kpi绩效指标_电信kpi设计方法

KPI设计方法中国电信广东公司人力资源部2009年5月 你喜欢绩效管理吗 你喜欢吗 这个重要吗 YES NO NO YES 约会 闲聊 与女朋友购物 绩效管理体系的核心 企业人力资源价值链条 一 KPI的基本概念与关键原则二 岗位KPI设计7步法三 岗位绩效考核表模板分享 目录contents KPI的基本概念 CSF KPA 强调 做什么 KPI 强调 如何衡量 量化 要求指标具有可操作性 易于获得 并能够被定量的 Quantitative 或定性的 Qualitative 衡量 可衡量的工作任务类的指标也应属于KPI的范畴之内 目标值 强调了 做到什么程度 制定KPI的关键原则 1 KPI来自于对公司战略目标的分解A KPI指标最终来源于公司的战略目标 B 部门和个人KPI是对公司战略目标的进一步分解和细化 下级的绩效指标必须是上级指标的分解 并且支持上级指标 C KPI指标随公司战略目标的发展演变而调整 2 KPI衡量的是重点经营活动A KPI是对重点经营活动的衡量 而不是对所有操作过程的反映 B KPI反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 只针对那些对企业战略目标实现起到不可或缺作用的工作产出进行衡量 制定KPI的关键原则 3 KPI应该是量化的 并具有可操作性A 指标获取难度和成本较低 B 指标应能被定量的或定性的衡量 4 KPI应该为组织上下所认同A KPI的制定过程是一个员工全面参与管理 明确自己的职责和任务的过程 B 通过设置KPI时的沟通以及在KPI上达成的承诺 员工与管理人员就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟通 KPI是进行绩效沟通的基石 一 KPI的基本概念与关键原则二 岗位KPI设计7步法三 岗位绩效考核表模板分享 目录contents 一个原则 七个步骤 七个步骤 梳理考核指标 重点 界定指标解释确定指标目标 重点 分配指标权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期 一个原则 SMART S 明确性 M 可衡量性 A 可达到性 R 实在性 T 时限性 注 1 以SMART原则为七个步骤的基本准则 2 先主要实施两个重点步骤 其中指标目标值的优化从 多 数量 快 效率 好 质量 省 成本 四个维度梳理 岗位KPI设计7步法 归纳考核项目界定项目内涵确定项目目标分配项目权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期 战略目标和经营重点 企业级KPI 部门级KPI 个人业绩KPI 个人行为KPI 职业化行为要求 行为标准 任职资格 部门职责 岗位职责 个人KPI KPI的承接关系 KPA KPI 本部门和跨部门的工作任务及项目 上级主管的KPA 个人任务及项目工作目标 个人承接的KPA 岗位职责 岗位基本职责领域 员工KPI包括业绩指标 行为指标 防范扣分指标三类 来源 选择原则 直观表现并可评价的直接影响绩效结果的通过上级的反馈与辅导可改进的 关键业绩指标 部分关键能力指标 业绩指标 行为指标 防范扣分指标 扣分指标 选择范围 执行公司各项规章制度履行岗位职责基本要求 KPI的来源 建议 可对一些通用类的工作或行为设置一些共性指标 业绩指标主要是由部门目标分解得出的 但是分解过程往往要同岗位应负责任分析 工作模块分析结合在一起 分解得出的指标要经过筛选 确定出确实能够反映岗位绩效的指标 作为岗位的KPI进行评价 确定流程总体如下图所示 业绩指标的确定 自上而下目标分解 自下而上职责补充 部门目标 部门指标1 部门指标2 部门指标3 部门指标4 岗位1 岗位1 岗位1 在这个过程中 部门应该召开会议 在会议上的一项主要工作就是指标的分解 当然 有时候部门并不以指标的形式进行分解 而是以布置工作的形式进行 另外就是对一些工作的界面进行划分和澄清 这样能使得员工在与部门领导的沟通中认真思考要干什么和怎么干 即使最终结果没有完全达到预期的目标 搞清楚这两个问题本身就很有价值 各个岗位依据岗位应负的责任对部门的任务 目标进行分解 但通常一个部门的任务 目标并不是由一个岗位承担完成的 而是由几个岗位共同承担 两种主要方法之鱼骨图法 两种主要方法之一一对应法 员工在制定计划和确定指标的时候 除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外 还应当对本岗位的工作进行分析 因为越是基层的员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系 有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系 分析的依据是什么 岗位说明书 有效的文档或交附件 KPI梳理 职责分析法 职责 客户需求 指标库 KPI 岗位职责分析 以某绩效管理职责为例 绩效管理业务经理职责列表 例 指标整合 KPI的有效性测试 原有KPI 整合 原有KPI 新增KPI 用SMART原则测试其是否有效 主要从是否有明确标准 是否容易衡量 是否能获得考核数据 信息 是否可日常观察 是否基本以月度为频率等方面切入 拟设置KPI 1 用矩阵测试筛选出更关键 更可控的指标 2 将目标一致或接近的指标进行合并 3 抽取部分内容相关的工作 转换为过程性指标 验证 本次设置KPI 1 充分讨论 用SMART原则再次测试其有效性 2 模拟评分 根据KPI所涉及工作1 4月的完成情况进行评价 验证是否有可信的交附件与考核信息以及考核结果是否有区分度与客观性 指标整合的案例 指标筛选 KPI的有效性测试 全面性测试 KPI体系反映到部门或岗位的定位及主要职责领域 有效性测试 q该指标是否可理解 是否用通用商业 职业规范语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 q该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 有效性测试 q该指标是否可实施 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 q该指标是否可信 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 q该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 有效性测试 q支持该指标的数据是否可低成本获取 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 获取指标的成本是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量 q该指标是否与目标一致 该指标是否与某个特定的战略目标相联系 指标承担者是否清楚企业的战略目标 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标实现 q该指标是否与整个指标体系一致 该指标和组织中上一层的指标相联系吗 该指标和组织中下一层的指标相联系吗 内部逻辑关系测试与关联度测试 内部逻辑关系测试 平衡计分卡四个维度的KPI之间存在逻辑关系 最终保证财务维度指标的达成 注 这里仅指组织KPI关联度测试 KPI的达成能够保证部门业绩指标或公司关键成功因素的实现 矩阵测试 从岗位对指标的可控程度和战略优先级两个维度分析其可控性和优先程度 重点应关注的是优先程度高同时又为岗位任职者可以控制和施加影响的指标 岗位KPI设计7步法 归纳考核项目界定项目内涵确定项目目标分配项目权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期 打鸟的故事 谁对谁错 采购供应及时率 谁对谁错 为什么需要界定项目内涵 如何界定项目内涵 确定需要界定的疑问点列出各疑问点不同的理解方式拟定各疑问点的内涵对照常规和现行做法 避免冲突让相关人员都理解界定的内涵 岗位KPI设计7步法 归纳考核项目界定项目内涵确定项目目标分配项目权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期 这些可以作为KPI的目标吗 提高市场占有率达到预算目标对市场情况进行分析 三种方法 内部历史数据法外部竞争数据法假设求证法 注意资源匹配问题 目标设置既是科学 即数据的分析和论证 同时又是艺术 即公司与员工就业绩目标共识的达成 都必须遵循SMART原则 定性指标可以用双方都能理解的标准 阶段目标 阶段效果 时间节点等 衡量 定量目标设置的数据采集分析表 A 取自 绩效指标汇总表 B 根据当年1 8月的指标数据预估全年的指标数 C 取自公司历年最佳运作指标值统计表 D 取自电信行业内最佳实践表或行业竞争数据表 E 取自行业外最佳实践表 F 取自根据全面预算计算出的绩效目标 G 由全部制定人员以公司下达的目标值为指南 根据 A F 的结果 综合平衡后制定 H 根据A B C的变化趋势 G项的结果以及公司下达的战略目标 综合平衡后制定 指标目标的四个维度举例 多 快 好 省 考核表示例 三个目标 二个要求 一个支持 1 三个目标 1 最低目标2 基准目标3 挑战目标2 二个要求 1 可达成2 有挑战性3 一个支持对于极具挑战性的指标 企业 部门 直线经理应该提供资源支持 目标的分解 剥洋葱法 像剥洋葱一样 将大目标分解成若干个小目标 再将每个小目标分解成若干个更小的目标 一直分解下去 直到知道现在该干什么 大目标 小目标 更小目标 即时目标 目标的分解 多杈树法 树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标 即现在要去做的每一件事 多杈树的画法 写下一个大目标写出实现该目标所有的必要条件及充分条件 作为小目标 即第一层树杈写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件 变成第二层树杈如此类推 直到画出所有的树叶 即时目标为止 才算完成该目标多杈树的分解检查多杈树分解是否充分 即反之从叶子到树枝再到树干 不断检查如果小目标均达成 大目标是否一定会达成 如是则表示分解已完成 如不是则表明所列的条件还不够充分 继续补充被忽略的树枝 符合SMART原则目标常用格式 符合SMART原则目标简化格式 好的目标 目标项目 完成标准 目标 滞销品减少 30 目标 钢琴考级 3级 今年7月 绩效目标设定误区 目标不能舍本逐末目标不能全而杂目标不能太复杂目标不能 鞭打快牛 职能部门如何确定目标 新目标 凭证填写错误一年不超过4次 原目标 尽可能减少财务差错 数字化 具体化 服务岗位如何确定目标 接转电话来客接待信件收发接受传真复印 迅速 电话振铃不超过3次 声音亲切 清晰标准用语 您好 这里是XX公司 周到 在分机人员不在座位时 准确记录来电人员姓名 电话 以便回复 岗位职责 工作规范 岗位KPI设计7步法 归纳考核项目界定项目内涵确定项目目标分配项目权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期 权重设定的经验 最佳实践 每个指标的KPI权重一般不高过30 每个指标的KPI权重一般不低于5 权重一般取5 的整数倍 权重要体现差异 尽量避免平均化 过高的权重会导致员工 抓大头扔小头 对其他与工作职责相关的工作指标不加关注 且过高的权重会使员工考核风险过于集中 万一不能完成指标 则全年的薪酬会受很大影响 太低的权重会使员工不关注该指标的完成 使该指标形同虚设 可以简化计算的难度 差异化使员工清楚其最重要的工作是什么 使他在需要平衡和取舍时容易做出选择 原因 权重设定的方法 一 经验法 这是一种主要依靠历史数据和决策者直观判断确定权重的简单方法 从 硬件 上讲 这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价 从 软件 上讲 它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识 或者从引导意图出发 对各项评价指标的权重进行分配 也可以是集体讨论的结果 缺点 片面性 数据的信度 效度不高 要求决策者能力非常强 优点 决策效率高 成本低 经过沟通后达成共识 容易为人接受 权重设定的方法 二 权重因子判断法 专家评分集体性的意见共识 充分论证 权值因子判断表示例 权值统计计算表示例 具体指标净营运资产贡献率营销收入预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入 总收入大客户满意度团队人员流失率 60 对经济效益影响 25 可控性 15 可测性 加权得分 权重 2 4 4 2 4 3 4 1 2 4 1 2 4 2 2 4 2 2 3 3 2 4 2 2 2 3 3 5 15 13 7 20 20 9 2 55 1 7 1 7 15 15 2 10 10 1 10 10 1 2 3 2 15 10 10 3 10 9 7 10 10 0 2 9 亦可采用月亮图表示 附加权重 70 20 10 岗位KPI设计7步法 归纳考核项目界定项目内涵确定项目目标分配项目权重制定评分规则定位数据来源区分考核周期 标准计分法 以指标内容中所规定的标准为单位进行计分 又分为递减计分与加减计分 加减计分 达到基准目标得基准达标分 可定为权重分的80 未达到基准目标的 在基准达标分的基础上进行扣分 扣完为止 在完成基准目标的前提下 在基准达标分的基础上进行加分 加至该项指标权重分为止 等级计分法 将指标目标的程度分为若干等级进行计分 注意 由于是以等级作为计分的基础 因此必须明确何种等级是作为该指标的基准目标 何种等级是作为该指标的挑战目标 等级计分法又有弹性计分与刚性计分 连续计分与间隔计分等具体形式 分散计分法 将指标的内容 目标分成几个点分别计分 一般为累积计分制 积分分为正向积分与负向积分两种 有时候 这种计分办法可能是多种计