绩效考核_绩效面谈内部实训

面谈与改进技巧 人力资源部2012年6月29日 绩效面谈内部实训 绩效面谈为啥难 绩效面谈四步法绩效面谈中问题和异议的处理方法绩效改进 小组任务 任务 组队选队长小组展示时间要求 10分钟 自我测试 1 下面哪个词能最好地描述一次评估 面谈 会议 评判 评价2 评估应该主要为满足谁的需求而设计 公司 评估人 被评估人 评估人与被评估人3 你应该激励被评估人认真对待评估的最重要的原因是什么 会让你作为经理而受益 会让公司受益 可能会影响他们在公司内的职业生涯 可能会影响他们今后的生活4 如果你想对员工的业绩进行表扬 但绞尽脑汁也想不到重要的事情 那你应该做什么 不要表扬他们业绩的任何方面 避免谈论细节 只在大体上表扬他们的业绩 表扬一些不重要的事情 表扬他们业绩的某个方面 即使那方面并不十分出色5 当被要求进行自我评价时 大多数被评估人会如何评价他们的业绩 没有他们的经理那么苛刻 和他们的经理差不多苛刻 比他们的经理更苛刻6 在整个评估过程中 你应该尽力做的最重要的事情是什么 想方设法表扬被评估人的业绩 做笔记 鼓励被评估人提问题 对被评估人所说的所有事情都要表现出兴趣 自我测试 7 当你对被评估人的业绩的某方面不满意的时候 如何在一开始就婉转地告诉他 在提出该问题前问他们是如何看待自己的业绩的 在提出该问题前对他们业绩某个方面进行表扬 在评估中 永远都不应该在一开始就提及不好的事情 诚实并直奔主题8 把自我评估作为评估过程的一部分的最大好处是什么 对评估人来说 使过程更简单 如果被评估人自己提出了问题 那他们可能就不会那么防卫 这会让你了解被评估人是如何看待他们自己的 这会让你和被评估人就他们的业绩交换看法9 对于一直把不佳的业绩归咎于设备故障的被评估人 你应该说什么 给我写份故障报告 其他人都没有抱怨过 问题是你的业而不是设备 我会马上处理这个问题10 当你确定了被评估人的业绩在某个需要改进的方面后 你应该做什么 向被评估人提出你的解决方案 就今后最佳的发展展开一次讨论 询问被评估人自己的建议 提出一些建议并询问被评估人的反应 认识绩效面谈 绩效面谈不仅仅只关注过去的任务 更应该关注未来的发展 绩效面谈的目的不是为了让员工接受考核结果 而是要帮他提升和改进 绩效面谈的核心是激励 绩效面谈为啥难 绩效面谈中的沟而不通 绩效管理实际上就是一个持续沟通的过程 巴克沃 影响沟通的因素 1 情绪因素2 表达方法3 文化差异4 环境因素 小组讨论 任务 请讨论以上三个视频在绩效面谈中发生的错误 小组代表发言 时间 10分钟 绩效面谈的误区 误区 管理者关注评价而不关注计划 关注语言的单向流动而不关注对话 把重点放在责备上 而不是放在解决问题上 将面谈当作一种辩论的过程 面谈结果不是你输就是我赢 导致的面谈结果 平淡无效不欢而散引发冲突 两败俱伤 造成绩效面谈难谈的根源 不同的文化 技术性强 错误的理念 目标的合理性 结果导向 可怕 将问题留在面谈之中 沟而不通 员工心中有本帐 缺少过程管理 绩效反馈面谈 分对象的沟通技巧 专家点评 绩效反馈面谈六大目标 绩效面谈六大原则 对员工绩效优秀表扬瓶颈员工提升 对经理尊重激励员工 强化其已有的正确行为强化管理意图 有机会通过绩效改进克服员工低绩效行为便于后续工作任务达成一致使员工对考核文化实现持续性认同便于依据员工绩效的优劣制定相应的培养发展计划和职业发展规划 绩效面谈的意义 张经理的绩效面谈问题出在哪里 张经理在午餐时对另一个经理说 今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了 可我还没有给李明做评估 于是我把他从预算会上叫了出来 他说没时间准备 我对他讲了几个我不满意的地方 并好心告诉他怎样改正错误 而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法 并要我对每个批评都举例说明 我简直不敢相信他的反应 我得到的回应只有愤怒和沉默 是否现在人们都不太关心提高自我了 平时他还挺不错的 但是他在评估中似乎很不高兴 你说他怎么回事 做好绩效面谈的准备 1 通知 地点 计划 相关资料2 搜集绩效信息3 心里 情绪准备4 评定下属绩效完成的情况5 为下一阶段的工作设定目标6 设计面谈题纲7 确定面谈主题8 制定面谈计划9 提前一天通知员工做好准备 经理 员工 1 回顾绩效计划2 评定本阶段绩效完成的情况3 找出表现优秀及需要改进的地方 4 设定下一阶段的工作目标5 需要的支持和资源是什么 绩效面谈为啥难 绩效面谈四步法绩效面谈中问题和异议的处理方法绩效改进 情景表演失败的绩效面谈 绩效面谈四步法 探索事实处理反应理性诠释决定行动 一 探索事实 营造和谐氛围 融洽的题外话 拉近距离 亲和力 借题发挥 树立帮助员工的心态明星员工以表扬近期工作表现为切入例 最近工作表现很出色绩效平平无大的差错询问其对工作上的感受例 本月的工作完成的如何 工作很努力但绩效低的员工以关怀为切入点例 工作有啥困难 探索事实 关注员工的情绪与认知员工的表现可能过多地强调自己的努力和成绩有意对缺点和不足轻描淡写总体自我评价较高 经理的行为对员工正面表现充分肯定绩效结果紧密围绕任务目标书中的各项考核指标有理有据 运用关键事件 开放式提问封闭式提问限定式提问直接式回答反问式回答附和式回答报告式回答 用提问调整面谈的方向 绩效面谈中的问与答 案例1 1 我们看一下上月的原因在哪里 2 你是不是要找点自身的原因呢 案例2 1 你看我怎么能够帮到你2 你怎么觉得我不支持你案例3 1 可能是事出有因吧 都有哪些呢 2 这件事不做好你不需要找点原因吗 案例4 1 你说的这个观点值得我考虑2 我不觉得这个事我有责任 小组演练 小组交叉演练A组代表绩效A 绩效D的员工 各举出1 2个问题 请B组回答 反之 交换角色 各小组代表发言 观察员点评 问题示例 经理 如何提升我的绩效呢 时间要求 60分钟 二 处理反应 事实与自己的信念系统有反差 才形成情绪反应 员工有情绪的时候往往不能理性思考 经理行为 先说员工可能的感受情感回应 复述 感受 我 信息法员工表现 可能情绪反应强烈 震惊心理防御 否认 狡辩 投射 员工的心理活动 彻底失落 进行狡辩 非常生气 无法接受 深感震惊 接受反馈 寻求帮助 新的开始 时间 感受 绩效回顾 回顾内容 回顾工作目标回顾绩效过程回顾考核期内受到的表扬 批评 投诉 关键事件 表扬 批评 投诉回顾其他人员的评价意见 历史记录 上级 下级 客户评估绩效结果好 不好回顾的技巧利用教练技术去引导谈话时就事不对人利用汉堡包式即说好又说坏避免使用极端化字眼 我们是这样说话的吗 使用 我们 代替 你 你没有把这个表格做好在这表格上 我们有一些地方要完成使用 我 代替 你 你没有听清我没有讲清楚使用 同时 代替 但是 你说的很有道理 但是 你说的很有道理 同时我有一个建议 你看如何 负起责任这不是我的责任让我知道我可以怎样帮助你 小组任务 任务 请根据视频内容找出经理人在面谈中的各种错误 时间要求 10分钟 三 理性诠释 经理跟带 试图寻找原因引发员工思考员工反思 失落 逐渐接受现实接受反馈寻求帮助 理性诠释 绩效结果反馈切入点商讨看法相同或相似处正面的反馈正面的反馈与员工沟通时要真诚 具体让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望强化行为增加优秀行为重复的可能性负面的反馈具体描述员工的行为 对事不对人 只做描述不做判断描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责征求员工的看法倾听 从员工的角度出发探讨下一步做法 四 决定行动 经理建议 给予帮助和支持表达信任着眼未来 向长远看员工改进 思考可能的行动形成绩效改进计划做出行动承诺 决定行动 寻找解决办法帮助下属做绩效分析让下属认可绩效结果用事实明确绩效目标与实际达成结果间的差距由员工陈述绩效实施的具体过程找出员工绩效实施过程中的不足与下属商讨制定绩效改进计划分析提炼员工绩效表现欠佳的本质与员工达成共识制定针对性的绩效改进计划行动步骤符合SMART原则控制过程 给员工以指导落实并实施绩效改进计划 切实为改进员工绩效提供支持与帮助 明确下期目标与下属一起商讨下期绩效考核目标让下属高度参与到绩效考核目标的制定面谈双方绩效标准的理解一致对绩效评分每一等级及标准的设定双方理解一致下属结合上期考核目标达成情况 绩效改进制定下期绩效目标评估下属设定的绩效目标双方商讨为完成绩效目标所采用的方法资源需求需上级提供的帮助与支持人 财 物的资源倾斜个人技能及知识上的提升达成共识并签字 决定行动 情景表演成功的绩效面谈 绩效面谈为啥难 绩效面谈四步法绩效面谈中问题和异议的处理方法绩效改进 39 控制自己 控制面谈成本控制面谈的目标情绪调整情绪控制 处理异议的方法 投石问路先清楚员工是怎么想的 自己衡量一下心中的那把尺找到绩效目标与员工预期的交点 拿出绩效证据绩效考核卡员工绩效表现的细节工作计划双方间的承诺 禁忌点不要互相对比 只比自己的目标不评估态度对事不对人见好就收 说出他所担心的问题站在员工立场为其提出改进意见 获得下属的认同 开诚布公以心换心反复沟通资源匹配站在下属的角度思考 员工拒绝当场签名时 怎么处理 员工的意见与主管不一致时 怎么处理 与员工发生争论怎么办 与技术研发人员如何进行绩效面谈 与老员工如何进行绩效面谈 与绩效考核成绩好的人员如何谈 与绩效考核成绩差的人员如何谈 绩效面谈中几种棘手问题的处理 小组讨论 以下问题任选一个 也可根据工作中实际情况自定问题 进行讨论 并总结出相应的处理方法 时间要求 20分钟 绩效面谈为啥难 绩效面谈四步法绩效面谈中问题和异议的处理方法绩效改进 44 绩效改进 绩效提升的关键 量身订做员工绩效改进计划的步骤分析员工绩效考核结果 找出存在的问题制定合理的绩效改进计划 并确保其能够有效实施在下一阶段的绩效辅导过程中 落实 实施已制定的绩效改进计划 尽可能为员工的绩效改进提供知识 技能方面的帮助 需注意的问题 要具实际操作性 要有行动计划要符合 SMATR 原则可以与计划目标相结合 也可单独制定关键是控制过程 给员工以指导 改进过程 我们应该做到 沟通与协调 保持清晰的头脑想什么说什么不拐弯抹角 简明扼要 真诚无伪 不矫揉造作疑难问题处理数据统计与分析绩效改进计划绩效体系改进与完善 量身订做员工的绩效改进计划 如何拿数据说话 警告 指导 调整 淘汰 计划 培训 指导 基于能力的价值回报 原因分析 委以重用 奖励 明确能力提升重点 绩效 能力 低 中 高 低 中 高 象限法 绩效面谈流程图 良好气氛开始 介绍绩效面谈的流程 时间 告知考核结果 技巧型 对员工整体表现做出评价 倾听员工心声 帮助员工分析影响绩效成绩主要原因 制定绩效改进计划 就员工提出的问题予以解释和答复 简要回顾面谈内容 整理面谈记录 我们一起来看看这个季度的绩效结果吧 绩效好 你做得很好 尤其是在 工作上的 表现得到用户的表扬 绩效比较差的 这个季度的绩效并不能说明什么 我们讨论一下下个季度的目标 因人而异 让员工自己说 表达对员工的信任 激励员工 绩效面谈两个技巧 1 遵循BEST法则所谓BEST反馈 是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行 Behavior description 描述行为 Expressconsequence 表达后果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 例如 某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误 B 小周 8月6日 你制作的标书 报价又出现了错误 单价和总价不对应 这已经是你第二次在这个方面出错了 E 你的工作失误 使销售员的工作非常被动 给客户留下了很不好的印象 这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系 S 小周 你怎么看待这个问题 准备采取什么措施改进 小周 我准备 T 很好 我同意你的改进意见 相信你能做到 一个月后我们再回顾一下 BEST法则又叫 刹车 原理 是指在管理者指出问题所在 并描述了问题所带来的后果之后 在征询员工的想法的时候 管理者就不要打断员工了 适时地 刹车 然后 以聆听者的姿态 听取员工的想法 让员工充分发表自己的见解 发挥员工的积极性 鼓励员工自己寻求解决办法 最后 管理者再做点评总结即可 2 遵循汉堡原理 HamburgerApproach 所谓汉堡原理 HamburgerApproach 是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行 先表扬特定的成就 给予真心的鼓励 然后提出需要改进的 特定 的行为表现 最后以肯定和支持结束 如 小王 上一绩效周期内 你在培训计划编制 培训工作组织 培训档案管理 做得不错 不但按照考核标准完成了工作 而且还做了不少创新 比如在XX工作中提出了XX建议 这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用 值得提倡 前面我们谈的是你工作中表现好的方面 这些成绩要继续发扬 另外 我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方 比如培训效果评估 这个工作一直是我们公司的难点 以前做得不好 在你的工作也存在这个问题 比如很多培训没有做效果评估 有的培训做了评估 但都停留在表面 这样就容易使培训流于形式 不利于员工素质的提升 我想听听你对这个问题的看法 我是这么想的 培训效果评估 嗯 不错 我同意你对这个问题的想法 那么我们把它列入你的改进计划 好吗 汉堡原理的作用在于提醒管理者 绩效面谈的作用在于帮助员工