领导能力-计划能力(内部学习).ppt

现代企业中高级管理者的 计划能力 宁波五洲星 集团 有限公司 董事办 地点 A座三楼综合会议室时间 2013年7月15日 2 目录 一 工作计划的重要性二 编制工作计划的思路三 五洲星集团的计划管理与控制四 工作计划的编制与实施 3 大到国家 民族 小到企业 团队 小组 凡是有人的地方 都会形成一种氛围 这种氛围除了与地区人的特性 每一个人的性格 相互之间的影响有关以外 最重要的是与人群中首领的个性有关 前言 4 优秀的团队并非全是由优秀的个人组成 但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人 单靠个人无法完成任务 但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务 有条理 有组织 默契配合 相互支持才能成功 没有完美的个人 但通过团队协作 完全能够成就完美的事业 几条格言 5 做成事 的衡量标准是结果 什么是任务 什么是结果 企业中是不是也有人只挖坑不出水 6 处理工作问题中的常见误区 太多的 救火 工作 而不注重寻找长远对策 不能持之以恒 急于寻找解决办法 而没有花时间进行全面的分析 找出根源 制定相应的对策 试图自己解决问题 未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标 对整个过程没有监控督导 没有检查 没有改进措施 也没有存档记录 更没有评价由于又发生了 更为严重的 问题 没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估 也就是说 有些问题已经习以为常 或成了难于根治的经常发作的 慢性病 7 如果一个企业的每一个成员都有自己的想法 而没有共同的目标 那么企业就很难发展 目标管理就是要实现大家一条心 共同为企业的目标努力 达成目标的途径有哪些 工欲善其事 必先利其器 但是应该具备哪些器具 才能善其事呢 很多企业 员工每天辛苦忙到晚 领导者也是天天加班又加班 可惜效益就是上不去 为什么 基础没打好 管控能力低 工作效能低 管理不规范等等 都可能是根源所在 提高目标管理能力 8 计划的地位 计划是管理的首要职能孙子兵法 用兵之道 以计为首 计划能力是各级主管 尤其是中层以上主管最重要的能力从逻辑顺序上看 管理必须从计划开始例如盖楼 先应确定具体的项目目标 什么时候完成基础 什么时候封顶 什么时候完成销售 都离不开计划 没有计划的项目就难以想象会是什么结果 从因果关系上看 计划的质量决定企业经营活动的成效 换言之 计划正确是组织成功的前提 计划失误将导致全局被动 9 领导者的常备常新的工具 组织 变革组织适应目标 谁干 责权 要求 制度 建立游戏规则 程序 约束 标准 评判 计划 实现目标的途径 任务 资源配置 进度 控制 校正偏差持续改进 协调 PDCA循环 激励 绩效评定与奖惩 团队文化 做得更好 10 互动案例分析 1 请大家认真看看下面这段电视剧片段 电视剧 水浒 之 智取生辰纲 晁盖带领的是一群什么人 刘唐 阮氏兄弟 白胜杨志带领的又是一群什么人 梁中书的老管家从军队里挑选出来的军健 智娶生辰纲 失败的领导 杨志 rm 11 非常失败的领导者 杨志 杨志 是怎么失败的 晁盖 是怎么成功的 说到底杨志究竟是败给了谁 12 制定目标分解任务制定计划分清主次设定期限匹配资源追踪考核持续改进 领导者的工作程序 13 工作计划应带来的效益 组织资源的利用更加有效增强组织的自我竞争能力克服个人的弱点 发掘自己的潜能扩大个人的工作能力和范围明确工作绩效目标 并朝着该方向努力工作满意度提高 员工的工作目标性加强领导与直接下属之间的工作关系改善工作团队更富有创造力 14 编制工作计划 清晰的目标明确的方法与步骤可能的问题与成功的关键必要的资源 人 工具 料 法 支持 工作标准及绩效指标工作绩效的督导措施 工作计划应具备的关键要素 15 目录 一 工作计划的重要性二 编制工作计划的思路三 五洲星集团的计划管理与控制四 工作计划的编制与实施 16 吃透岗位说明书 简单阐述为什么要有职能职责规范化的职能 职责分工对本岗位的职责内容是怎么理解的 概括阐述本岗位主要负责哪几部分工作 目标是什么 部门经理与下属之间的岗位职责应有何区别 对 计划 和 督导 是怎么理解的 规范化的工作程序与工作标准阐述岗位职责 关键任务 关键考核指标及工作计划之间的关系规范化的工作计划工作计划的实施与 PDCA 17 深刻理解管理流程 一句话说明什么是流程规范化的工作要求与标准 协调与控制流程与职能职责之间的关系纵横两个角度看问题 分工与协作协调流程与制度表单之间的关系用制度对流程的关键点进行控制 实现规范化的行为控制用表单对流程的信息传递进行控制 实现规范化的信息控制 18 理清工作思路 该如何用好和完善上述规则 制定和完善游戏规则 规范化的分工 协调和控制 这是管理者手中的武器 工欲行其事 必先利其器 学会 用目标引导人 用流程规范人 用制度约束人 该如何开展本系统 部门 的工作 近阶段的关键任务和目标是什么 围绕关键任务准备如何开展工作 工作计划 采取哪些措施保证计划实施顺畅 检查控制 如何培养和发掘追随者 成为真正的领导者 领导就是 指引 指导 督促 19 清晰的目标明确达成目标的方法与步骤可能遇到的问题与成功的关键必要的资源人 设备 工具 料 法 政策 支持工作标准 绩效指标 评价标准过程绩效 里程碑 的督导与控制激励措施 认真编制工作实施计划 20 解决问题的有效工具与途径 发现预见问题 控制图寻找问题 统计分析先谋分析原因 因果图主要原因 直方图行动方案 行动计划后动PDCA循环绩效评价 21 任何问题有果就有因 人 机 料 法 环是分析问题聚焦思考的范围 也是我们解决问题的范畴 因果分析图 制定计划的工具 22 因果分析图应用实例 采用头脑风暴法找出和罗列影响因素 针对问题分清主次 制定整改措施 落实责任 循序渐进 进行PDCA循环持续改进 23 WHAT 什么事 要做什么 到达什么目标 WHO 谁负责 谁来执行 谁来检查 WHEN 什么时间开始 什么时间结束 什么时间检查 WHERE 在那里干 用什么工具 需要哪些资源 WHY 为什么要制定这个措施 有没有更好的办法 怎样提高执行效率 可能出现的问题与预案 HOW 怎样组织人去干 衡量成果的标准是什么 游戏规则有那些 计划需要回答 5W 2H HOWMUCH 做到什么程度 采用怎样的激励措施 怎样控制过程绩效 怎样评定绩效 24 紧迫感 重要性 重要又紧迫的 重要不紧迫的 紧迫不重要的 不重要也不紧迫的 立即亲自做 按计划做 督导他人做 授权和督导他人做 合理的工作和时间安排 处理好轻重缓急 25 8 30车间例会9 00看计划 文件9 15接听和打了几个电话9 30岗位员工来请示工作9 45与生产部长讨论生产计划与进度问题10 00受生产部长委托去公司开会议10 55给病假员工打电话11 10与行政部经理谈后勤问题11 30替下属修改质量事故报告12 00吃饭 案例分析 一个车间主任的一天 上午 26 13 00接待别的车间一名员工 谈关于上道工序问题13 30准备向生产部长汇报的资料14 30下属来谈工作中的困难 抱怨14 50与生产部长谈某下属奖金问题15 20接到销售部投诉电话 很恼火15 30打电话询问投诉之事 教训下属15 50生产部部长找去16 20下属又来请示工作16 30撰写车间员工需求计划17 00发现需求计划中有好几个问题 去找与车间骨干协商17 30与生产部长协商18 00与生产部长协商结束 加班 案例分析 一个车间主任的一天 下午 请大家讨论 这车间主任称职吗 为什么 他缺乏什么 他应该做什么 27 计划管理 生产与工作进度控制表 xls 28 危机 事故急迫的问题有期限压力的计划限期完成的生产任务 会议或工作 发掘新机会规划改进产能建立团队伙伴关系防患于未然 不速之客的接待某些信件 文件 电话的处理某些会议的出席某些必要而不重要的会议 活动 一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣但无益的活动 工作缓急的分类 29 关键工序路径 C G H K 工期 6 1 2 2 11天 如果工期只给10天怎么办 关键路径 工序 的确定办法 30 1 1 2 任务一 3 4 5 6 7 8 10 9 任务 班组 任务二 xxx xxx xxx xxx 上级绩效检查评定 2 3 xxx 任务三 1 2 3 xxx xxx 协调控制工作日记 标注实施进度 计划与过程控制方法 31 目录 一 工作计划的重要性二 编制工作计划的思路三 五洲星集团的计划管理与控制四 工作计划的编制与实施 五洲星集团计划管理 32 2 33 P plan 计划D do 实施C check 检查A action 处理改进 周而复始持续改进 能力提升的途径 五洲星集团进程计划管理表 计划管理 生产与工作进度控制表 xls 34 要求生产计划部绘制 产品生产进程管理表 营销管理部同步复制 产品生产进程管理表 各部门绘制 部门工作任务进程管理表 车间主任填写 车