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欧博控制模式 广东欧博企业管理研究所 三九控制法 一 控制目的 提升效率 生产效率家俱业 中国企业 德国企业 1 10饲料业 中国企业 韩国企业 1 23 二 效率低下的原因 管理失控 1 物料堆积如山 成本失控2 订单准交率低 交期失控3 产品返工率高 品质失控4 人员流失率高 人心失控 三九控制法 第一部份控制原理 控制原理1 约束出效率 方便出下流 实例1 广州大桥的塞车案例 实例2 高速公路为何速度快 不能随意上下不能随意掉头不能随意快慢不能随意停顿不能随意使用 高速公路 减少了随意性 得到了高效率 普通公路 得到了方便 失去了速度 推论 管理就是规定 控制方法1 限制选择法 让人没有选择 仓管员报料的案例 选择1 认真查看 说有或没有 辛苦 选择2 不看 说有 挨骂 选择3 不看 说没有 不辛苦 不挨骂 改变行为收益 限制选择 选择1 认真查看 说有或没有 辛苦 奖励 定置管理 帐物卡相符 合算 选择2 不看 说有 挨骂不合算 选择3 不看 说没有 不辛苦 不挨骂 稽核 处罚 不合算 生产主管安排生产的案例 选择1 给没活干的员工找活干 有啥做啥 好做先做 不辛苦 讨好人 选择2 把老板或业务催的急的单先做 不辛苦 不挨骂 选择3 根据订单排程 合理配置资源 保障生产顺畅 费力不讨好 改变行为收益 限制选择 选择1 给没活干的员工找活干 有啥做啥 好做先做 不辛苦 好人缘 考核 计划控制 稽核 不合算 选择2 把老板或业务催的急的单先做 不辛苦 不挨骂 考核 计划控制 稽核 不合算 选择3 根据订单排程 合理配置资源 保障生产顺畅 费力 物料保障 异常处理 奖励 合算 生产进度管控案例 选择1 根据订单要求和成本控制要求 严控每道工序的加工时间 种类 数量和进度 费力不讨好 选择2 根据订单大致交期 由主管 班长 员工自己安排 不去跟进 不辛苦 不挨骂 改变行为收益 限制选择 选择1 根据订单要求和成本控制要求 严控每道工序的加工时间 种类 数量和进度 费力 规定 稽核 奖罚 考核 合算 选择2 根据订单大致交期 由主管 班长 员工自己安排 不去跟进 不辛苦 规定 稽核 处罚 考核 不合算 采购物料案例 选择1 根据客户要求及库存情况等 合理制定采购数量 时间 并及时跟催 反馈异常 费力不讨好 选择2 随意下单 下单不管 出现异常 寻找借口 不费力 不挨骂 不受罚 改变行为收益 限制选择 选择1 根据客户要求及库存状况等 合理制定采购数量 时间 并及时跟催 反馈异常 费力 物控分工 相互制约 稽核 考核 奖罚 合算 选择2 随意下单 下单不管 出现异常 寻找借口 不费力 物控监控 稽核 考核 处罚 不合算 PMC计划案例 选择1 通过每日生产协调会了解物料 生产状况 下达生产任务和采购任务 并跟进执行情况 追究执行结果 费力不讨好 选择2 把订单下给车间和采购 由车间 采购自行决定 不费力 不挨骂 改变行为收益 限制选择 选择1 通过每日生产协调会了解物料 生产状况 下达生产任务和采购任务 并跟进执行情况 追究执行结果 费力 规定 稽核 奖罚 考核 合算 选择2 把订单下给车间和采购 由车间 采购自行决定 不费力 稽核 处罚 考核 不合算 控制原理2 纵向管人 横向管事 总经理 副总经理 财务经理 人事行政经理 业务经理 生产经理 PMC经理 采购经理 品质经理 技术经理 仓储经理 厂长 会计 出纳 人事 行政 国内 国际 计划 物控 一车间 二车间 三车间 来料检验 制程检验 成品检验 成品仓 主料仓 产品研发 工艺结构 技术资料 辅料仓 采购员 管理者代表 人是纵向管的 事情是横向发生的 采购仓库车间 工厂的事 物的流动 推论1 平行管理 平级部门间建立管理和被管理的关系 控制对事的管控 作业部门 管理部门 业务 采购 仓库 生产 开发 技术 PMC 计划部 品管部 人事部 财务部 工艺 技术 推论2 做事与管事分开 做管分离 推论3 权力必须横向集中控制方法2 横向控制法 如此上规模 上档次的企业 在管理变革前 连起码的生产计划部门都没有建立 客户订单由生产部门自行安排 圣球灯饰企业案例 分析 自我控制 自行其是 管理变革前 一个生产总监竟然统治着大半壁江山 控制着产品从计划到出货的整个实现过程 从生产计划 物料计划 物料管理 物料采购 品质管制 成品出货到包括人事安排等完全由自己做主 自己说了算 不受控制 分析 纵向管理 人事不分 经过我们反复培训和精心辅导 使生产计划部门从无到有 并能真正地发挥计划指导生产的核心作用 改变了以往那种盲目生产的不良状态 从而大幅度提升了生产效益和订单计划的准交率 分析 横向控制 相互制约 同时根据管理的需要 将仓库进行整合 并统一划归计划物控部管理 为物料统一管理 物料计划制定 统一收发物料及备料作好了铺垫 分析 横向集权 首先从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程规范 即不让他乱来 要求销售部门必须在当天规定的时间要将 销售订单 转至计划物控部 计划物控部接到 销售订单 以后 物控员须第一时间先进行物料分解 做好物料库存盘查及物料申购 原则上对采购周期比较长且品质 交期不稳定的五金件须当天做好申购计划到采购部 采购部对申购物料进行审核 归类以后4小时内编制下达 采购订单 至物料供应商 分析 横向制约 限制选择 销售和采购的行为受控 计划物控部对当日所接销售订单须组织相关部门在次日进行评审 相关责任单位共同围绕每份订单的品质 交期进行确认 各生产环节时间确定以后 再由计划物控部确定订单的最终交期 然后回复销售部门 再由销售部门回复客户企业实际交货日期 分析 相互制约 限制选择 销售的行为受控 订单经评审且交期确定以后 则计划物控部门严格按照评审的交期制定 主生产计划 并每天根据主计划将生产订单的排程情况和信息反馈给销售部门 做为销售部接单时的参考 原则上非特殊情况销售部不能完全迁就客户或不顾企业实际产能而随意承诺客户交期 分析 相互制约 限制选择 销售的行为受控 计划物控部结合交期顺序对 主生产计划 进行分解 制定实施生产指导的 周生产计划 相关生产单位必须按 周生产计划 执行实施生产作业 各生产单位再不允许以任何理由自主决定 安排生产 一切按计划进行 如有特殊情况要紧急插单或作计划调整也必须经计划物控部发出插单或计划调整的指令 各生产单位决不允许擅自做主 分析 横向集权 限制选择 生产部门行为受控 品质 技术 生产指令 核心团队 人事财务 物料需求 采购 仓库 生产计划 生产协调 车间1 2 产品 生管 物控 客户 订单评审 产能控制链 物料控制链 PMC 控制源 控制闸 权力 稽核 权力 稽核 数据 目标 数据 目标 稽核 工厂网状控制图 控制原理3 控制动作必须具备三要素 标准 制约 责任 控制方法3 三要素法 标准 静态 动态 表单 动作 数据 规定 用数据约束判断的随意性 用流程约束动作的随意性 制约 1 行政制约 上下制约 2 稽核制约 稽核部门 3 相互制约 平行部门间 以PMC QC为主 4 业绩制约 考核部门 以人事 财务为主 5 标准制约 以技术部门为主 责任 奖罚 1 问责机制2 申辩机制3 案例分析 京兴钢构企业运作流程分析 业务信息 业务跟进 合同评审 合同签订 生产会签 技术拆图 采购制单 仓库核料 采购下单 仓库收料 生产领料 车间生产 成品发货 流程描述 业务部门签订合同后 组织各部门进行会签 再交技术部门 由技术部门将工程设计图分解成料件图 分别下发给采购部门作为采购物料的依据 及仓管部门作为收发料的依据 生产部门作为领料和生产的依据 产品完成后财务部门进行物料结算 订单结案 无标准有制约无责任 控制三要素案例分析 订单评审 无量化标准 凭经验 有制约无责任 采购 有标准无制约无责任 收料 有标准有制约无责任 领发料 有标准有制约无责任 开料 无标准无制约无责任 退补料 无标准无制约无责任 总生产进度 有标准无制约无责任 生产工序进度 无标准无制约无责任 品质管理 无标准无制约无责任 控制原理4 单位划小 控制更好 时间单位 月计划周计划滚动日计划小时 空间单位 工厂部门车间工序 考核 核算 单位 年月周日次 过程单位 结果过程分段分点 分段控制法 操作动作一 原有流程描述奥特龙原流程 发货 流程描述 业务接单直接回复客户交期 后制作客户订单转发给采购 五金车间 装配车间 品管 技术 采购根据客户订单及库存状况自主决定采购数量 规格和交期 五金原材料回厂后置于五金车间开料组 其他直接物料入仓 五金车间主管凭客户订单及材料状况自行安排生产 后工序跟随前工序依次生产 装配车间主管根据客户订单及五金半成品状况 其他外协外购物料状况自主安排生产 完工后入仓 等待出货 问题描述 1 订单准交率异常之低 10 以下2 原材料 半成品 成品月存量的价值3倍于月产值3 利润率逐年下降 2006年跌至3 左右4 装配车间返工率达29 分段控制 一 控制订单处理环节1 设PMC独立于业务和生产 隔离开业务和生产的直接接触 形成对业务和生产的前 后制约 2 限制业务不能直接回复交期 必须由PMC组织订单评审 3 将订单评审及变更进行分类规范处理 常规机型 PMC与业务经理直接沟通 非常规机型 PMC组织相关部门进行会议评审 客户导致订单变更 PMC负责报批 报损 内部导致订单变更 PMC组织分析 报批 报损 究责 4 PMC将 客户订单 分解后 形成各部门工作任务计划 下发给相关部门5 各部门需在订单评审表上签字确认 由稽核部负责稽核 PMC负责追究责任6 业务与PMC部 PMC部与各相关部门作文字交接 便于究责 二 控制生产计划环节1 制定滚动与冷冻相结合的日生产计划20日制定22日 100 冷冻 23日 50 半冷冻 24日 准备进入 的滚动日计划 21日制定23日 100 冷冻 24日 50 半冷冻 25日 准备进入 的滚动日计划 2 滚动冷冻计划的目的 控制快速变化的情况3 滚动冷冻计划的原理 周期越短 控制越准 定不死一月 定不死一周 总能定死一天4 滚动冷冻计划的核心 产前准备 进度控制 异常协调 三 控制物料采购环节1 采购决策权划归计划物控部 生产主料由物控员制作下达 物料需求计划 生产辅料 非生产物料由各部门申购 物控制作下达 物料请购单 物料购买统一决策 便于监控 究责 决策权与执行权分开 A 让错误曝光B 了解其他部门信息C 制约考核 2 划分采购权限3 进度监控 通过 采购管制表 实施集中控制 物控与采购共享采购信息 增设物料稽查员 帮助总经理监控物料 供应商分类管控 免控 半控 严控 跟进供应商生产日报表 与企业相关部份 跟进供应商入库单 将进度跟催表交供应商确认回传 四 控制收料作业环节1 赋予仓管员按单收料权力 可按单拒收 以此限制采购员随心所欲的权力2 对供应商送货方式进行明确规定并告知供应商3 对来料的数量和质量的控制方式进行严格规定4 对入仓进帐后的帐务 表单的处理进行严格规定 五 控制领发料作业环节1 对于五金原材料 采取开料组保管 仓库进行帐务监控的方式2 对于装配车间的领料 采取提前备料 按单发料的方式 杜绝随意领用和退补 六 控制车间生产及进度1 由PMC部计划员下达五金车间生产日计划 管控到工序2 开料组后工序的物料领用需开具领料单 受生产日计划的控制领料顺序生产顺序出货顺序3 各工序凭 工序交接记录表 进行交接 4 车间人员2小时登录一次进度 五金车间进度跟催表 5 计划员2小时一次定时检查进度6 以 生产日报表 的形式控制当日进度7 每天通过生产协调会控制异常 计划物控部计划员根据 滚动 冷冻计划 五金车间工序交接记录表 及 材料 半成品进仓单 五金车间日报表 统计五金车间各工序生产任务达成情况 并登录在 滚动 冷冻计划任务达成统计表 上 标准控制 并将 滚动 冷冻计划任务达成统计表 经计划物控部经理审核 行政控制 五金车间主管确认后 相互控制 计算得出 计划任务达成率 将此数据填写在 绩效考核指标登记表 经计划物控部经理审核 五金车间主管确认后 转人事行政部对五金车间主管进行考核 业绩控制 要求在每月5日前由计划物控部计划员将经审核 确认后的 绩效考核指标登记表 传人事行政部 稽核控制 计划任务达成率 实际产量 计划产量 100 标准控制 七 控制订单结案 八 控制物料损耗1 物料领用和退补的控制2 开料环节的控制 凭技术部开料图进行开料 设自制五金件仓 设废料仓 计算开料成材率3 工序交接的控制4 报废的控制 设废品仓 5 物料耗用的订单结案 计划物控部计划员根据 五金原材料用量表 原材料冷板需求总计划 材料 半成品进仓单 领料单 五金车间工序交接记录表 每周统计五金车间开料组及其他工序物料使用状况 并登录在 五金车间原材料使用统计表 上 标准控制 并将 五金车间原材料使用统计表 经计划物控部经理审核 行政控制 五金车间主管确认后 相互控制 计算得出 五金车间物料损耗率 将此数据填写在 绩效考核指标登记表 经计划物控部经理审核 五金车间主管确认后 转人事行政部对五金车间主管进行考核 业绩控制 要求在每月5日前由计划物控部物控员将经审核 确认后的 绩效考核指标登记表 传人事行政部 稽核控制 五金车间物料损耗率 物料当月实际总耗用量 当月标准计划总耗用量 标准控制 计划物控部计划员每月5日前将经审核 确认后的 五金车间原材料使用统计表 和当月所有五金车间 五金车间工序交接记录表 及对应的 材料 半成品进仓单 转财务进行五金原材料成本核算 相互控制 五金车间工序交接记录表 材料 半成品进仓单 是财务对五金车间制造过程使用五金原材料状况核算的依据 五金原材料用量表 原材料冷板需求总计划 材料 半成品进仓单 是财务对五金原材料采购监控及付款的依据 6 材料成本核算 九 各控制环节的责任追究 1 未在本程序规定时间内作业者 处责任人5元 次的罚款 2 因工作疏忽 造成发错物料时 如给公司或生产无造成任何损失时 给予责任人5元 次的罚款 如造成公司经济损失时 按照 赔偿管理制度 进行赔偿 3 各类表单必须依据审批手续作业 若无按照审批手续作业时 给予当事人5元 次的罚款 如造成公司经济损失时 按照 赔偿管理制度 进行赔偿 处罚规定 流程控制的几大环节控制环节一 五金原材料的申购 入仓 出仓控制动作1 计划物控部计划员根据 生产主计划 自制五金件BOM表 计算出所需五金原材料用量 并制定 五金原材料用量表 原材料冷板需求总计划 稽核控制 转公司指定的五金原材料采购人员 相互控制 控制点1 设计划员对材料采购员 厂长 相互控制2 以 自制五金件BOM表 为标准件算材料用量 控制动作2 五金原材料采购人员须在接到 五金原材料用量表 原材料冷板需求总计划 后三天内 稽核控制 将五金原材料购回入库 并开具 材料 半成品进仓单 入库放置于开料组 同时由开料组组长在 材料 半成品进仓单 备注栏里注明 已收到 字样并签上姓名和签名时间 表示开料组收到五金原材料 相互控制 控制动作3 五金原材料采购员当日下午下班前将 材料 半成品进仓单 仓库联传至仓库做账 相互控制 并在每天上午9点以前将前一天进仓的原材料 由仓库开具 领料单 五金原材料 出帐 开料组签名确认 仓库销账 相互控制 控制点1 设计划员对采购人员行为进行时间控制 三天 2 五金原材料交由开料组保管 控制动作1 计划物控部计划员根据 生产主计划 自制五金件BOM表 制定 五金车间周生产计划 标准控制 并下达给五金车间开料组 作为五金车间每周开料依据 相互控制 控制动作2 计划物控部计划员将 五金车间周生产计划 和 滚动 冷冻生产计划 结合后 形成 五金车间生产日计划 稽核控制 并下达五金车间主管 相互控制 控制环节二 五金车间开料作业的控制 控制点1 设计划员横向控制五金车间各班组的生产任务和物料领用 主计划 周计划 日计划 2 技术部提供开料图做为开料组的开料依据 控制动作3 五金车间主管按照计划物控部计划员下达的 五金车间生产日计划 进行生产安排 稽核控制 并分别下达 五金车间开料班组生产任务单 行政控制 控制动作4 五金车间开料组接到 五金车间周生产计划 后 结合 五金车间开料班组生产任务单 进行生产 稽核控制 控制动作5 开料质量 异常处理 开料组与开料组品管员须密切注意五金原材料的表面质量 开料员 品管员发现质量问题须5分钟内 稽核控制 向开料组长反映 相互控制 开料组长须在10分钟内 稽核控制 分别向五金原材料采购人员 计划物控部经理 五金车间计划员报告 相互控制 五金原材料采购人员或PMC经理须在30分钟内 稽核控制 给予明确处理意见后 开料组方可进行下一步的工作 控制点 设开料品管员监控来料质量 控制动作6 开料组白班开完料须在当天全部检验合格 相互控制 须有品管员贴上的PASS标签 后以 五金车间开料组生产日报表 为依据 入自制五金件仓库 并做好标识 稽核控制 夜班开完料须在第二天上午9 00以前全部检验合格 相互控制 须有品管员贴上的PASS标签 后以 五金车间开料组生产日报表 为依据 入自制五金件仓库 并做好标识 稽核控制 控制点 设自制五金件仓 管控开料组开出的半成品 控制动作7 开料组在每天下班前 须把当班的边角废料分类整理做好标识集中放在一起 每月1号和15号开料组须把开料余下边角废料开具 退 补料单 退仓 边角废料须过磅称重注明材料重量 边角废料处理人员须在每月1号 3号 15号 18号处理完仓库整理好的边角废料 稽核控制 控制点 控制废料处理 结算开料环节物料损耗 控制动作1 五金车间冲压组须严格按照五金车间主管下达的 五金车间冲压班组任务单 开具 领料单 经五金车间主管审核后 行政控制 到自制五金件仓进行料件领料作业 相互控制 开料件退料按 退料作业流程 处理 退料与补料作业的须开 退 补料单 办理退 补料 相互控制 控制动作2 五金车间工序交接 冲压组依据 领料单 领到开料件后 根据 五金车间冲压班组任务单 开始生产 如生产完成则流转下道工序 并用 五金车间工序交接记录表 进行交接确认 相互控制 控制环节三 五金车间各班组生产衔接的控制 控制点1 控制开料组下工序的领料顺序 确保装配车间急单先做 2 控制工序交接 控制动作1 五金车间各工序将生产进度及任务完成状况登录在 五金车间进度跟催表 中 在计划物控部计划员每天四次检查生产进度时汇报 相互控制 控制动作2 五金车间各工序组长须在每天上午9 00前将前一天生产完成情况以 生产日报表 的形式分别向五金车间主管 行政控制 计划物控部计划员传递 相互控制 控制动作3 五金车间主管须在每天生产协调会中汇报前一天五金车间生产任务达成情况 相互控制 控制环节四 五金车间生产进度跟进 控制点1 车间人员2小时登录一次进度 计划员2小时检查一次进度 2 以 生产日报表 的形式掌握当日进度 3 每天通过生产协调会处理异常 控制动作1 计划物控部计划员根据 滚动 冷冻计划 五金车间工序交接记录表 及 材料 半成品进仓单 五金车间日报表 统计五金车间各工序生产任务达成情况 并登录在 滚动 冷冻计划任务达成统计表 上 标准控制 并将 滚动 冷冻计划任务达成统计表 经计划物控部经理审核 行政控制 五金车间主管确认后 相互控制 计算得出 计划任务达成率 将此数据填写在 绩效考核指标登记表 经计划物控部经理审核 五金车间主管确认后 转人事行政部对五金车间主管进行考核 业绩控制 要求在每月5日前由计划物控部计划员将经审核 确认后的 绩效考核指标登记表 传人事行政部 稽核控制 计划任务达成率 实际产量 计划产量 100 标准控制 控制环节十 考核 控制点 根据本流程表单由人事部进行流程考核 控制动作2 计划物控部计划员根据 五金原材料用量表 原材料冷板需求总计划 材料 半成品进仓单 领料单 五金车间工序交接记录表 每周统计五金车间开料组及其他工序物料使用状况 并登录在 五金车间原材料使用统计表 上 标准控制 并将 五金车间原材料使用统计表 经计划物控部经理审核 行政控制 五金车间主管确认后 相互控制 计算得出 五金车间物料损耗率 将此数据填写在 绩效考核指标登记表 经计划物控部经理审核 五金车间主管确认后 转人事行政部对五金车间主管进行考核 业绩控制 要求在每月5日前由计划物控部物控员将经审核 确认后的 绩效考核指标登记表 传人事行政部 稽核控制 五金车间物料损耗率 物料当月实际总耗用量 当月标准计划总耗用量 标准控制 控制动作1 计划物控部计划员每月5日前将经审核 确认后的 五金车间原材料使用统计表 和当月所有五金车间 五金车间工序交接记录表 及对应的 材料 半成品进仓单 转财务进行五金原材料成本核算 相互控制 五金车间工序交接记录表 材料 半成品进仓单 是财务对五金车间制造过程使用五金原材料状况核算的依据 五金原材料用量表 原材料冷板需求总计划 材料 半成品进仓单 是财务对五金原材料采购监控及付款的依据 控制环节十一 核算 控制点 根据本流程表单由财务部进行流程成本核算 1 未在本程序规定时间内作业者 处责任人5元 次的罚款 2 因工作疏忽 造成发错物料时 如给公司或生产无造成任何损失时 给予责任人5元 次的罚款 如造成公司经济损失时 按照 赔偿管理制度 进行赔偿 3 各类表单必须依据审批手续作业 若无按照审批手续作业时 给予当事人5元 次的罚款 如造成公司经济损失时 按照 赔偿管理制度 进行赔偿 责任控制处罚规定 控制点 规定奖罚标准 关于日生产计划推行的阶段性报告兴怡项目组 一 采取的主要动作A 拉丝日生产计划的实施 跟进1 生产一厂生管员接到 主生产计划 后立即对周批次投产计划进行分解 按交期 材质 光料规格进行分类汇总 根据拉丝车间标准产能表制定日程计划交给拉丝计划员 对于需提前进行回火处理的42CrMoA材料 生管员提前排出回火生产计划 交回火仓提前对物料进行回火加工 2 拉丝计划员根据日程计划 对照 生产计划安排表 进行核对 在每天上午排出 拉丝车间日生产计划表 交钢材库确认并填写所使用的物料规格 炉批号 拉丝计划员根据钢材库确认的物料到位情况 确认拉丝车间的生产机台 生产顺序 并在每天13 30前排出正式的 拉丝车间日生产计划表 交生管员审核 生产一厂厂长核准 日生产计划经核准后 拉丝计划员在生产进度管控表内对已排出的产品批号进行注明 已排产 3 生产一厂文员在每日14 00前将经批准的次日的日生产计划分发至钢材库 拉丝车间 落料车间 生管员 PMC部 拉丝车间按照日生产计划所确定的物料及生产顺序进行生产 钢材仓库按拉丝日生产计划进行发料 钢材库及拉丝车间的交接手续填写在 日生产计划表 上 4 拉丝计划员每二个小时到车间跟进行生产进度 并将生产状况填写在 拉丝车间日生产计划表 上 5 发现欠料 设备损坏异常时 拉丝车间提报给拉丝计划员及生管员进行确认 必要时调整日生产计划 6 每日上午8 00前 拉丝车间主任汇总前一日生产状况 并将生产信息统一提报给拉丝计划员 生管员 生管员对前一日生产状况进行核对后 计算出当日的生产计划达成率经拉丝车间主任会签后 交生产一厂厂长核准 7 由生产一厂厂长在每天16 30组织召开生产例会 对急单 日生产计划的完成状况 周批次的完成状况进行汇报 B 落料日生产计划的实施 跟进1 落料计划员根据拉丝车间日生产计划及日程计划排出次日的落料车间日生产计划安排表 按机台进行排产 2 操作工根据日生产计划安排表要求的生产顺序进行生产 并填写流程卡上的相关信息 每完成一个规格后 操作工在日生产计划安排表上进行填写 3 落料计划员每天三次去车间跟进落料生产进度 4 落料现场统计在称重完成后 填写 车间联系单 输入进度表 将落料车间已生产完成的列印出来后 交叉车工运送到下工序 C 抛丸车间与拉丝车间进行合并抛丸车间员工与拉丝车间员工资差异很大 抛丸车间员工抱怨较大 并且抛丸车间主任无法管理 所以将抛丸车间并入拉丝车间 原抛丸车间主任担任机修工 二 初步效果A 拉丝计划员每天将排产状况在进度表内进行注明 可清晰查询到订单排产状况 B 拉丝日均产量由推行之前的日均90吨提升到现在的日均107吨 拉丝车间没有因欠料而发生的停产状况 C 每天的生产信息 产量数据能及时准确地提报 D 前工序日生产计划模式的推行 对其它后工序的触动很大 调动了后工序车间主任工作热情 控制原理5 控制是条链 环环要相连 推论1 先有流程 后有考核 先流后考 推论2 要走流程 必须考核 以考促流 推论3 让数据流起来表单循环流动 业绩自然受控 数据流动法 供应商 采购员 来料检验报告 检验日报表 检验员 供应商来料周质量总结报告 供应商来料月质量总结报告 部门绩效考核统计表 检验组长 检验组长品管经理 品管经理 自动调节器 人事经理 推论 流程是个控制器 电网 限制 模具 定型 通路制定标准形成制约分解责任化解压力 控制式流程的几大功能 1 既有对做事的规定 更有对这种规定如何高效执行的规定 2 既有标准 如何做 又有制约 谁监控 更有考核 担何责 3 控制式流程将最终的考核压力和责任分解成可以完成并且受到控制的动作 工程合同 合同处理 施工计划 工程日需求 施工进度跟进 生产计划 成品出仓 生产指令 滚动计划 周计划 生产计划结案 成品入仓 进度跟进 物料计划 工程验收 工程完工 施工计划结案 库存 绩效考核 绩效考核 建业案例分析 控制点1 设生产计划员制约生产部 2 设施工计划员制约工程部 3 根据每日工程变更推出滚动计划 控制每日生产 4 每天2次进度跟进 控制车间各工序进度 5 生产及施工结案考核 控制计划达成 控制流程推行九步曲 1 原有运作描述 2 原有运作失控点分析 限制选择法 横向控制法 三要素法 3 新控制点的设计 限制选择法 横向控制法 三要素法 分段控制法 数据流动法 4 讨论修正 5 新运作方式的详细描述 6 充分讨论 初步定稿 7 培训 考试 8 试运行 双螺旋法 9 修改 定稿 制度化 控制原理6 先有形式 后有内容 推论1 只有降低标准 才能统一标准推论2 放弃价值判断 行动重于一切推论3 鸡和蛋是同步进化的结果 双螺旋法 控制动作1 计划物控部物控员依生产计划 物料到位情况 物料清单 客户订单 等资料编制 生产制令单 稽核控制 交计划员对 生产制令单 进行编号 签字 要求在半个工作小时内完成 相互控制 后报计划物控部经理审批 要求在半个工作小时内完成 行政控制 对于需要打板的 由划物控部经理在 生产制令单 每页的右上方注明 需打板 字样 并在旁签字 要求至少于装配上线生产前四天下发打板组 例如 计划安排装配车间5号上线生产 则修正后的 生产制令单 1号下午下班前下达给仓库 2号仓库须完成备料 稽核控制 流程控制的几大环节控制环节一 生产制令单 编制 下达 控制点1 设物控员凭 生产制令单 控制装配车间领发料 2 将 物料清单 置于 生产制令单 中下发修正 控制动作2 生产制令单 必须编制完整 规范 包括填写计划物控部客户订单的编号 注明总页数及分页序号 备料完成时间等内容 稽核控制 控制动作3 生产制令单 须分仓打印 留取必要的空格 以便更正人增加缺失的物料内容 稽核控制 控制动作4 一个生产制令单号只能对应一种产品型号 稽核控制 生产制令单 编制 下达要求 控制动作5 物控员须在每天上午10 30把计划员和PMC经理已审核签字的 生产制令单 和相对应的 客户订单 下达给打板组组长 稽核控制 控制动作6 打板组长负责在 生产制令单签收表 上签收 须详细填写签收时间 要求准确到分钟 稽核控制 控制点 增设打板组修正 生产制令单 中的 物料清单 控制动作1 打板组长在接到 生产制令单 3个工作小时内 即在当天下午3 00前完成 负责完成装配上线生产前四天的 生产制令单 的审核 修正工作 稽核控制 再分别交装配车间主管和品管部经理复核 相互控制 要求复核工作各在30分钟内完成 须在当天下午4 30前完成复核工作 稽核控制 控制环节二 生产制令单 审核 修正 控制点 打板组修正后的 生产制令单 交车间主管和品管部经理复核 控制动作2 生产制令单 若有不需用的多余物料或物料内容全部错误 由打板组长将多余的物料或错误的物料进行划线处理 并在划线旁签字 确认 稽核控制 控制动作3 若物料内容部分有误或物料内容不完整 由打板组长在相应物料内容处进行更改或增加物料内容 并在更改或增加处签字 确认 稽核控制 控制动作4 若有漏掉而需补充的物料内容 由打板组长在物料内容后的空格处填写正确 完整的物料内容 并在填写处签字 确认 稽核控制 控制动作5 对于部分有特殊要求的物料 由打板组长在 备注栏 中加以说明 稽核控制 审核 修正要求 控制动作6 装配车间主管复核 修正要求具体同5 2 2 1条至5 2 2 4条规定 相互控制 控制动作7 打板组长对装配车间主管修正的 生产制令单 进行查看 若有疑问或不清楚之处 须与装配车间主管进行沟通 必要时到仓库查看实物 以确定 生产制令单 内容 相互控制 控制动作8 打板组长将确定的 生产制令单 交装配车间文员复印二份 装配车间文员在 生产制令单 上分别注明 仓库联 装配联 字样 仓库联 交仓库备料 装配联 在备料完成前交由打板组长保管 要求在当天下午5 30前完成 稽核控制 控制点 打板组长再次审查车间主管和品管经理复核后的 生产制令单 物料清单 控制动作9 仓库主管 仓库主管不在时由责任仓管员签收 负责在 生产制令单签收表 上签收 须详细填写签收时间 要求准确到分钟 要求在当天下午下班前分发给责任仓管员 稽核控制 控制动作10 生产制令单 原件由打板组组长留存 稽核控制 控制动作1 仓管员依接到审核 修正后的 生产制令单 进行备料作业 要求在第二天完成 稽核控制 控制动作2 备料过程中 若仓管员发现物料名称 规格 型号 数量等有不清楚时 仓管员须向打板组长求证 经查证确有错误的 由打板组长对 生产制令单 仓库联 装配联 打板联 上进行相应的修正 仓管员依据修正后的 生产制令单 进行备料调整 相互控制 控制环节三 备料环节控制 控制点 仓管备料时再次修正 生产制令单 中的 物料清单 控制动作3 打板组长依据各部门的复核意见 修正出准确 完整的 生产制令单 打板联 装配联 并将 生产制令单 装配联 交装配车间主管 若修正后的 生产制令单 与仓库备料的 生产制令单 有不符现象时 由打板组长负责修正 生产制令单 仓库联 责任仓管员依据修正后的 生产制令单 进行备料调整 相互控制 控制点1 打板组长负责对 生产制令单 中的物料信息进行定稿 2 领用物料时再次修正 3 交技术部 品管部 业务部 计划物控部备案 修正 物料清单 的七大控制点1 物控员下单2 打板组修改 增设打板组 3 装配主管和品管经理修改4 打板组长再次修改5 仓库备料时修改6 装配领料时修改7 报技术部 品管部 业务部 PMC部 生产部备案 管理源于认同 认同源于接受 控制原理7 推论1 先认同 后管理 先帮后管