资源管理者 长期职业经理人和管理咨询经历所培养的全面的视角和系统思维的习惯使其设计的咨询方案更贴合企业的实际 其为企业提供的解决方案实施中得到受聘企业广泛认同 研究领域 组织人力 领导力开发服务客户包括但不限于 排名不分先后 上广电 NEC 太原供电 杭州检泵 正泰仪表 复星集团 东华大学 花红药业 仙倨制药 上海复泰 金华烟草 医讯通 报喜鸟集团 上海电信 羚锐制药 浙江烟草 盛世集团 中庆建设集团 莱美药业 齐鲁制药 杭州烟草 常州烟草 宿迁烟草 同济大学 同济房地产 上海期货 宝钢股份 中煤机械 前程无忧 同济科技集团 新华泰 克恩 里伯斯 伟翔科技 广西移动 联合利华 慧鱼锚栓 云南烟草 济川药业集团 俊安集团 艾华科技集团 千金药业 凡登新型 和承汽配 星客特汽车 老板电器 豪门印刷 许继集团 大唐电力 龙源电力 宝钢梅山工贸 奇瑞重工 中国银行 瑞星集团 北汽集团 南宁移动 富阳HR协会 三花股份 佳通轮胎 贵州电信 中弘光伏 均瑶集团 纳铁福 范兴东北大纵横高级合伙人 目录 模块一 绩效评估与审计模块二 绩效沟通与优化模块三 薪酬设计与激励模块四 社会保障与福利 绩效管理是什么 绩效管理是一个过程 它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标及如何实现他们形成共识 绩效管理是一套方法 它有效地管理员工 使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机结合 绩效管理之常用工具 工作业绩 能力和态度 绩效管理工具 绩效管理的三个核心功能 激励功能 激励功能是绩效管理系统的核心功能 缺少激励功能的绩效管理系统是失败的 一个优秀的系统能够建立员工的责任感 最大限度地发挥员工的能力和价值 提供优秀员工成长机会 评价功能 年度考核通过考核工作业绩 工作能力 工作态度 综合评价该员工本年度表现 发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案 促进沟通 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通 通过年初确定工作计划 能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点 通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足 被考核者 部门 个人 绩效委员会 审核 考核 沟通 监督与领导机构 人力资源部 绩效评估考核关系图 绩效评估方法 常用评估方法 排列法选择排列法成对比较法强迫分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法 上述的种种考核方法不是孤立的 而是相互联系 经常交织使用的 单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇 而综合运用各种方法才有可能获得对评估对象的全面认识和评价 实践中 也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法 可明确地包括诸如领导能力 智力等特有品质 基于业绩考核得分 强调结果 成就 高 表现尚可者考虑发展 中 低 业绩不佳者给予警告 提供有针对性的发展支持 失败者淘汰出局 表现一般者保留原位 低 中 高 中坚力量 进入下一个发展机会 中坚力量 计划提拔 并特殊指导 超级明星 多方向快速提升 业绩 能力潜力 绩效评估结果应用之绩效改善矩阵 绩效考核评估的应用思路举例 绩效审计的由来 相对于传统审计而言 绩效审计一个新兴的审计方式 在西方国家开展较早 有资料表明这类审计在英国有近一百多年的历史 绩效审计的真正兴起是在第二次世界大战后 尤其是在 年代以后 绩效审计在加拿大 澳大利亚 美国等国家得到了广泛的推广和应用 在不同的国家绩效审计有不同的名称 其内容也各有侧重 美国 绩效审计加拿大 综合审计瑞典 效果审计英国 货币价值审计或价值为本审计澳大利亚 效率性审计中国 效益审计 绩效审计 效益审计与绩效审计 我国经济效益审计的开展始于 年代末 正值经济体制改革逐步深化 传统经济向市场经济转化的阶段 企业效益问题成为深化改革的突出问题 审计自然要将帮助促进企业提高经济效益作为审计目标纳入其审计职责范围 效益审计主要是从挖掘企业潜力 分析企业投入产出的角度开展的 年代起 绩效审计的概念开始见诸于审计书刊 出现了效益审计与绩效审计混用的阶段2000年后使用绩效审计的越来越多 绩效审计成为主要用语 其原因主要有三 从用词规范看 使用绩效审计术语较为妥当使用绩效审计术语符合国际惯例采用绩效审计术语更能涵盖不同领域的绩效型审计工作 绩效审计的概念 绩效审计是审计机关对依法属于审计监督对象的财政财务收支及其经济活动的真实性 合法性进行审计的基础上 审查其管理和使用财政资金及其他公共资源所达到的经济性 效率性和效果性 并进行分析 评价和提出改进建议的审计行为 经济性 保持低成本 指在保证质量的前提下 以最低的投入达到目标 简单地说就是投入是否节约 效率性 最大限度地利用获取的资源 是指产出与投入之间的关系 效果性 达到规定的目的或目标 是指目标的实现程度 以及一项活动的实际效果与预期效果的关系经济性 效率性和效果性三要素是一个有机的整体 经济性主要侧重于投入方面 注意节约支出 而效率性主要指投入与产出的关系 即是否以最小的投入取得一定的产出 或者以一定的投入取得最大的产出 效果性是对经济活动的产出结果与预期目标的比较 经济性是前提 效率性是过程 效果性是目的 经济性 效率性都应与效果性相一致 绩效审计的方法 评价综合方法内容分析方法调查方法结构化访谈方法案例研究方法前瞻性评价综合方法 目录 模块一 绩效评估与审计模块二 绩效沟通与优化模块三 薪酬设计与激励模块四 社会保障与福利 绩效沟通贯串绩效管理的全过程 良好的绩效沟通能及时排除障碍 最大限度地提高个人和组织的绩效 提高采纳率 是绩效沟通的重要目标 提高对绩效目标与方法等考核活动的采纳率 态度和行为的改变 绩效改善 英国Nimbus公司提出了一种绩效改善的基本公式结果 措施X采纳率的平方Results InitiativesxAdoption 以采纳为目标的绩效优化面谈机制 绩效改善 绩效计划 绩效执行 绩效考评 理念的采纳 绩效优化面谈 目标的采纳 方法的采纳 结果的采纳 绩效沟通 绩效沟通 绩效优化面谈 思路决定出路 劲往一处使 条条大路通罗马 行百里者半九十 漏斗式沟通 认同情感 鼓励发言 了解想法 发问 告知 指导 批评 常见的三种绩效沟通策略方法 三明治式沟通 加分式沟通 与员工谈话时 告诉他这个阶段做了哪些工作 成效怎样 对成绩给予充分的肯定 然后告诉员工根据其能力还可以做哪些工作 怎样可以做得更好 赞美 批评 鼓励 绩效优化面谈的工作重点 1 讨论公司的工作目标 公司下一阶段的工作目标是什么 本部门的职责和任务是什么 这些任务是如何与公司工作目标相联系的 完成这些任务的困难和挑战是什么 2 将部门的目标分解为个人的工作目标 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作 员工对完成部门任务的建议是什么 就绩效优化与员工达成一致 1 概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务 对下属本人的期望2 鼓励下属参并提出建议 倾听下属不同的意见 鼓励他说出顾虑 通过提问 摸清问题所在 对于下属的抱怨进行正面引导 从下属的角度思考问题 了解对方的感受 3 对每项工作目标进行讨并达成一致 鼓励下属参与 以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限4 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助下属克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源5 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中 何时跟进和检查进度 就绩效与员工达成一致 目录 模块一 绩效评估与审计模块二 绩效沟通与优化模块三 薪酬设计与激励模块四 社会保障与福利 薪酬的本质 薪酬的本质是劳动者付出劳动 雇主付给其相应的经济回报 薪酬的本质是一种市场交易行为 这意味着 薪酬是劳动的价格按劳计酬薪酬受供求关系影响 薪酬体系 正因为薪酬对员工至关重要 所有员工对薪酬极为关注和挑剔 对多数员工而言 他们即关心自己的薪酬水平 因为这直接关系到他们的生存质量 还关心周围同事的薪酬水平 这关系到他是否获得公平的对待 薪酬体系不健全 不公平 会影响员工的工作积极性 甚至引发离职率上升 一套良好的薪酬体系 可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度 发钱谁不会 企业管理是一个系统工程 以战略为起点 以薪酬分配为终点 形成一个闭环 促进企业的可持续发展 企业发展战略 企业管控模式 组织结构和部门职责 员工招聘 岗位说明书 员工培训 岗位评价 工作目标 薪酬分配 绩效考核 工作分析和岗位设计 目标管理 促进企业持续发展 企业追求与使命 企业发展战略 企业核心价值 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 法律环境 薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理 工作分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 计算机管理系统 战略层面 制度层面 技术层面 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 激励性薪酬体系设计 激励性薪酬体系设计的四大基本要素 依据市场价格 为相应的技能 知识和经验付酬 与有关职位市场相应的薪酬 灵活性强的绩效驱动的报酬 职业通道 基于能力的报酬 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果 我们既评价 什么 也评价 如何做到 责任 市场 绩效 行为 依据目标完成结果确定不同报酬 企业战略 岗位说明书 岗位测评 地区 行业工资水平 企业工资总水平 岗位工资级别 绩效考核 实际薪酬 外部竞争性 内部公平性 激励性薪酬体系设计的关键因素 激励性薪酬体系设计的流程 职位评估的前提是通过工作分析 根据职位的实际工作内容撰写翔实可靠的岗位说明书 Sample 激励性薪酬体系的内部基础 职位评估 职位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值 职位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据 1 使员工和员工之间 管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意 各类工作与其对应的薪酬相适应 2 使企业内部建立一些连续性的等级 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展 3 企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系 这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统 4 当有新的岗位设置时 可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准 职位评估是确立职位的相对价值 是薪酬结构设计的出发点 为公司做到人岗匹配 岗薪匹配奠定基础 职位评估 职等 薪档 人岗匹配岗薪匹配 职位评估 在工作分析的基础上 按照一定的衡量标准 对职位的工作任务 繁简难易程度 责任大小 所需资格条件等方面进行系统评比与估计 比较职位在组织中的相对价值大小 通过职位评估以确定各职位的相对价值 示例 示例 职位评估方法 三种常用的评分法 因素评分法 海氏评分法 美世评分法 激励性薪酬体系的外部基础 薪酬调查 外部竞争力 劳动力竞争市场的定位 薪酬水平在市场中的定位 选取哪类标杆数据 薪酬曲线的斜率如何 薪酬及公平问题 外部公平 保持力 分配状况薪水调查 关键职位基准 benchmarking 职业组 调任价值 内部公平 工作评估考核职位评估 个人公平 接受度 激励 直接 薪水增加 资历 业绩 薪资宽带基于技能的薪水利益分配法间接 成员资格利益 内部均衡是为了满足员工对薪酬公平性的要求 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题 对员工薪酬差异的有效调节 可以稳定员工的情绪 提高工作效率 薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励 当内部均衡适当时 员工可以达到正常的工作效率 当内部均衡不适当时 会降低员工的工作效率 目录 模块一 绩效评估与审计模块二 绩效沟通与优化模块三 薪酬设计与激励模块四 社会保障与福利 激励性薪酬体系组成 360度回报体系 工资工资是指劳动力每一个月收入的现金 是一种固定的货币薪酬 薪酬薪酬的范畴比工资大 是包括工资 奖金 提成 分红等以货币形式表现出来的显性收入 报酬报酬是薪酬及各种福利的总称 如休假 办公环境 医疗保险 住房补贴 交通补贴 通讯补助等 回报回报是个人求职时 除了考虑报酬之外 还要考虑的公司知名度 未来成长机会等隐性因素 福利构成 福利 自助福利 绩效达到一定标准 比如考核结果达到良好 的员工有资格享受自助福利 自助福利按有资格享受员工的薪点数 考核结果分配到员工 员工自己选择福利项目 在自己可享受的自助福利额度内报销 员工享受的自助福利金额 福利薪点值 该员工薪点数 该员工考核结果 良好以上 福利薪点值 自助福利总额 考核结果为良好以上员工的薪点数 该员工考核结果 实现对人力成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响 对员工薪酬成本的控制将有效地帮助企业提高绩效水平 但是在企业的发展中 随着员工人数的增加 往往会出现人力成本急剧上升以至于失控 合适的人力成本水平并非一成不变的 也不是越高越好或者越低越好 它应当随企业的发展阶段 市场定位 人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化 激励性薪酬体系能够确定合理的人力成本水平 并且在既定的薪酬总额基础之上对所