平衡计分卡_平衡计分卡与关键绩效指标培训

基于平衡计分卡的绩效管理体系PMsystembasedBalancedScorecard BSC 提纲 为什么提出平衡计分卡平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的作用如何导入平衡计分卡平衡计分卡的使用条件应用平衡计分卡应注意的问题企业关键绩效指标 为什么提出平衡计分卡 绩效管理正成为一个日益重要的问题 传统的绩效管理考虑的指标范围比较单一 主要侧重于对结果的考核 平衡计分卡的提出是为了有效链接企业战略和绩效管理 传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想 1 企业只有满足投资者和股东的期望 才能取得立足与发展所需要的资本2 从财务的角度看 公司包括 成长 维持 收获 三大主题 与此相应 形成三个财务性主题 收入成长及组合 成本降低 生产力改进 资产利用 投资战略 3 企业应根据不同的战略方向 战略主题采用不同的绩效评价指标 传统财务评价指标的弊端 财务评价指标反映的是企业过去的经营成果 不能反映企业现在和未来的业绩水平 具有滞后性 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平 有些经营活动是难以用财务数据来衡量的 具行片面性 财务评价指标只反映结果 不反映过程 会导致机会主义 短期行为 例如 过分重视短期财务指标 可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资 包括新产品开发 人力资源培训 信息系统开发等 从而侵蚀公司创造未来业绩的能力 还可能使经营者通过提价 降低服务水平等方式来提高短期获利能力 而使企业丧失客户 56 的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整 其中 58 的企业将对其绩效管理系统进行重大变革 63 的企业在绩效管理中采用了非财务指标 87 的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用 资料来源 1999SurveyonPerformanceMeasurement InstituteofManagementAccountants 1999年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示 美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标 领导120战略规划85市场与客户管理85信息与业绩管理90人力资源管理85流程管理85经营结果450总分1 000 流程 结果 绩效管理模式的变革 双记账法 财务 战略 运作 基于平衡计分卡的绩效管理体系PMsystembasedBalancedScorecard BSC 平衡记分卡的基本内容 平衡记分卡产生背景 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特 卡普兰 Robert S KapIan 和大卫 诺顿 David P Norton 两位教授提出的 最初是针对传统业绩评价方法 主要是财务评价方法 的弊端而设计的 这种能综合考察财务 非财务衡量方法 长短期目标 外部和内部业绩评价 对结果和过程的衡量 管理业绩和经营业绩评价等多方面的 能反映企业综合经营状况的平衡计分卡 使业绩评价趋于综合和完善 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷 从财务 顾客 内部经营过程 学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩 不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注 而且也揭示了如何保持长期的业绩水平 平衡记分卡方法优越之处 业绩指标与企业战略直接挂钩 并加入业务完成质量 企业竞争能力等评估因素 改变了传统的将重点集中于以往业绩 即财务指标的考核企业中各层面全面介入 促使企业管理层及普通员工能更好的理解公司的长期战略目标加强各部门 各团队的责任感推动公司对战略规划和经营预算的管理将反馈信息加入考核流程 传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想 1 企业只有满足投资者和股东的期望 才能取得立足与发展所需要的资本2 从财务的角度看 公司包括 成长 维持 收获 三大主题 与此相应 形成三个财务性主题 收入成长及组合 成本降低 生产力改进 资产利用 投资战略 3 企业应根据不同的战略方向 战略主题采用不同的绩效评价指标 以顾客为核心进行绩效评价的主要思想 1 企业在考核绩效时 应充分体现 顾客造就 企业的思想2 在市场经济的条件下 企业的成果取决于顾客 即由顾客决定了企业的努力是转化为成果还是白白耗费资源3 以顾客为核心的评价指标主要包括 以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想 1 企业对外提供的产品和服务的质量 完全取决于企业内部流程的各个环节是否真正创造价值2 企业因资源有限 为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性 首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据 需要重视价值链的每个环节 设法分析企业的优势在哪里 向哪个方向发展 才能创造全面和长期的竞争优势 以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想 1 由于 物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物 德鲁克 所以知识对于企业也是至关重要的2 知识不能独立存在 只能存在与员工的思想中 因此3 员工是否具有知识 如何把员工的知识转化为企业的知识 从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键 平衡计分卡的基本框架 要取得出色的财务状况 我们必须如何出现在股东面前 要使得我们的客户满意 我们必须在何种流程上作得出色 为了达成我们的愿景 我们应如何保持学习和发展的能力 为了达成我们的愿景 我们必须如何出现在客户面前 战略 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部营运面 学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立 結果導向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市场价值 財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指標 先行指標 過程導向 正面影響 基于平衡计分卡的绩效管理体系PMsystembasedBalancedScorecard BSC 平衡记分卡的作用 平衡记分卡能保证组织的战略向着具体目标和衡量方法的明确的和严谨的转变 阐明战略并就其达成共识在整个组织中传播战略把部门和个人的目标与这一战略相联系把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈 保证各级绩效结果与企业目标的一致性 平衡记分卡平衡什么 基于平衡计分卡的绩效管理体系PMsystembasedBalancedScorecard BSC 如何导入平衡记分卡 应用平衡计分卡将企业的远景目标 战略转换到可衡量的 可付诸行动的指标 将向那里发展 为达到目标需要做什么 如何达到那里 如何评判 总目标 策略目标 5年计划 关键成功因素 关键业绩指标 学习与发展前景 内部进程前景 客户前景 财务前景 财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与发展角度 什么是5年目标 由上而下的绩效目标建立 总经理 部门 车间 企业目标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股東報酬最大值 如 企業盈利 股市表現等 提昇對股東的附加價值 如 生产部门与销售部门的財務指標 市場占有率 先行指標完成率 如 生产 营销 成本等指標 先行指標完成率 如 依计划完成培训任务 如期完成财务报表 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 绩效指标的特点和原则 特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的 SMART 精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Attainable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timeliness有时间性的 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 基于平衡记分卡的绩效管理体系构建流程 修正平衡记分卡 提出公司变革方案 编制经营单位平衡记分卡 阐明远景 1 1确定战略目标1 2设计平衡记分卡 把总体远景转化为可被理解和沟通的战略就战略达成共识公司平衡记分卡 2 1把管理层聚集在一起 学习和讨论新战略 评价公司平衡记分卡2 2修正总体远景的平衡记分卡 2 3以公司的平衡记分卡为范例 各经营单位把自己的战略转化为自己的平衡记分卡修正后的公司平衡记分卡经营单位平衡记分卡 3 1识别在战略上需考虑的事项3 2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案3 3各经营单位提出实行跨业务的变革方案公司变革方案 4 1高层管理者评估每个经营单位的平衡记分卡 4 2高层管理者评估业务的变革方案4 3高层管理者和有关部门人员一起修正公司平衡记分卡公司平衡记分卡 主要内容 阶段成果 试点实施 设计个人业绩考评价值体系 设计月度和季度 设立长期规划和预算 5 1为每个测评招标建立五年期目标5 2确立实现目标所需的资源5 3制订五年计划中的第一年的年度预算五年期目标年度预算 6 1确定月度和季度考核目标6 2与各经营单位一起讨论月度和季度考核目标 7 1把个人业绩与平衡记分卡联系起来7 2设立个人业绩招标7 3设立个人业绩评价体系个人业绩评价体系 8 1选择1 2个试点单位 进行试点8 2根据试点存在的问题进行修正8 3全公司推广实施可在整个公司推广的方案 公司平衡记分卡考评管理流程 反馈与改进 建立机构三年规划和年度计划滚动编制流程 平衡记分卡数据作为编制三年规划和年度计划的重要依据每年年初根据各机构的三年规划和年度计划制定机构平衡记分卡的三年目标和年度目标将机构平衡记分卡的三年和年度目标纳入机构班子的年度和任期考核目标 每年一月定为 提高经营管理品质达标月 集中对分公司平衡记分卡进行评估人力资源部牵头 专业部门派人组成若干平衡记分卡考评小组 有关领导带队 分地区对分公司进行实地考评各专业部门对本部门平衡记分卡考评结果的准确性负责 并及时报给人力资源部汇总排名人力资源部根据各机构平衡记分卡评估结果对机构班子进行考评 各部门以检讨经营业绩平衡记分卡为主 结合公司内外环境的分析 研究制定下一年度的业绩目标和经营策略分公司以检讨本公司平衡记分卡为主 检讨问题 交流经验 促进战略目标的贯彻落实 并研究制定下一阶段的战略目标和实施策略 年度考评 目标制定 根据平衡记分卡对负责人进行任期考核 平衡记分卡是衡量机构负责人任期内贡献大小的最重要的指标 将机构上一年度的平衡记分卡指标定为新任负责人任期平衡记分卡的初始值机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和平衡记分卡三年目标根据机构平衡记分卡三年目标制定机构负责人的任期考核目标 任期中 任期初 任期末 根据每年机构平衡记分卡的评估结果 并与机构三年规划和年度计划比较 对机构负责人进行年度考核机构负责人年度平衡记分卡考核结果与其当年的年终奖金挂钩 将机构平衡记分卡的评估结果与机构负责人的任期考核目标比较 对机构负责人进行任期考核机构负责人的任期考核结果与机构负责人的任期奖励 升降级及评优挂钩 平衡记分卡得分作为机构负责人升降 评优的最重要指标 平衡记分卡的适用条件 面临竞争压力较大的企业 且这一压力为企业所感知以目标 战略为导向的企业成本管理水平较高的企业 竞争的压力是企业谋求发展的内在动力只有目标导向才能为 如何达到目标 提供解决思路四轮驱动 前轮是员工的积极参与 后轮是管理者的管理 对于企业来说 真正的利润中心在客户那里 在企业内部只有成本中心 应用平衡记分卡应注意的问题 切勿照抄照搬其它企业的模式和经验 提高企业管理信息质量的要求正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得收益的关系平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 基于平衡计分卡的绩效管理体系PMsystembasedBalancedScorecard BSC 企业关键绩效指标 KPI 典型衡量指标 AdaptedfromKaplanandNorton 股东价值投资回报率资产利用率资