人事管理_非人事经理的人力资源管理培训课件2

非人事经理的人力资源管理 第一部分人力资本和人力资源战略 第二部分人力资源实务 第三部分全球人力资源趋势 大纲 TheoryX 人都是不喜欢工作的 所以大多数人必须进行强迫 控制 甚至惩罚 才能使他们尽力 TheoryY人在本质上并不厌恶工作 激励他们的最好办法是满足他们的成就感 自尊感等高层次需求 第一部分人力资本和人力资源战略 美国经济学家舒尔茨率先提出了人力资本学说 他在长期的农业经济研究中发现 促使美国农业产量迅速增长的重要原因已不是土地 劳动力或金融资本存量的增加 而是人的知识和技能的提高 同时 他发现工人工资的大幅增长中有一部分尚未得到解释 他将这一部分归功于人力投资的结果 80年代西方出现了 新经济增长论 其代表人物为罗默和卢卡斯罗默除了保留资本和劳动力两个基本要素之外 又引入了第三要素 知识 使得对经济增长的解释更为合理 把知识细分为人力资本 以劳动力受教育的年限来衡量 和新思想 以专利或知识产权来衡量 舒尔茨 人力资本 第一部分人力资本和人力资源战略 部分观点 要保持竞争优势 仅有一流的生产设施或一流的产品往往是不够的 长久不衰的优势源自卓越的人力技能许多行业的企业想要有竞争力 就必须要有高度熟练的知识型工人 另外 还必须要有相对稳定的劳动资源 有了协调和学习 才能快速反应 才能提供高质量的产品和服务 第一部分人力资本和人力资源战略 第一部分人力资本和人力资源战略 战略选择 创新 员工思维方式 员工能力 员工管理 是否追求 关注创新 关于创新设定很多奖项 还要能够容许失败 并且惩罚拒绝创新的人 组织架构 流程方面考虑新产品开发流程公司要创新 员工会不会去创新 愿不愿意 是不是允许去创新 需要什么样的人 创造力 冒险 如果组织能力是服务 就需要人具有关注细节 友善的特点 专业能力够不够 战略选择对人力资源的影响举例 资料 高效和低效人力资源管理质量的比较 某航空公司的战略与人力资源 人力资源 成本还是投资 结论 以企业战略为基础的人力资源投资有效的招聘 薪酬的公平性 绩效奖励 工作 生活平衡 个人发展的机会 播种一种思想 收获一种行为 播种一种行为 收获一种习惯 播种一种习惯 收获一种性格 播种一种性格 收获一种命运 小结 第一部分人力资本和人力资源战略 第二部分人力资源实务 第三部分全球人力资源趋势 大纲 人力资源实务 人力资源职能划分的模式 绩效指导 一个隐藏和被忽略的雇员流动原因招聘技巧全面解决方案 人力资源职能划分的一般模式 人力资源职能划分的一般模式 链接资料 人力资源部的责任 我只是绩效管理的协调者 我只是绩效管理的组织者 我还是信息的传递着 绩效管理并不完全都是我的责任 管理人员的职责 应该扮演积极角色 与员工共同创造双赢的结果 绩效顾问 绩效建议 绩效辅导 计划 同下属员工一起共同确定绩效计划 在必要时同下属修改计划评估 评估员工绩效 进行员工绩效面谈奖励 根据公司的新筹政策和绩效结果 决定员工奖励实际金额反馈 为员工提供正式和非正式的绩效反馈 高层管理者在绩效管理中的责任 明确使命追求设定战略目标指导战略规划制订审批战略规划督导战略落实 依靠绩效报告 关注绩效变动情况和动态 协调工作关系及时提供关键资源和支持 制订OGSM制定年度计划主持年度计划会议主持经营研讨会 确定改进计划和部署 明确结果与各种薪酬 福利 晋升挂钩 评估中高层绩效审批考核制度签署业绩合同主持经营研讨会和述职会明确考核比例关系 人力资源职能划分的一般模式 8 12 17 18 19 30 34题答S或N为1分其余的题目 答A或F的为1分得分为1的题目如果是3 4 8 10 15 18 19 22 24 26 28 30 32 34 35画个圈计算填在P栏剩下的得1分的题数填在T上 领导风格 T P领导风格评估 外企 就事论事 现在也是很人性化 国企 对员工关心 关注员工意见 避免与员工发生冲突 领导风格 T P领导风格评估 人力资源实务 人力资源职能划分的模式 绩效指导 一个隐藏和被忽略的雇员流动原因招聘技巧全面解决方案 绩效指导沟通的形式 1 1谈话非正式反馈月度 季度回顾例会制度定期汇报制度书面报告 汇报 反馈 绩效数据来源 自我评价同事评价上级评价下级评价服务对象评价小组评价 1 熟悉评估的原则2 细心观察下属的表现并避免偏见 不清晰的记忆 偏向某部分工作 未能全面兼顾 因个人经验影响判断 侧重个人特制而忽略实际表现3 了解下属的各项资料技巧 工作经验 培训纪录4 分析下属的员工表现 其优点及缺点 并积累具体 公正的资料与下属沟通 集中在一些重要和决定性的重点5 准备一些可实行的建议 于适当时向下属提供协助6 制订下一次表现评估的时间及工作表现的标准7 预先通知下属表现评估的日期以便她准备8 划出足够和不受干扰的时间比便能与下属做出全面的讨论 准备阶段 选择合适的时间 不宜在要下班的时候选择适宜的场地 相对封闭安静的环境准备面谈资料计划好面谈的程序 准备阶段 特别注意 一 分析绩效问题 绩效指导 1 通过描述要求的绩效与员工的实际绩效 来确定绩效差距如 应该 在每月10日前完成报告实际 没有完成 2 鉴别绩效差距的重要性 决定是否有必要采取改进措施如 对本人工作的影响 对其他人 对工作团队 部门的影响 对客户 供应商的影响 是否导致安全问题 违反法律法规 随着时间推移 绩效差距回缩小还是更加恶化 一 分析绩效问题 绩效指导 3 确定造成绩效差距的原因员工绩效差距可能是由于以下原因造成的 他们不知道应该如何去做他们不知道为什么要这样做他们不知道应该去做什么他们认为你的方法不起作用他们认为做过之后没有获得满意结果他们认为自己的工作已经符合要求了他们没有做反而受到奖励他们预料这样做会得到负面后果没有完成工作的时候没有负面结果 二 主动倾听的技巧 绩效指导 在你的反应里表现出你认真听员工说话了 重复感受与事实如 听起来你似乎觉得这个项目比较成功 在做出结论或提出具体建议之前 收集所有必要的信息如 你在哪些方面需要丰富你的专业技能 反应要有同情心 耐心 宽容度如 我知道这个系统不是很容易学 而不要说 这个系统非常简单 连 不要打断员工 一定要让员工把话说完 发现他们的观点 想法 三 积极赞扬 绩效指导 除了在工作出色的时候表扬 在以下情况也可以考虑一贯能够完成绩效目标正在学习从事新的工作和任务在短时间内明显提高绩效水平在实现一个复杂的或长期的绩效目标过程中取得突破性进展出色表现出某种能力 三 积极赞扬 绩效指导 表扬指南受到表扬和褒奖的行为可能再次重复 真诚 具体 解释为什么这些行为会有帮助要理解表扬有助于树立员工的信心和自尊 并导致员工良好绩效表现能再次出现通过表扬 你可以建立与员工相互之间的信任 并避免员工感到只有在犯错误的时候才能听到你的声音 四 绩效改进 绩效指导 及时 而不应当拖延 切中要害 不要在一些微不足道的问题上纠缠不清 双向沟通不是单向陈述 描述而不是评判员工的行为具体 而不应该宽泛 好像外交辞令有帮助而不应该有害 发展而不是补救关注问题的解决与未来绩效的提高 而不是责备过去的过失 四 绩效改进 绩效指导 1 首先谈一谈员工表现的积极方面 这样既有助于营造建设性的氛围 也可以强化优良绩效如 我特别欣赏你 2 把尚需改进的地方当作一个能够提高的机会而不是一个问题来对待如 我希望你能 3 通过相互讨论 就提高绩效水平所要采取的具体步骤达成共识 然后尼或员工对下一步进行总结如 正如我们所讨论的那样 4 以积极的方式结束反馈 五 绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱和注意事项 绩效指导 1 安排面谈 却几乎不提供准备时间2 几乎没有被评估者参与的单向对话3 认为谈论问题等同与解决问题4 营造了一个被动的环境5 提问方式 不建议采用考试型的面谈问题 如谈到工作计划和总结时 问到你认为总结的作用是什么 不建议采用面试时的问题 如问道你觉得促销活动的流程是什么 6 寻求更高级别的支持 当遇到地区经理的年限比代表年限还短的时候 或者地区经理刚刚提拔还不能完全让代表信服时 建议区域经理一定在面谈现场 一是可以有经验并很好的了解代表的问题 二是要帮助地区经理树立威信 当遇到地区经理和代表都很内向的时候 建议区域经理一定在面谈现场 1 讨论完毕后 尽快整理讨论内容 制订的计划 跟进的要点 对下属做出的承诺 并复印一份给该下属2 主管须对个人在该评估讨论中的表现做出反馈哪方面处理得当哪方面可以做得更好对下属及其工作有没有加深认识对自己及工作有没有加深认识 跟进 人力资源实务 人力资源职能划分的模式 绩效指导 一个隐藏和被忽略的雇员流动原因招聘技巧全面解决方案 辞职报告的三大经典理由 ClassicReasonsforQuitting 个人原因 personalfactors薪酬原因 pay职业生涯发展需要 careermanagement 雇员流动的原因分类 Typesofturnovercauses 员工离职的双力作用 Twoforcesworkingtogether 拉力pull 推力push 国外一个大型人力资源研究机构对20000名刚离职的人员进行了调查 结果令人吃惊 许多人离职并非是由于薪资 而是 上司 managerissue 波音公司200名离职人员中 只有40人在离职时进行薪酬谈判 其中27人因加薪留下来 这27人中有25人一年后还是离开波音 一个重要原因是 令人讨厌的上司 主管问题 西门子的离职调查中 薪水低并不是西门子中国公司的主要原因 而是第四或第五位 而发展机会提升到第二位 西门子在同类国际企业中员工流失率是比较低的 以下三种原因占了整个离职原因的一半 发展机会 careerdevelopment 职位 position 与上司关系 relationshipwithsuperior 始终牢记 doremember 员工加入的是公司 离开的是主管Peoplejoincompany andleavemanagers 盖洛普的测验显示 75 的雇员离职是离开他们的主管 而非公司75percentofpeoplewhoquittheirjob quittheirmanagernotthecompany 在导致员工离职的众多原因中 多达85 的原因是由主管控制 因此 成功的留人方案应围绕在主管身上 Asmanyas85percentofthereasonsarecontrolledbytheirdirectormanager sofocusofmostsuccessfulretentioneffortsmustrevolvearoundthemanager HR怎么办 在主管与员工之间做好协调工作为主管与员工分别安排相应的培训为主管或员工换岗立即办理终止手续防患于未然 外力 内力 主管问题 对我公司的启示 职业发展和薪资战略的决策加强离职跟踪的必要性人力资源部的定位问题如 培养责任HR8 高层与直接领导92 人力资源实务 人力资源职能划分的模式 绩效指导 一个隐藏和被忽略的雇员流动原因招聘技巧全面解决方案 面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试 面试步骤及注意事项 面试准备 至少15分钟的准备时间 准备什么 浏览候选人的简历 浏览什么 熟悉围度 要问的问题 STAR 和评估的尺度确保私密性 减少干扰 怎样做 面试中胜任能力模式 面试准备 如何设定关键胜任能力 例子 某通讯公司大客户销售代表维度 自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力 面试准备 如何就面试维度问问题 STAR行为面试方法 目标Target 行动Action 结果Result 情景Situation 面试准备 寒暄并开始面试 目标 欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做 介绍自己 握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 强调记笔记的目的 解释面试时间长度 程序及要谈的问题 结构化面试 准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验 指导 候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时 多问当时的意愿 而非只问技能 行为表现面试问 引导性 问题适当 探寻 总是 跟踪 获得关于行为表现的信息 让我们判断一下 这样的问话有效吗 可视性的 外表的 55 非语言的 语调38 语言 即内容 7 沟通课上都会提起这样的比例 很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我 我是最好的之一 语言流畅 但象背书 他在撒谎吗 从说话方式上 他在撒谎吗 从非语言要素上 引导探寻总结直截了当理论性的 如何就面试维度问问题 问题类型 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记 不要轻易许诺你不确认的事 示例与角色扮演 应聘职位 企划部经理 1 你有几个下属 哪一个下属最大的优点是什么 哪一个下属最大的缺点是什么 这个人的管理风格 对下属的了解程度 2 20秒内说出领带的十种作用 做企划的思维 示例与角色扮演 应聘职位 企划部经理 3 假设你上任了企划部经理 你将裁减一个人 A 能力一般但与你私交很深 B 能力一般但刚刚帮你私人一个大忙C 能力很强但与你没什么私交 看他的领导风格 任务倾向还是关系趋向 4 一个晚上 你必须和一位异性加班 你会选择 A 一个话不投机的异性 B 和花边新闻不断的异性C 一直暗恋你的异性 测试这个人的领导力 它可以和任何人加班 就事论事 甚至可以问老板想让他和谁加班 讨论 资料讨论 人力资源实务