销售人员的薪酬设计.doc

销售人员工资设计方法营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！当公司确定好年度任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：A、薪酬模式一：低工资高激励这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。B、薪酬模式二：高工资低激励这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。C、薪酬模式三：复合型这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。这种模式的操作关键步骤为：1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，年度结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当年度的月度薪资。简单举例，张虎先生2010年度的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性补回1000元/月12个月=12000元的工资。王月先生2010年度的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性需要其个人补回500元/月12个月=6000元的工资。这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！销售人员工资设计模型销售人员工资历来是企业关注的重点，它关系到销售人员的工作热情和工作的积极性，直接或间接地影响着企业的生存与发展。以下是几种模型供大家参考。一、数字比例法 数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。 在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。 提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。 甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元 甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元 甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元 甲的直接利益=1000+300+50=1350元 乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元 乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元 乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元 乙的直接利益=1500+450+75=2025元 丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元 丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元 丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元 丙的直接利益=1000+300+50=1350元 丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元 丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元 丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元 丁的直接利益=500+150+25=675元 乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元 甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元 甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元 甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元 甲的总利益=1350+600=1950元 乙的总利益=2025+425=2450元 丙的总利益=1350+300=1650元 丁的总利益=675+475=1150元 个人目标提成法：根据个人能力及市场情况确定个人销售目标，以实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。个人销售额达不到目标，不计提个人直接利益，但不影响其他人转移的利益。 团队目标提成法：不影响个人直接利益的计提，在进行团体分配以团体实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。团体销售额达不到目标，不计提团体直接利益，但不影响个人直接利益及其他人转移的利益。数字法的优点：考虑了外部环境对员工完成目标的影响，避免员工在预测自己的任务无法完成时消极怠工，既尊重了个人价值又兼顾了团队利益，体现了内部公平性。缺点：员工的工资计算比较复杂二、 底薪+等级提成法 底薪提成法：销售人员的工资由底薪与提成工资组成。提成工资按等级分别计算，该方法是目前使用最广的方法之一。优点：设计简单，计算方便，保证了销售人员的生活保障，有一定的激励作用。缺点：销售人员容易造成个人英雄主义，同事之间合作意识比较弱，追求短期效应。底薪与提成等级合理性确定比较困难。 某公司底薪、销售额、工资计提比例如下图：底 薪月 销 售 额工 资 计 提 比 例1000元010000元1%1000025000元1.5%2500035000元2%35000元以上3% 业务员甲本月销售额为28000元。其工资=1000+10000*1%+（25000-10000）*1.5%+（28000-25000）*2%=1385元三、提成法等级提成法：销售人员只有提成工资没有底薪。与底薪+提成法相比，其计算方法更简单。由于没底薪，对销售人员的压力较大。某公司销售额、工资计提比例如下图：月 销 售 额工 资 计 提 比 例10000元以下5%1000025000元5.5%2500035000元6%35000元以上7% 业务员甲本月销售额为28000元。 其工资=28000*6%=1680元四、浮动工资法浮动工资法：以销售人员连续三个月的销售总额为基数目标，确定其工资标准。支付其后面三个月的工资，将后面三个月的实际销售额与前面三个月的总销售额进行比较，按规定标准调整工资，以调整后的工资支付以下三个月的工资，以此类推。某公司工资调整标准如下图，业务员A2002年1月1日进入该公司在1-3月的销售额为20000元，4-6月销售额为25000元，6-9月销售额为35000元，9-12月销售额为30000元。业务员A从2002年1月到2003年3月的工资额为： 1200*6+（1200+100）*3+1500*3+（1500-150）*3=19650元销售额基数工资标准（元）销售额增减幅度（元）工资增减（元）030000元1200 1000-3000 503000-60001006000以上20030000-50000元1500 1000-2000502000-40001504000以上30050000-70000元2000 500-10001001000-20002002000以上30070000元以上2600 500-30002003000-70004507000以上600浮动工资法的优点：扩大对销售人员的考核周期，减弱不确定因素对员工收入的影响，提高销售人员的主动性。缺点：浮动工资的调整标准难以控制，不适用于季节性产品的销售行业。销售人员薪酬设计探讨最近经历了几个项目，存在一个共同的现象：企业的管理层十分关心其公司的薪酬体系设计，但是涉及到销售人员的薪酬时却是“王顾左右而言他”。那么，他们如何处理销售人员的薪酬呢？一般的做法是维持原来销售人员的工资体系。为什么呢？因为他们普遍认为“销售人员并不是十分重要”，而且“目前的人才市场供给情况下，招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”。是否销售人员薪酬设计真的不重要呢？我们认为，销售人员的薪酬设计会影响销售人员的积极性，会影响公司对何种素质销售人员的吸引，最终会影响公司整体的销售职能管理，从而影响公司战略的达成。一、影响因素分析既然销售人员的薪酬设计如此重要，那么我们应该如何设计其薪酬体系呢？我们很难使用岗位评价的技术来确定销售人员薪酬，但说起来销售人员的薪酬体系相对来讲比较简单，无非是在佣金与工资之间权衡，但是如何在二者之间进行平衡解决起来却是十分困难。为解决销售人员薪酬体系设计问题，我们首先要明确其影响因素。下面我们从公司、客户、市场和员工四个角度进行分析。1.公司支付能力。一些小公司在初创期支付能力不足的情况下，受支付能力的制肘，它们更加倾向于完全佣金制，将公司风险完全转嫁到销售人员身上，而随着公司的不断发展壮大，其实力和支付能力都不断发展，销售人员的薪酬体系则朝“佣金 工资”的方向发展，去降低和规避销售人员风险，直至公司的支付能力充裕后，公司的销售人员薪酬体系就应给根据自身的人事战略吸引和保留什么样素质的销售人员进行确定。产品特性。公司的产品特性决定了公司面向的客户群和公司的交易模式，从而影响了销售难度，在相当大的程度上影响着公司对销售人员素质的要求。比如，产品的技术含量较高、单位产品价值也很高，这时公司的销售模式基本上要考虑为“团队销售”，分成售前、售中和售后，这就对行使着三部分职能的人员提出了不同的素质要求，而且对销售人员的素质要求相对较高。而如果产品的单位价值很低，产品的技术含量也比较低，不需要销售人员对客户仔细的讲解技术问题，公司普遍采用广泛分销模式，基本上面向广大批发商进行销售，相对来讲对销售人员的素质要求比较低。培训成本。培训成本是指一个刚刚入职的销售人员成长为一个成熟的销售人员公司所必须花费的成本，如工资成本、差旅成本、销售损失风险等。我们知道，如果所销售的产品是一个低端产品，对销售人员的技术、技巧的要求不高，那么公司付出的培训成本就很低，销售人员的可替代性就很强。销售管理。公司销售管理规范和成熟程度在很大程度上影响着公司对外部人才的吸引，从而影响公司从外部招聘合适人员的难度。有证据表明，新毕业的大学生在选择销售作为他们的职业时，更加关注的是公司销售管理的规范程度，而不是薪酬高低、升迁机会等其他因素。退出机制。在我们的传统国有企业中，公司员工缺乏退出机制来约束，也成了影响销售人员薪酬设计的一个因素。如果使用了一个较差的人员，在当前稳定的大局下，公司还没有很好的办法来令其退出，在这种情况下公司假如付出较高的基本工资，一方面对其他员工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的人工成本。2.客户客户爱好。要考虑客户爱好，首先要对客户进行分类，找出它们的共性，比如家电生产商，可以将客户分为商场、大客户和普通经销商，商场经理喜欢与在性格上成熟、稳重的人打交道，而大客户喜欢和谈判能力、管理经验比较高的人打交道，普通经销商喜欢斤斤计较，选派耐心、仔细的销售人员与其打交道相形之下就有了很多优势。交易行为。交易行为对销售人员薪酬的影响主要体现在不同的交易行为要求不同素质、不同层次的销售人员，而不同素质、不同层次的销售人员的市场价格是不同的。管理水平。在很多情况下，客户或经销商选择厂商时经常考虑厂商的管理能力和水平，看厂商的能否在销售管理上给予相应的支持。这时，经销商的管理水平就成了衡量厂商管理水平和销售人员管理经验的标杆，经销商不愿意与在管理能力方面比自己差的厂商交易。反映到销售人员薪酬体系中，就是具备一定管理能力的销售人员的价值问题。客户期望。与管理水平类似，客户期望厂商是什么样子、销售人员是什么样子。销售人员是公司的窗口，销售人员的形象代表了公司的形象。销售人员的实际表现如何，以及通过销售人员的实际表现推断出厂商如何，这些都在影响着客户的满意度。客户纬度的因素总体上均影响了公司对销售人员素质的选择，不同素质人员的价值不同，也就对应了公司应该支付不同水平的薪酬。3.市场稀缺程度。稀缺程度表明公司在人才市场上获取同类人才的难易程度，如果公司销售人员在市场上较难招聘的到，那么公司就应该提高销售人员的固定工资，相反如果公司很容易在市场上招聘到销售人员，那么就相应的提高其佣金的比例。像前文提到的一样，“招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”，但是一定要注意是否你目前的销售人员能够达到公司要求，你是否要招聘类同于你目前销售人员水平的人员。市场薪酬水平。如同在典型的薪酬设计技术中一致，市场薪酬水平基本上决定了公司该职位的薪酬水平，这是一个外部公平的问题。如果外部不公平，将导致的直接结果就是销售人员离职率高或他们会降低绩效来平衡他们所获得的报酬。竞争对手行为。竞争对手销售人员的薪酬体系如何？他们是如何设定各部分的比率的？竞争对手有没有采取非正常的，诸如挖墙脚之类的措施？这个时候，设计具有竞争力的薪酬对于稳定员工队伍起相当重要的作用。否则，公司将以丧失销售队伍和市场机会为代价。4.员工员工期望。公司的销售人员对自己薪酬的期望值是多少？如果达不到自己的期望值，那么即使他在公司工作，那也仅仅是权宜之计。而且在这种状态下，销售人员的积极性肯定欠缺，不利于公司的长远发展。员工绩效。销售员工的薪酬是一定要与其业绩结合起来的，也只有这样才会体现“多劳多得”的原则。但在有的企业或行业中，员工业绩其实是很难衡量的，因为大多数商品都有一个自然销量（除非是未上市商品），也就是说在业绩中有多大比重是由于销售人员的个人努力来实现的难于衡量。二、薪酬设计流程当然，在具体到个别企业时上面所描述的因素并不完全，但是全部可以归入公司、客户、市场和员工四个纬度。也许大家会有疑问：这些因素我也了解，但究竟怎么来设计销售人员的薪酬呢？我们首先来分析上述影响因素的共性，它们均是要求销售人员薪酬要么偏重于佣金制或工资制。观察到这种情况，我们就可以通过以下步骤来设计销售人员薪酬了。1.根据市场薪酬水平、公司历史数据和公司的年度经营计划，确定销售系统员工的薪酬总额。2.拟定公司销售人员薪酬影响因素体系（注意进行相关性分析，避免出现影响因素之间出现交叉或相包含关系），在这里可以采用“卡方独立性检验”来检验各影响因素的相互独立性，然后设计各影响因素的评分标准（图表）。3.至于权重的确定，可以组织专家组（公司内部专家，对公司的销售和市场各方面比较了解的人员）采用头脑风暴法进行讨论决定，也可以采用权重确定的层次矩阵进行评分。4.组织专家人员进行评分，针对图表2中的每一项因素对销售人员薪酬的影响（纯工资或纯佣金）进行判定。5.统计并核算最终得分A，采用公式（销售人员工资=薪酬总额*A/10）计算全体销售人员的固定工资部分，然后核算每一个销售员工的固定工资金额。如果公司的销售人员层级比较多，则要参考岗位评价的结果进行调整。6.根据薪酬总额的剩余部分和公司的计划销售额（量）拟订公司的销售提成管理办法。这样一个系统的销售人员薪酬设计方案就出笼了。需要注意的难点就是影响销售人员薪酬设计的因素提取及其相互独立性的判定，而流程中则过多的涉及到数学工具的应用，所以本文在影响因素的分析方面用了大量的篇幅，而不一一例述数学工具的使用。如何设计销售团队的薪酬激励某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面： 一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。如何设计营销人员的定额费用？一般来说，营销人员每个月能够拿到手的收入主要由这几部分组成：基本工资（也称底薪）；绩效工资（主要是指销售提成，有些公司以“提成”来替代绩效工资）；事件考核（出勤考核、加班费、单项事件考核、福利、奖金，等等）；定额费用报销（主要指通讯费、短途交通费、差旅费、业务-餐饮费等，有些企业还有餐补等费用，实质上定额费用大多数属于成本支出）。定额费用与每个营销人员息息相关，因为定额费用占营销人员每个月能够拿到手的收入的很大一部分，而且定额费用基本上是不用纳税的（营销人员的工资收入是必须按照国家法律法规缴纳个人所得税，同时按照相应比例缴纳个人该承担的社保金额；定额费用则不在此列，属于实报实得）。每个营销人员都非常在意、也必须在意自己的定额费用报销额度。同理，定额费用在每个企业、每个营销单元都受到高度重视，因为定额费用需要企业和营销单元支出很大一笔开支，而且这笔开支还少不了。每个企业、每个营销单元都在千方百计、想方设法设定最佳的定额费用标准和制度，既能最大限度的调动每个营销人员的激情和斗志，发挥每个营销人员的能力和潜力，为企业创造最大的价值；又能最大程度的降低营销成本，控制定额费用支出。对于绝大部分企业来说，这是一个现实的难题，也是一个两难的选择。笔者从事营销管理工作多年，也一直在琢磨、尝试如何制定更加合理、科学、系统的定额费用报销制度。现如今，笔者自认为找到了一条相对来说，比较公平、合理、科学、简洁的营销人员定额费用报销制度，那就是将营销人员的定额费用全部打包，与营销人员的销售业绩直接挂钩，提取一个相对应的比值。具体来说：就是营销人员的所有定额费用，全部与营销人员的销售业绩挂钩，按照固定比例提取。比如：某企业规定营销人员的所有定额费用为营销人员的销售业绩（按回款来计算）的5%；那么，营销人员当月回款10万，按照企业规定，则该营销人员当月的定额费用合计为10万*5%=5000元；如果营销人员当月回款只有5000元，那么按照企业规定，该营销人员当月的定额费用只有5000*5%=250元。营销人员获悉自己的定额费用额度后，自行找相应的发票，回公司报销，即获得自己应得的这部分定额费用。将营销人员的定额费用与营销人员的销售业绩直接挂钩，这样做的好处非常明显：首先，这种做法完全吻合营销的本质和需求。营销人员之所以称之为“营销人员”，就在于营销人员能够为企业创造更大的价值，做出更大的贡献；营销人员必须、也只能是结果导向，以业绩来说话。那么，在此情况下，营销人员的定额费用，同样必须与营销人员的销售业绩相挂钩，这样才是最合理、最科学、最公平的！ 反之，如果营销人员的定额费用不与营销人员的销售业绩挂钩，或者只是部分挂钩，那么一方面我们无法做到真正的合理、公平、科学，无法真正的评估营销人员的定额费用是否合理，另一方面也容易给营销人员造成歧义，使得营销人员不认真做好销售业绩，反倒天天在挖空心思想着怎样利用企业的漏洞，多报销一些定额费用。这样的例子比比皆是，凡是定额费用不与销售业绩相挂钩，这样的漏洞都极多，数不胜数。笔者前期所著全民皆兵做营销，也是为了最大限度规避企业经营漏洞，保障企业持续、健康成长。一旦营销人员的定额费用与销售业绩相挂钩，那么企业的定额费用制度对所有营销人员一视同仁，大家处于同一水平，基本杜绝营销人员的抱怨和异议，该制度是非常科学、公平、合理的；同时，该制度的出台，将使得每个营销人员尽量多的发挥自己的聪明才智，多创销售业绩，多获得相应回报。其次，该制度简单明了，实用性强，减少大量隐性成本。将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩，这种制度非常简单明了、一目了然，在各种类型的企业里都很实用。每个营销人员都能计算出自己的定额费用，从而做到心中有数，不象很多企业，没有明确的定额费用报销制度，而是凭着感觉来走，企业也不知道如何控制成本，而员工也是意见一大堆。将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩，这种制度还能减少企业大量隐性成本。比如说，在没有这种制度之前，很多企业都要安排一个甚至更多人员，仔细、认真核对员工的每一张报销发票，而且还要一查再查员工的发票是否超额、是否违规，企业的人力成本白白浪费掉了；有了这种制度，企业自然能够节省这种人力成本。同时，有了这种制度，员工不会有定额费用方面的抱怨和异议，员工可以更加用心的去从事营销工作，创造好的销售业绩，而不是象往常一样，将很多时间、精力、精神浪费在这个定额费用上面。在以前没有这种制度之前，员工每个月底都要围绕这个定额费用和企业争吵，和自己生闷气，当然也影响到自己的销售工作。所有，有了这种制度，自然这些隐性成本都能最大限度的降低乃至取消了。最后，该制度能够最大限度的刺激员工，多创业绩，多赚钱。笔者前面撰文把员工当成个体老板，在定额费用方面，笔者同样坚持这一观点。将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩，这种制度能够最大限度的刺激员工，多创造好的销售业绩，多为自己挣钱在员工为自己挣更多钱的同时，员工也为企业挣了更多的钱，从而实现了员工和企业的“双赢”。拿笔者所在的企业来说吧。在没有该制度之前，企业的营销人员出差，或者是请客户吃饭，总是大手大脚；企业领导也是天天头大。营销人员一到月底，就要和企业领导争吵，营销人员认为这些定额费用该全额报销，企业领导则认为营销人员出去白跑了一趟，没有签定单子，没有拿回回款，还在外面花费了这么多钱，企业领导肯定也不干！现在，有了这个制度，员工非常自觉，从不找企业领导纠缠这些定额费用。员工非常聪明的学会了“如何用最小的钱，办最佳的事”。举例来说：前天，企业一员工签定了一个福建的单子，按照以往惯例，临近春节，火车票一票难求，员工肯定会要求企业购买飞机票过去；现在，有了这个制度，员工发现路费是从自己腰包中出的，很自觉的购买了一张火车站票，一路站到福建！舍不得花自己的钱，节省下来的路费，可都变成他自己的“定额费用”了！总体而言，笔者认为，将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩的这种定额费用管理制度，非常适用于中小型企业和模拟独立核算的营销单元。分层分类的物流销售人员薪酬体系中国如今的物流行业，已明显形成国际巨头、大型国有企业和中小民营企业三足鼎立的竞争格局。三股势力各有自己的优势和细分市场，竞争形势异常激烈。除去依托于资源限制的操作模式和操作水平，越来越多的大型物流企业开始采用集团“大兵团” 式的项目客户销售与分公司“蚂蚁雄兵”式区域社会客户销售相结合的销售模式，销售团队动辄数百上千人，销售范围覆盖全国各省、市、自治区，销售深度由中心城市、二级城市直到县城。在如此巨大的规模和跨度之下，每一个销售人员、每一个销售团队所面临的市场环境千差万别，不同区域的市场容量、渠道特点也各有不同。在存在诸多变量的前提下，如何设计科学、合理的薪酬体系，抵消地区差异，实现点面平衡，有效驱动销售人员，保证业务目标的实现，是许多物流企业一直在思考和摸索的问题。在此笔者提供一个案例，以资借鉴。 X公司是一家国家5A级综合物流企业，核心业务包括空运、海运、陆运配送、仓储和快递。在国内外物流巨头瓜分中国市场的夹缝中，X公司异军突起，成为知名的大型物流企业。X公司的成功在很大程度上归功于强有力的、全国性的操作和销售网络：将全国分为三个大区，大区下辖60多家分公司，在分公司之下再设立若干配送站点辅助销售。这样，X公司的配送销售网络不仅覆盖全国，而且深入到三四线市场，并得以接近终端社会客户，与竞争对手贴身肉搏，1000多人的销售队伍有效地提升了X公司的销售力。 在对这支庞大的销售队伍的管理上，X公司面临着两大问题： 问题一：全国各地市场状况千差万别，各地区的销售业绩差异很大。如何既突出优势地区，鼓励它们保持和扩大战果；又平衡外在因素的影响，做到内部公平，保护弱势地区的积极性？ 问题二：客观地讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销售业绩，势必出现市场费用、渠道、应收款等管理方面的混乱，损害企业的整体和长远利益。那么，应该怎样激励销售人员既争取销售业绩，又达成相关方面的目标，实现长短期发展的平衡呢？ 应X公司邀请，围绕上述问题的解决，基于分层分类、点面平衡的原则，笔者所在的咨询团队为该企业重新设计了销售人员的薪酬体系。 销售人员特点决定松散管理模式 研究物流销售人员的薪酬，首先要研究物流销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有几个明显的特点：1、工作时间自由，单独行动的机会多；2、工作绩效可以用具体成果显示出来；3、工作业绩具有不稳定性；4、对工作的安定性需求不大，经常想到跳槽改变自己的工作境遇，以找到最适合自己的工作，从而规划个人的职业生涯；5、专业性比较强，物流企业的销售人员必须熟悉空运、海运、仓储、配送、快递等专业领域的运作流程。 针对销售人员的特点，对他们的管理具有松散管理的特性，他们希望工作制度富于弹性，能够给其较多的自由，并得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。由于销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督其行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于他们愿意怎样付出劳动和钻研销售业务，很难用公式化的硬性规定来约束他们的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度作为其从事销售活动的指挥棒，才能真正规范他们的行为，使他们全身心地投入到销售工作中，提高工作效率。不同类别员工，薪酬结构不同 总的来说，X公司销售团队的薪酬设计采用分层分类的指导思想。首先将整个销售团队分成集团/大区销售、分公司销售两个层面；集团/大区层面分为销售总监和大客户项目销售人员两个类别；分公司层面又分为总经理、操作及支持辅助人员、销售经理及一线社会客户销售人员三个类别。各层面人员的薪酬各不相同，具体见表1。 集团/大区销售总监：年度总收入基本工资奖金利润分享 集团/大区销售总监是公司的高层管理者，在设计薪酬时应注重对其职位价值和能力的认可以及其对公司的整体贡献，而不是过分强调其所管辖地区的销售业绩。因此，X公司设计的集团/大区销售总监的薪酬结构为：年度总收入基本工资奖金利润分享 其中，奖金奖金基数个人绩效系数，基本工资与奖金基数之比为6 :4；利润分享则根据公司整体经营业绩而定。 在上述结构中，固定薪酬即基本工资占有较大的比重，这体现了对集团/大区销售总监职位价值和能力的认可；同时，在收入结构中引入利润分享，则在于强调集团/大区销售总监对公司的整体和长远的贡献。 在奖金基数确定的前提下，集团/大区销售总监实际得到的奖金数额由个人绩效考核结果即绩效系数决定。在绩效考核方面，考核指标如表2所示。 由表2可见，集团/大区销售总监的绩效考核指标由三部分构成： 1. 企业指标：反映集团/大区销售总监对企业整体业绩达成所承担的责任； 2. 管理指标：反映集团/大区销售总监对所辖区域下属单位的管理责任； 3. 经营指标：反映集团/大区销售总监在承担企业高端管理工作、促进企业长远发展方面的责任。 三类指标的结合，对集团/大区销售总监的绩效进行了全面、立体、科学的描述。 集团/大区销售人员：年度总收入基本工资项目奖金 A公司的大客户销售主要通过集团/大区销售团队按项目制的管理办法进行拓展销售。因此，集团/大区销售人员的薪酬结构为：年度总收入基本工资项目奖金 其中，基本工资根据公司工资制度确定，基本工资与奖金基数之比为7 :3；奖金团队季度销售奖金基数个人分配系数 团队季度项目销售奖金基数=当期团队项目销售收入1%KPI考核得分 当期超额完成项目销售指标的，超出部分再按2%计提奖金；未完成销售指标70%的团队，取消当期的KPI奖金。 KPI考核得分当期收入达成得分毛利率得分费用控制得分超期应收账款控制得分 关于KPI指标的定义及标准示例参见表3。 个人奖金分配系数：项目经理占30%；客户经理占20%；销售团队其他人员占50%，根据项目贡献确定个人系数。 此外，跨地区、跨业务项目开发并成功签约的，业绩归属公司应给予项目开发团队一次性奖金 (项目合约的1%5%)，由当地分公司总经理核定后，上报集团销售中心审批。 分公司的奖金计提：“瓜分制” 分公司的奖金年度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分公司全体人员的奖金总额，然后根据某种标准进行分配。分公司的奖金计提主要用于分公司总经理和销售支持及公司其他职能部门人员。 奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步，依据的原则是： 1. 分公司奖金总额必须与分公司销售业绩挂钩，以达到分公司以销售业绩为导向的激励效果； 2. 分公司除了承担销售业绩任务之外，还应对其它组织目标负责； 3. 各地市场容量不同，各分公司的销售业绩差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各分公司奖金分配的相对平衡。 基于上述原则，分公司奖金总额的确定方法为： 分公司奖金总额公司销售业绩公司计提系数公司绩效考核系数 各分公司在销售业绩奖励上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的公司计提系数。公司计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定，旨在调节不同分公司之间的销售业绩差异，公司计提系数示例见表4。 分公司的绩效系数由总部对分公司的考核结果确定，分公司绩效系数分公司绩效考核得分100。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信用管理，等等。总之，分公司奖金总额的计算综合考虑了销售业绩、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的原则。 分公司总经理：年度总收入基本工资奖金利润分享 对于分公司总经理的薪酬设计，主要考虑以下几个问题： 1. 分公司总经理是直接的业务管理者，因此，必须强化业务结果与其收入的关联性，以提高其积极性； 2. 分公司总经理应当承担管理职责，对分公司的组织目标负责； 3. 分公司总经理是公司的中坚力量，在其薪酬设计中应考虑其对公司的整体贡献。 基于上述原则，分公司总经理的收入结构为：年度总收入基本工资奖金利润分享 按照历史数据测算，基本工资与奖金的比例是5:5，可变薪酬（奖金）的比重与固定薪酬（基本工资）相同，以突出绩效导向原则。 其中：奖金奖金基数（等同于个人年度基本工资总额）个人绩效系数 分公司总经理的奖金来源于公司奖金总额，奖金基数从分公司奖金总额中扣除。分公司总经理个人绩效系数由绩效考核结果确定，考核指标包括所在分公司的整体绩效和个人的管理指标两大部分。个人绩效系数个人绩效考核得分100 利润分享分公司年度超额利润10% 利润分享部分在于承认分公司总经理对公司的超额利润贡献，全公司统一按超额利润10%的比例提取。 总之，分公司总经理的薪酬既体现了业绩导向，又体现了管理责任以及与企业的成就分享。 分公司操作及辅助支持类员工：年度总收入基本工资年度奖金 分公司奖金总额扣除分公司总经理的奖金，剩下的就是分公司操作及辅助支持类员工的可分配奖金总额。 操作及支持辅助类员工奖金的分配公式为：员工奖金所在类别可分配奖金总额所在类别岗位人数个人考核系数 其中，所在类别可分配奖金总额=可分配奖金总额所在类别可分配奖金比例（见表5） 支持辅助类员工所在类别可分配奖金比例，依据各岗位对公司整体业绩的贡献和人员数量进行测算后确定。 操作类业务人员与支持人员的考核指标体系是完全不同的：操作类业务人员的考核指标中，操作缺失率指标达成率占80%，其他管理指标占20%；支持人员的考核指标中，所提供的支持服务及时准确性的达成率占60%，其他管理指标或任务目标完成占 40%。这样就可以平衡业务与支持人员的薪酬待遇。 分公司销售人员：年度总收入基本工资销售业绩提成 X公司在全国范围内有800多人的一线销售人员队伍，分布在各地的分公司区域市场。一线销售人员是X公司业务来源的核心，在销售体系中的重要性不言而喻。基于此，有必要对他们的薪酬结构进行一个详细的说明。 在X公司，一线销售人员的薪酬基本工资销售业绩提成 其中，基本工资根据一线销售人员所在岗位级别（见表6）以及当地的生活水平确定；销售业绩提成的比例根据当地生活水平、X公司在当地的市场投入和对一线销售人员的期望产能确定。 考虑地区间经济发展状况、物价水平等的差异，为了保证公司内部的整体公平性，销售人员的基本工资需要通过地区系数进行调整（见表7）。 销售业绩的提成办法：业绩提成（当月自有业务销售收入提成比例当月外包业务销售收入提成比例） 本月超期应收账款利息 其中，销售员的提成比例见表8，销售部经理的提成比例见表9。 此外，在一线销售人员薪酬管理方面，X公司比较成功的经验还包括： 1. 实行一线销售人员分级管理制度，根据一线销售人员的职龄、绩效表现、培养价值等分为三个等级，分别给予不同的基本工资级别，这一做法对于保持一线销售人员队伍的稳定性有积极的作用； 2. 销售人员提成的公式非常简明，易于各公司销售人员和财务人员的统计计算，大家乐于接受并简化操作流程； 3. 根据公司业务分为自有操作业务和外包操作业务，根据不同的毛利率和操作难度，给予销售员不同的提成比例。 从以上案例可以看到，“分层分类、点面平衡”的基本指导思想始终贯穿在X物流公司销售团队的薪酬体系设计，尤其是奖金体系的设计中。同时可以看出，物流企业销售团队的薪酬管理不是一个孤立的系统，它对企业管理的相关方面提出了较高的要求只有建立明确的战略目标，具备完善的管控体系、考核体系、信息系统，薪酬管理才有即时、客观的依据。从这种意义上说，薪酬管理只是管理体系中的一个模块，有赖于整个系统协调运作的支持。对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的几点思考一、前言 销售管理中销售人员业绩考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我们不需要太多的理论的阐述说明。我们用下面这个故事就能很恰当地说明这两个制度的重要性。几年前，一个偶然的机会，笔者与江西某制药公司的销售人员在一家宾馆认识并共处了几天，这位销售人员给笔者详细介绍了他们公司的业绩考核体系和薪酬体系以及由此带来的市场上的和销售队伍内部的冲突，也发泄了他对公司的不满，他的不满表现在行为上是消极怠工和“吃里扒外”。自那时候起笔者便非常关注销售管理制度中的业绩考核制度和薪酬制度方面的问题 ，也有意地从企业的销售管理者、销售人员和相关文献中更多地搜集了这方面的资料。 笔者希望通过本文的论述，能较精练地对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容予以表达，同时对当前在这个问题上的的做法加以评论。 二、销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容业绩考核和薪酬计算是不同但又密切相关的概念，因此我们把两个概念放到一起进行穿插性的、综合性的分析是可行的。当今，企业对销售人员的业绩考核主要是对容易量化的定量指标进行考核，并以此为基础计算薪酬，而对定性指标的关注较少。 （一）对销售人员业绩考核是销售管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对销售人员业绩考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，可量化的考核主要可分成非定额考核和定额考核两种。非定额考核的基本做法是按销售人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核，也就是按绝对数考核；定额考核的基本作法是给每一个销售人员制定一个基本销售额（或量）即定额，销售人员业绩的衡量更注重以超过基本销售额部分来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。 （二）销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的显性薪酬（如果存在