平衡计分卡_kpibsc项目实战理念工具案例实操

1 人力资源本部绩效薪酬处绩效管理部2008年1月 KPI BSC项目实战 理念 工具 案例 实操 2 培训目标 通过本课程的学习 要求学员了解企业战略与绩效管理的关系 掌握战略绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标 KPI 体系设计的程序与方法 懂得如何运用KPI考核体系推动企业绩效目标实现 通过大量的图示 流程 图表及随堂的设计操作通俗易懂 启发式地让学员迅速的理解与掌握KPI BSC理念 工具及如何设计操作 3 培训要求 全心投入 互动参与认真准备 勤于思考系统掌握 重点深入 4 培训主要内容 5 目录 基于战略的绩效管理体系 某集团公司事业部绩效管理现状探讨 KPI BSC设计思路与方法 以LCD厂实操为例 KPI考核过程保障 6 一 绩效与绩效管理 到底什么是绩效 7 小王旅行的故事 小王开车长途旅行 车上速度计与油量表都坏了 他已开了几个小时 只能利用手表与里程表估计自己开得有多快 他很肯定自己在限速之内 直到被交警截住 接到一张超速罚单 于是他放慢速度 又开了两个多小时 还是根据手表与里程表估计速度 但是又一次被警察截住 再拿到一张罚单 在接下来的旅程中 小王开得更慢了 肯定自己不会再接到罚单 又过了一个多小时 汽车停住 原来汽油用完了 为什么小王的旅途如此不顺 缺乏关键的测量仪器 速度计与油量表判断速度的依据 超速罚单很多企业同小王一样 判断其运营是否达到目标的依据都是事后的 比如不良的财务表现 失去重要客户等等 8 启示 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要 正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助 正如速度计与油量表的作用似乎有关但实际不准确的指标用处很少 而且可能妨碍企业绩效的改善 正如里程表和手表选择错误的 而放弃重要的指标 可能导致企业绩效的下降 就象最后汽油用光了仅仅基于事后的指标来运作企业 比如失去重要客户 财务表现不佳等 并不是很有效 接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说 其代价是很昂贵的 9 1绩效的概念 绩效的一般定义 绩效 Performance 也称为业绩 效绩 成效等 反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 不同的企业对于绩效有不同的理解 绩效就是利润 绩效就是规模 绩效就是企业可持续发展的能力 对于个人的绩效评价也有不同的说法 绩效是个人工作的成果 绩效是个人工作的行为 绩效是个人表现出来的素质 10 结果论 过程论 潜能论 结果论强调 绩效 结果 产出 或 目标实现度 认为 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程 行为论强调 绩效是一个实现目标 采取行动的过程 绩效 行为 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式 方法 是员工行为规范化 职业化的过程 基于行为的绩效管理 潜能论 绩效 做了什么 能做什么 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才 素质模型 11 绩效考核的导向 原理上 绩效界定的三种主要观点 1 结果说 绩效是结果 results 2 行为说 绩效是行为 behavior 3 能力说 强调员工潜能与绩效的关系 competence 12 优秀绩效 潜能 能做什么 行为素质 如何做 结果 做到什么 投入过程产出 知识 技能经验 行为 任职资格 工作态度和工作行为员工价值创造流程 工作绩效 行为结果 13 以业绩实现为导向 以行为规范为导向 高级管理层 中级管理层 主管层 基层员工 岗位的业务特性与职责层级不同 在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同 14 个人 团队 组织的绩效联动关系 15 员工行为目标与组织过程目标 16 2绩效管理的概念 绩效管理是一个过程 即首先明确企业要做什么 目标和计划 然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测 构建指标与标准体系并进行监测 其次 通过管理者与被管理者的互动沟通 将目标责任层层传递 辅导 沟通 发现做得好的 绩效考核 进行奖励 激励机制 使其继续保持 或者做得更好 能够完成更高的目标 再次 更为重要的是 发现不好的地方 经营检讨 通过分析找到问题所在 进行改正 绩效改进 使得工作做得更好 这个过程就是绩效管理过程 企业为了完成这个管理过程 所构建起来的管理体系 就是绩效管理体系 17 绩效管理的关键点目标与计划确定 依据组织战略目标要求 制定目标与计划 明确大家要做什么以及把事情做好的标准 考核表 辅导与沟通 管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识 并协助员工成功达成目标的管理方法 绩效管理是一个持续不断的交流过程 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成 绩效承诺与沟通书 绩效评估 或称绩效考核 根据事先的指标约定 对大家的工作做一个客观的评判 绩效打分 定级 经营检讨 一起去分析问题的原因 制定工作改进措施 经营检讨会 激励和其他人力资源管理手段的应用 根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励 在内部形成一个公平的氛围和环境 从而凝聚员工 薪酬与奖金 培训 调岗 解聘等 18 3 绩效管理体系 PDCA 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效激励 P D C A D 19 二 企业战略导向绩效管理体系 为战略目标而工作 20 执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标没有充分考虑整合企业内 人力 财力 物力 等资源的配套没有统一工作的方向 拟定计划时没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标 执行战略 监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩 21 战略执行的三大支柱 22 企业战略实现的要素 就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系 来引导和激励员工努力的方向 你衡量什么 你就得到什么 23 战略执行与绩效管理 使命 愿景 目标 核心能力 回答 公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提 回答 公司要成为一个什么样的企业 指导战略和组织的发展 回答 公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段 包括经济价值 利益相关者和非财务目标 回答 什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素 是企业经营过程中培育和强化的重点 战略定位 文化价值体系 公司战略规划 业务战略规划 职能战略与执行计划 行业选择与定位 目标客户 业务组合地理区域 价值链整合 经营策略 企业经营模式 竞争策略 差异化 成本领先 集中差异化竞争优势 品牌 运作 创新 营销 战略阶段 近 中 长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行 调整 管理规范 文化价值体系 公司战略规划 业务战略 职能战略 与落地计划 组织战略 人力战略 财务战略 运营战略 回答 公司采用什么样的内控方式和组织方式 回答 公司需要什么样的人才结构和人员素质 回答 公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控 回答 公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方 战略举措CSF与行动计划 战略目标分解与KPI指标 24 目标系统是支撑战略执行的重要部分 而它是由重点工作目标和关键业绩指标等构成的 战略 目标系统 结构系统 控制系统 协调系统 环境 环境 环境 环境 公司KPI GS部门KPI 管理流程管理制度监控体系 职能划分管理层次与幅度部门 岗位设置 职位说明 职责 集 分权手册文化 领导 沟通 25 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节 根据企业发展方向设计绩效管理解决方案 关键流程 战略目标 核心竞争因素 战略具体化示意图 驱动力 价值观 主要绩效指标 因素A 因素B 因素C 因素D 目标A 目标B 目标C 目标D 流程A 流程B 流程C 流程D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景 使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命 确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标 战略具体化设计 战略具体化实施 26 自上而下层层落实 27 目标分解步骤 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 Y Y Y N N N 公司 部门 岗位 28 战略导向绩效管理系统模型 客户价值创新分析 战略目标 企业战略 外部环境分析 自身资源和能力分析 财务目标 学习成长 内部运营 客户满意 部门 团队绩效考评过程 绩效考评结果输出与应用 员工绩效考评过程 反馈 反馈 分解与平衡 分解与传递 29 三 战略绩效管理工具 30 绩效管理的一般方法 模糊感觉判断法 德能勤绩 问题事件检验法 对事件的评价 工作事件检查法 对事件的评价 行为锚定法 根据工作行为评价 配对排序法 两个两个比较 强行排序法 360度评估法 工作标准考核法 工作标准有无达到 KPI法 关键业绩指标考核 述职报告考核法 行为与结果的争论 31 战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 32 关键业绩指标 KPI 概念 KPI KeyPerformanceIndication 即关键业绩指标 是通过对组织内部工作绩效特征的分析 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标 它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法 KPI法符合一个重要的管理原理 二八原则 在一个企业的价值创造过程中 存在着 20 80 的规律 即20 的骨干人员创造企业80 的价值 而且在每一位员工身上 二八原理 同样适用 即80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 因此 必须抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的重心 33 关键业绩指标 KPI 是推动公司价值创造的驱动因素 34 BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特 卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 诺顿共同开发 70 财富 前1000企业使用BSC 如 美孚92 93年亏损 94年开始实施BSC 95年开始一直行业第一 99年与埃克森合并 现在是财富500强收益率全球第一的企业 平衡计分卡 最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略 战术行动方案按因果关系描绘在一张图上 即战略地图 战略地图不仅使战略变得一目了然 公司战略横向 纵向沟通变得非常简单 也使公司预算 资源配置更科学合理 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调 是一套科学的管理控制体系 一套企业自我诊断的危机预警体系 并能通过日常管理培育核心能力 塑造差异化优势 平衡计分卡 BSC 35 BSC 平衡计分卡 平衡计分卡从财务 客户 内部业务流程 学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标 并以此来考察公司的业绩 同时 平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标 阐明了驱动指标和结果指标之间的因果关系 将企业战略通过一系列指标和目标以及它们之间的链接反映出来 并转化为企业的日常行为 从而成为企业战略执行管理的工具 产品质量和服务 按时交货率 增加客户忠诚度 资产回报率 员工技能 36 平衡计分卡 BSC 37 弥补传统财务绩效指标的不足 平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿景与策略衍生而来 透过四个构面来考核一个组织的绩效 财务 顾客 内部流程 学习成长 平衡计分卡解决了四个问题 我们能够不断改善及创造价值吗 我们必须在哪些领域中有杰出的专长 客户如何看待我们 我们在股东眼中的表现 学习成长L G 内部流程Process 顾客Customer 财务Financial 38 利润 运作成本 销售 Financial财务维度 客户满意 Customer客户维度 流程优化 InternalBusinessProcess内部流程维度 员工建议 员工士气 员工学习提高 LearningandGrowth人力资源维度 平衡计分卡中不同维度的相互关系 39 战略目标 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 平衡计分卡将战略落实到执行 40 目录 基于战略的绩效管理体系 KPI BSC设计思路与方法 以LCD厂实操为例 KPI考核过程保障 某集团公司某事业部绩效管理现状探讨 41 现状探讨 举例说明 勇于发言10分钟 42 工厂绩效管理主要问题 员工不明白事业部 厂 部门的目标 指标体系缺乏对厂级及部门级的考核 指标设计缺乏战略导向 把绩效考核当成绩效管理 指标达成的目标不明确 难以量化 考核方法不科学 考核流程流于形式 紊乱 工厂原有指标体系 43 目录 基于战略的绩效管理体系 某集团公司某事业部绩效管理现状探讨 KPI考核过程保障 KPI BSC设计思路与方法 以LCD厂实操为例 44 一 KPI BSC理念 45 通俗简单地说 在筛选关键业绩指标 KPI 时参照平衡计分卡 BSC 四纬度层层驱动的理念 从平衡计分卡 BSC 四层面居多指标中筛选出相互关系的关键性指标 KPI 46 KPI BSC标准设计的方法 关键成功因素法 KeySuccessFactors 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析 选取影响成功的关键绩效维度 并找出每个维度的关键要素 目标 维度 维度 维度 维度 47 成功关键法的要点 关键成功要点分析 寻找一个企业成功的关键要点是什么 并对企业成功的关键要点进行重点监控 通过寻找企业成功的关键 层层分解从而选择考核的KPI指标 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么 由此提炼出导致成功的关键业绩模块 又称为 KPI维度 再把业绩模块层层分解为关键要素 为了便于对这些要素进行量化考核与分析 要把要素细分为各项指标 即KPI指标 48 选择关键业绩指标必须配合业务的关键成功因素 确定业务关键成功因素 使关键成功因素与关键业绩指标相匹配 确保适用性 确定战略业务单元 战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标 确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复 从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据 成为市场规模的领导者 每个业务单元均形成一定的市场份额 销售额销售额增长率市场份额 成为低成本营运者 成本占收入的比例 提供优质一流服务 客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数 举例 业务关键成功因素 关键业绩指标 49 4 1持续提高员工技能水平4 2创建持续创新 勇于变革 富有弹性的企业文化4 3提高员工满意度4 4提高应用系统的应用水平 3 1提高技术创新水平3 2提高对市场的洞察力 以市场引导销售3 3提高供应链管理水平3 4提高客户关系管理水平3 5建立并持续改善企业流程和制度3 6提高职能管理水平 2 1提高市场份额2 2提高经销商满意度2 3提高最终客户满意度2 4建立良好的企业和品牌形象2 5提高市场盈利 1 1提高企业盈利水平1 2提高资产利用率1 3控制合理的财务结构 企业发展目标和策略 例 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 财务 客户 内部营运 学习与成长 1 2 3 4 50 挑战一 如何根据企业战略制定平衡计分卡KPI 挑战二 如何将平衡计分卡KPI层层分解 挑战三 如何进行实时的绩效监控 KPI BSC执行战略的三大挑战 51 为什么要导入KPI BSC 因应组织变革做策略与绩效管理之连结如果你不能衡量它 就无法管理它 YouGetWhatYouMeasure 订定清楚的愿景 策略 衡量指标与行动方案将企业目标具体落实在各层级员工之行动上管理效率 管理语言 管理平台之提升活化数据库与管控功能 发展商业智能 52 二 成功关键法 KeySuccessFactors 与KPI指标设计案例 53 背景 该公司是一家电信软件供应商 步骤1 KPI维度分析 优秀的软件企业 领先的专业市场 贴身的客户服务 快速的利润增长 文化和组织的保证 技术领先的人力资源 严格的质量保证体系 54 步骤二 KPI要素解析 技术领先的人力资源 贴身的客户服务 领先的专业市场 快速的利润增长 文化和组织的保证 严格的质量保证体系 技术人员数量 专家保有数量 人员流失率 合作资源 组织的效率 文件接受程度 55 步骤三 选择KPI指标选择指标的时候有三个要求 第一 有效性 就是要求所设计的指标能够客观地 最为集中地反映要素的要求 第二 可量化 所设计的指标应该尽量能够量化 能够评价出来 尽量避免凭感觉 主观判断的影响 第三个是易测量 计算过程尽量简单 容易计算的指标来进行衡量 56 步骤四 汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表 57 汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表 续 58 步骤五 形成 关键成功因素与部门关联度评价表 59 鱼刺图 价值流程分析举例 60 三 如何设计KPI BSC及大型公司案例 61 BSC内部关系 62 如何设计 财务指标 依循从上至下的顺序 从最上层的财务构面 成长 效率和股东价值开始 增加股东价值 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 增加顾客价值 改善成本结构 提高资产 财务构面 新的营收来源 提高现有顾客的获利率 降低单位成本 现有资产增加的投资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标 企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征 一般可选择的指标为 投资回报率 ROI 资本运用回报率 ROCE 附加经济价值 EVA 各种类型的折现现金流量 DCF 成长策略从新的市场 产品和顾客开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率 63 如何设计顾客指标 根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面 设计客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素 从而决定顾客构面的关键性绩效领域 企业确定了其价值定位的同时 也确定了企业的目标客户 企业应以目标客户为焦点来考核绩效 产品 服务特性 关系 形象 价格 品质 时间 选择 品牌 产品 服务特性 关系 形象 服务 关系 品牌 产品 服务特性 关系 形象 时间 性能 品牌 成本领先 顾客至上 产品领先 竞争的差异化因素 基本要求 64 如何设计内部运营指标 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 采取 产品领先 战略的企业必须具备领先的创新流程 才能开创具有最佳功能的新产品 并且快速地使该产品上市 采取 顾客至上 战略的企业必须具有优异的顾客管理流程 采取 成本领先 战略的企业则强调作业流程的成本 品质和周期时间 卓越的供应商关系 以及供应商及配送流程的速度和效率 65 如何设计学习和成长指标 企业为了创造最佳的绩效表现 最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用 学习和成长构面一般包括三个主要项目 学习与成长构面 战略性能力 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技 为实现战略所必要的资讯系统 资料数据库 工具和网络行动气候 在战略的前提下所必须的企业文化转变 以激励 授权及整合工作团队 66 华为公司的案例 公司级平衡计分卡 公司的KPI结构 67 华为公司的案例 以销售毛利率为中心 建立连带责任 为什么以销售毛利率为中心建立部门 体系 考核销售毛利率 有利于兼顾当期盈利和潜力的增长 低成本是公司的核心竞争力 哪些部门应当对销售毛利率承担责任 国内 国际营销部 直接影响收入 价格 服务费用 运杂费 产品线 中央研究部 运作支持部 直接影响成本 收入 服务费用 供应链管理部 直接影响材料成本 制造费用 财经管理部统筹和监控影响销售毛利率的各个方面 具有连带责任的其他 指标的例子 客户满意度 供应链费用中的运杂费 68 华为公司的案例 产品线平衡计分卡 产品线KPI结构 69 华为案例 续2 指标分解 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 利润与增长 市场领先 70 客户服务 华为案例续3 71 市场领先 华为案例续4 72 技术创新 华为案例续5 73 四 LCD厂KPI BSC设计实操 74 1 明晰LCD厂的远景与战略 您知道工厂的远景及战略目标吗 思考 讨论 75 主要方法 收集资料对LCD厂的战略进行分析 包括LCD厂的发展历史 工厂规划 组织结构 市场计划 生产计划 财务计划 生产设备 产品产量等各类经营管理资料 根据集团目标 四部发展目标 并结合LCD厂战略的分析及外部市场竞争状况 SWOT 明确LCD厂的远景与战略 并初步明确实现战略的策略 阐明建立战略性绩效管理体系对执行LCD的远景与战略的重要性 你衡量什么 就能得到什么 基于此观点 运用当今流行的战略执行与绩效管理工具 平衡计分卡将助推LCD的远景与战略的实现 76 使命 假设陈述 追求显示科技卓越品牌 让顾客百分百满意 让员工获得成功 77 战略发展 假设陈述 78 阶段战略 79 策略 人力资本 造物先造人 任人唯贤 把合适的人放在合适的岗位 帮助员工成功 流程改善 运营优化 六西格玛 工业工程战略 库存优化 品质管理流程优化 创新流程优化 安全环境流程优化 客户关系 项目开发战略 客户响应 快速交货 客服与返工 财务 降低成本 增加收入 80 2 LCD厂现阶段战略主题 重点 销售收入增长确保重点产品和市场优化现有产品 延伸 重视人力资源开发 81 LCD厂KPI BSC体系设计流程 绩效实时监控 寻找关键成功因素 平衡计分卡KPI层层分解 制定厂平衡计分卡KPI 开发战略地图 制定平衡计分卡 厂级平衡计分卡 绩效审核 部门平衡计分卡 个人平衡计分卡 绩效反馈面谈 绩效改进调整 82 远景 LCD厂希望是什么 战略 LCD厂目标计划与策略 战略地图 描述战略 从四维度透视LCD厂关键成功因素并让其可视化 平衡计分卡 衡量战略 从四维度明确战略目标并转化成可衡量的指标驱动体系 LCD厂平衡计分卡 LCD厂需要做什么 部门 车间 平衡计分卡 部门 车间 需要做什么 个人平衡计分卡 个人需要做什么 指标值和行动计划 筛选指标 权重 目标值 挑战值确定并提供相关性的支持行动计划 绩效审核 反馈 学习 申诉 调整 明确绩效的考核流程 适时对厂 部门 车间 个人的平衡计分卡进行评估 审核 反馈 学习 与薪酬或晋升激励挂钩 将厂 部门 个人的平衡计分卡指标完成情况与各自的薪酬或晋升激励挂钩 具体即是 83 主要方法 战略主题透视 价值流程分析 即从LCD厂的财务 客户关系 内部流程 学习与成长 人力资本开发 四个战略层面通过价值流程分析 找出关键性的成功因素及相关的关键业绩指标 KPI 84 寻找LCD厂的关键成功因素 通过平衡计分卡的四维度寻找关键性成功因素 采用方法 价值树 鱼骨图等 财务透视 从LCD厂生产率入手 分析厂里的成本结构 固定资产 流动资产的利用情况 从LCD厂收入来源入手 分析销售收入的组成结构 分析客户价值的来源 寻找关键成功因素的最终出发点 增加销售额 获得更多的利润 客户透视 从客户价值主张分析LCD厂的产品优势 服务优势 品牌优势 最终的出发点是与客户保持良好的伙伴关系 及保持良好的品牌形象 85 内部流程透视 包括运营流程 客户管理流程 创新流程 社会与法规流程学习与成长透视 无形资产战略准备度 人力资本 信息资本 组织资本 86 价值流程分析之一 销售收入增长 财务战略 87 之二 确保重点产品与市场战略 客户导向 价值流程分析之二 客户关系战略 88 价值流程分析之三 产品优化战略 流程改进 89 价值流程分析之四 人才发展战略 学习与成长 90 3 LCD厂战略地图导出 91 4 LCD厂级平衡计分卡导出 步骤 依据战略主题 设定各维度战略目标与筛选绩效指标 分配指标权重 确定指标值 提供指标实现的支持性行动计划 导出LCD厂级平衡计分卡 92 本阶段的战略主题 因为前面的远景 战略可能是长期性的 抽象性的目标 所以在设定平衡计分卡将战略目标转化成可衡量的指标前 LCD厂有必要结合现行实际情况 将远景 战略分阶段 分层次转化成短期内 局部性的战略主题 本阶段的战略重点 销售收入增长确保重点产品和市场优化现有产品 延伸 重视人力资源开发 93 设定战略目标与筛选可衡量的指标 1 结合LCD的实际情况 将战略主题 关键性成功因素转化成四维度的战略目标 2 设定具体的 可量化 可达到的关键业绩指标 KPI 来衡量战略目标3 在此步骤值得注意的是 在转化战略目标和设定可筛选可衡量的指标时必须考虑四维度层次间目标与指标的因果与驱动关系 94 指标目标设定方法 历史数据法Historicallybasedtargets标杆基准法Externalbenchmarks内部标杆法Internalbenchmarks理论目标法Theoreticaltargets 95 战略目标转换过程 举例 96 分配各层面 各指标的权重并且明确目标值 利用权值因子法确定指标在平衡计分卡中所占的权重 结合以往的绩效 数据资料收集等明确各指标的目标值 并就未来的经营情况体现出激励性相应地设定目标挑战值 97 目标值与挑战值确定操作方法 目标值的确定 可根据总部 四部批准的年度计划 季度计划 财务预算及岗位工作计划 由相关部门提出 上级领导最终审核确定 目标值的设定 侧重考虑可达到性 如完成则意味着岗位工作达到公司 四部 厂期望的水平 确定目标值时 可以采用以下方法 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平 并根据情况的变化予以调整 其次可参照一些行业指标 技术指标 监管指标 确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值 保证上级单位目标值被逐级分解 最后应结合四部 厂战略侧重点 服务于公司关键业绩指标的实现 98 挑战值的确定 对于关键绩效指标而言 还存在挑战值的设定 即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值 方法注意事项 设定挑战性目标时 要在目标值的基础上 考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动 对波动性较强的指标 应设定较高的挑战性目标 理论上讲 无论是目标指标 还是挑战指标 均应由评估者和被评估者来协商确定 考核过程中 如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整 由被评估者向评估者提出书面申请 并按规定程序审批 未获批准的 仍以原指标值为准 99 提供支持性的行动计划 评估或调研各目标 指标可实现或达到的实际情况 并且为更好的促进它们的实现或超额完成 可以提供些相关性的支持行动计划 比方说相应的财务预算 培训学习计划等 100 战略目标评估表 101 导出LCD厂级平衡计分卡 附表单 102 附件 指标解释表 103 请完成随堂练习 厂级KPI设定部分5分钟 104 厂级指标项目 105 转换成考核表 106 5 制定部门平衡计分卡 主要任务 根据厂级的目标 指标的设定 用指标矩阵法将厂级目标 指标分解到各部门 依据四部 厂的战略目标 明确部门发展目标 寻找部门关键成功因素 开发部门战略地图结合部门关键成功因素 用指标矩阵法分解厂级平衡计分卡 构成各部门的指标体系制定部门平衡计分卡 附表单 具体步骤 方法同厂级平衡计分卡相同 107 LCD厂组织结构 产品开发部下设 电子开发科 结构设计科 屏设计科 样品制作科 试产科 制造部下设 一车间 二车间 三车间 四车间 五车间 六车间 七车间 工艺科 夹具班科 品质科 光电设计科 材料开发科 综合科 计划部下设 计划评审科 计划科 仓务科 物控科 品质部下设 IQC科 QA科 测试中心 客户服务科 体系管理科 品质稽查管理科 设备部下设 设备科 动力科 工装科 108 指标矩阵分解法 109 部门平衡计分卡 110 请完成随堂练习 厂级KPI分解部分5分钟 111 矩阵分解实操 112 产品开发部 113 制造部 114 计划部 115 品质部 116 设备部 117 6 科室 个人 平衡计分卡 依据部门目标 指标 并结合员工岗位说明书上介绍的职责将部门平衡计分卡分解到各科室或个人 形成科室或个人平衡计分卡 具体方法 步骤同上 118 7 绩效审核 反馈 学习 调整 以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理流程的一个核心的环节 反馈 学习与调整 这个过程的重要功能就是收集企业战略的业绩数据 检验战略目标和绩效实施行动过程中的相关资料 审核目标绩效完成情况是否属实 并通过绩效面