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第七章组织设计 2 75 第一节组织与组织设计 一 组织的定义 3 75 第一节组织与组织设计 一 组织的定义 一 实体组织是为实现某一共同目标 经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合 1 组织必须具有共同目标 2 没有分工与协作也不能称为组织 3 组织要有不同层次的权力与责任制度 4 75 第一节组织与组织设计 一 组织的定义 二 组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务 合理地确定组织成员 任务及各项活动之间关系 并对组织资源进行合理配置的过程 5 75 第一节组织与组织设计 一 组织的定义 二 组织职能组织职能的内容 1 组织结构的设计 2 适度分权和正确授权 3 组织内各职务人员的选择和配备 4 组织文化的培育和建设 6 75 第一节组织与组织设计 二 组织结构和组织设计组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以划分 组合和协调的框架体系 组织结构是对组织的复杂化 正规化和集权化程度的一种量度 组织结构的三个要素的结合和匹配 可以创造出各式各样的组织设计 7 75 第一节组织与组织设计 二 组织结构和组织设计组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以划分 组合和协调的框架体系 组织结构三要素 1 复杂化 是指组织的分化程度 一个组织的劳动分工越细化 纵向层级越多 组织单位的地理分布越广泛 人员与活动的协调和控制越困难 我们称之为复杂化的组织 2 正规化 是指组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度 有些组织仅以很少的规范准则运作 另一些组织却具有各种的规定指导员工可以做什么和不可以做什么 一个组织使用的规章制度越是详细明确 组织结构越是正规化 3 集权化 是指组织的决策权在上层的集中程度 如果决策是高度集中的 由高层管理者下达命令 员工由下至上请示并服从 我们称之为集权化的组织 如果决策授予下级管理人员 我们称之为分权化组织 正规化 所谓的正规化是指组织中各项工作标准化的程度 标准化 为雇员考虑选择提供需要雇员行为受规则和程序指导的程度员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的判断力明确的职位说明明确定义的程序 9 75 10 75 第二节组织设计的基本要素 11 75 第二节组织工作的基本要素 一 专业化 劳动分工问题 分工促进了生产力的发展 提高了企业生产效率 降低了成本 但是分工过细可能造成问题 国富论 20V48000克服分工的消极影响 实行工作扩大化和工作丰富化 让员工独立完成一项完整的任务 或组成工作小组及进行工作协助 以提高员工成就感 激发员工的工作热情 12 75 第二节组织设计的基本问题 工作扩大化 把若干活动合并为一件工作 扩大工作的广度和范围 或按次序进行工作轮换 横向 工作丰富化 将部分管理权限下放给下级人员 使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力 纵向 在工作中赋予员工更多的责任 自主权和控制权 13 75 第二节组织设计的基本问题 二 指挥链 遇到问题向谁请示 上司是谁 一 统一指挥统一指挥是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导 多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面 此外 任何一个上级不能越级指挥和命令 但可以越级检查工作 任何一个下级不能越级请示 但可以反映情况 提出建议 14 75 第二节组织设计的基本问题 法约尔桥 之必要性在统一指挥原则下 信息沟通渠道主要通过自上而下命令与自下而上服从来完成 随着组织不断发展 层级不断增加 信息流通的行程及信息传递的时间逐渐加长 使信息失真或过滤现象愈发严重 也使企业对环境变化的反应日益迟钝 造成决策失误 法约尔桥 或称 跳板原则 不同权力系列的同一层次的组织之间 在上级授权的情况下 可以横向传递信息 直接商议解决问题 再分头上报 为了解决 规模较大的组织实行分层后信息传递不畅 效率降低 17 75 第二节组织设计的基本问题 统一指挥 过于强调统一指挥的原则会造成组织运行的机械 僵化 员工缺乏热情与创造力 把规章制度作为工作目标 要解决这个问题 必须要求各部门相互协调 相互合作 高层管理部门要下放权力 让下属部门在一定范围内有决定权 18 75 第二节组织设计的基本问题 二 职权及类型职权 在规定的职位上具有指挥和行事的权行力 作出决策 采取行动和希望决策和得到他人执行的一种正式的合法的权利 直线职权 参谋职权和职能职权直线与参谋概念可以泛指部门的设置 也可以专指职权关系 19 75 第二节组织设计的基本问题 直线 参谋及其关系直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位 如大工业公司中的生产 销售等被列为直线部门 而把采购 会计 人事 设备维修和质量管理等列为参谋部门 但从职权关系来看 直线关系是一种指挥和命令的关系 授予直线人员的是决策和行动的权力 直线职权是一种完整的职权 拥有直线职权的人有权作出决策 有权进行指挥 有权发布命令 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权 如军队 20 75 第二节组织设计的基本问题 参谋关系是伴随着直线关系而产生的 组织的规模越大 活动越复杂 参谋人员的作用就越重要 参谋的数量就越多 从而参谋与直线的关系就越复杂 参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作 减轻他们的负担 虽然随着组织规模的扩大 参谋人员的数量会不断增加 参谋机构会逐渐规范化 为了方便这些机构的工作 直线主管也许会授予他们部分职能权力 但是 它们的主要职责和特征 仍然是同层次直线主管的助手 主要任务仍然是提供某些专门服务 进行某些专项研究 以提供某些对策建议 21 75 第二节组织设计的基本问题 直线 参谋及其关系直线关系是一种命令关系 是上级指挥下级的关系 管理人员都有指挥下级工作的权力 同时又必须接受上级管理人员的指挥 这种指挥和命令的关系越明确就越能保证整个组织的统一指挥 直线关系是组织中管理人员的主要关系 组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系 而参谋关系则是一种服务和协助的关系 授予参谋人员的是思考 筹划和建议的权力 22 75 第二节组织设计的基本问题 职权与权力权力是指一个人影响决策的能力 权力不一定与一个人在组织中所处的地位完全相关 你不必成为管理者也可以拥有权力 职权则是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力 职权是与职务相伴随的 2013最有权力人物排行榜 除俄美中领导人包揽前三甲 排名4到10名的依次为教皇弗朗西斯一世 德国总理默克尔 微软创始人比尔 盖茨 美联储主席伯南克 沙特国王阿卜杜拉 欧洲央行行长德拉吉以及沃尔玛全球总裁麦道克 24 75 第二节组织设计的基本问题 职权与权力组织内的职权包括直线职权 参谋职权和职能职权三种类型 25 75 第二节组织设计的基本问题 职权与权力1 直线职权 直线职权是一种完整的职权 拥有直线职权的人有权作出决策 有权进行指挥 有权发布命令 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权 26 75 第二节组织设计的基本问题 职权与权力2 参谋职权 是一种有限度的 不完整的职权 从性质上说 参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权 拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务 但其本身并不包括指挥权和决策权 所以 参谋职权实际上是一种辅助性的职权 27 75 第二节组织设计的基本问题 职权与权力3 职能职权 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权 这些职权原属于直线主管 直线主管为了改善和提高效率 把一部分原属于自己的直线职权授予参谋人员或参谋部门的主管人员 这便产生了职能职权 职能职权是组织职权的一个特例 可以认为它介于直线职权与参谋职权之间 28 75 第二节组织设计的基本问题 要正确处理好三种职权的关系 1 确保直线职权的有效运用 确保直线职权的有效运用 直线主管必须保持独立的思考和决断能力 不能为参谋所左右 参谋应多谋 直线应善断 直线主管必须对计划的实施负主要责任 29 75 第二节组织设计的基本问题 要正确处理好三种职权的关系 2 注意发挥参谋职权的作用 参谋是为直线主管提供信息 出谋划策 配合主管工作的 在发挥参谋的作用时 参谋应客观独立地提出建议 直线主管不应该左右他们的建议 30 75 第二节组织设计的基本问题 要正确处理好三种职权的关系 3 适当限制职能职权 职能职权的出现是为了更有效地实施管理 但往往会带来多头领导的弊端 所以 在使用职能职权时 就要正确地衡量这种得与失 要限制职能职权的使用范围 职能职权的使用常限于解决 如何做 何时做 等方面的问题 如果扩大到 在哪做 谁来做 做什么 等问题 就会削弱直线主管的工作 31 75 第二节组织设计的基本问题 四 管理幅度与管理层次 一 管理幅度与管理层次管理幅度 SpanofControl 是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量 32 75 第二节组织设计的基本问题 四 管理幅度与管理层次 一 管理幅度影响管理幅度的因素 1 工作能力2 工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的近似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 3 工作条件 助手的配备 信息手段的配备 工作地点的近似性 4 工作环境 环境稳定性差 管理幅度小 33 75 第二节组织设计的基本问题 四 管理幅度与管理层次 二 管理层次法国早期管理学家格拉丘纳斯提出在建立一种适当的管理幅度时 要考虑一个重要因素是管理人员与下属间可能发生的潜在的关系数 34 75 第二节组织设计的基本问题 四 管理幅度与管理层次 二 管理层次上下级之间的关系有三类 直接的单一关系 直接的多数关系和交叉关系 35 75 第二节组织设计的基本问题 四 管理幅度与管理层次 二 管理层次直接的单一关系 ABACAD直接的多数关系 ABCABDABCDACBACDACBDADBADCADBC交叉关系 BCCDBDCBDCDB 根据这一公式 不同下属人数的可能关系数 由此可见 随着管理幅度的增加 上下级之间的相互关系数量也在急剧上升 这说明管理较多下属的复杂性 因此主管人员在增加下属人数前一定要三思而行 格拉丘纳斯效应 在管理心理学中 人们把本不是自己该管的事揽过来管 结果把自己该管的事没有管好 而不该管的事却越来越多 惹得焦头烂额 成了问题中心 这种现象称之为格拉丘纳斯效应 把人们日常中遇到的某一问题 某一项待解决的事情或工作任务比喻为 猴子 上述这种 猴子 越来越多 上司成为 猴子 托管所的现象 便是格拉丘纳斯效应 这种现象经常在领导中发生 那么 为什么会发生这一效应呢 其主要原因有 一是领导的能级管理意识不强 在每一个能级里都有自己的 猴子 如何管住这一层的 猴子 便是这一层人的事 但是 对于能级管理意识不强的领导 只要下属提出有只 猴子 需要暂时帮忙托管一下 他就会欣然接受 以致自己管得透不过气来 直不起腰来 自己的 猴子 却无法照顾 可见 能级管理意识不强是产生格拉丘纳斯效应的原因之一 二是领导缺乏自知之明的能力 一个自知之明的领导 会清楚地知道自己究竟该养活几只 猴子 别人的 猴子 该不该养等问题 而一个缺乏自知之明的领导 以为自己能力无限 能量极大 碍于面子 顾于人情味 不管后果 不计心力 一个劲地收养 猴子 结果到最后自己成了 猴子 托管所 自己无法养好自己的 猴子 三是人们都有一种托人照看 猴子 的习惯 特别是请 好心 的领导照看 因为这样 猴子 那怕养不好 也可避免领导的责骂与惩罚 因为 在养 猴子 时领导也有份 自己养不好 再去骂下属于情于理都通不过 有时领导控制不住自己的情感 责骂了下属 下属会反击说 头 这不能怪我 我都是按照你的意见去办的 因此 就这样越来越多的人都习惯于把自己的 猴子 托付给上级领导寄养 从而产生了格拉丘纳斯效应 40 75 第二节组织设计的基本问题 四 管理幅度与管理层次管理层次管理幅度同管理层次成反比关系 管理幅度越大 管理层次就越少 反之 管理幅度越小 管理层次就越多 管理幅度对比 PrenticeHall 2002 10 41 42 75 第二节组织设计的基本问题 三 扁平结构和科层结构 43 75 第二节组织设计的基本问题 四 集权与分权 一 组织中的集权倾向组织中集权倾向受如下因素影响 1 经营环境条件和业务活动性质 2 组织的规模和空间分布广度 3 决策的重要性和管理者的素质 4 组织的历史 5 领导的个性 6 方针政策一致性的要求 影响集权与分权度的因素 PrenticeHall 2002 10 44 45 75 第二节组织设计的基本问题 五 集权与分权 二 评价分权程度的标志1 决策的频度 2 决策的重要性 3 对决策的控制程度 46 75 第二节组织设计的基本问题 三 授权授权 就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程 授权过程包括三个方面的内容 1 分派职责2 赋予职权3 确立责任 某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同 结果由于助手工作中的考虑欠周全 致使合同最终被另一家公司截走 由于此合同对公司经营关系重大 董事会在讨论其中失误的责任时 存在以下几种说法 你认为哪一种说法最为合理 A 总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任B 总经理的助手既然承接了该谈判的任务 就应对谈判承担完全的责任C 若总经理助手又进一步将任务委托给其下属 则也可不必承担谈判失败的责任D 公司总经理已将此事委托给助手 所以 对谈判的失败完全没有责任 机构改革与集权分权从北京市机构编制委员会办公室获悉 以改革行政审批制度为突破口 以解决政企分开问题为重点 经过一年努力 北京市委 市政府机构改革已基本完成 转变政府职能 提高政府办事效率 精简机构编制 提高于部队伍素质 在这次机构改革中 按照一件事情一个部门办的原则 北京市协调解决了79项部门交叉职能 较好地克服政出多门 多头管理 相互扯皮的问题 按照权责一致和管理重心下移的原则 进一步明确了市与区县的职责分工 向区县政府下放权力 将85项具体行政审批事项和属于道路养护 城市保洁等9项行政管理职能下放给区县 按照政企分开 权责一致 依法行政的原则 将N项属于应由企业自主决定 市场自行调节 社会自我管理的事务交给了企业 事业单位和社会中介组织 取消了369项具体管理社会经济事务的行政性审批 进一步促进了政企 政事 政社分开 在转变政府职能上有了突破性进展 改革前 北京市委设各类机构20个 改革后设工作机构12个 部门管理机构2个 行政编制减少20 改革前 北京市政府设各类机构67个 改革后设办公厅和组成部门25个 直属机构20个 行政编制减少50 据 人民网 2003年3月7日 请从集权和分权的合理配置的角度对北京市的做法进行分析说明 组织的集权与分权 就是组织的最高权力把自己的权力予以权项分解 保留若干权项而下放若干权项 并把它们授予组织中的各层次 各部门和各职位的过程 在组织构建和运行中 授权主要有制度化授权和事务性授权两种类型 结合运用这两种授权 可以保证组织集权和分权的制度化整合 也可以保证其运行过程的整合 51 75 第二节组织设计的基本问题 五 部门化部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域 部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程 划分部门的目的 是为了以此来明确职权和责任归属 以求分工合理 职责分明 并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策 加强本部门的内部协调 52 75 第二节组织设计的基本问题 六 部门化1 职能部门化 如企业中设置生产 营销 财务 人事等部门就是按职能划分的 53 75 第二节组织设计的基本问题 六 部门化2 产品部门化 54 75 第二节组织设计的基本问题 六 部门化3 区域部门化 55 75 第二节组织设计的基本问题 六 部门化4 顾客部门化 56 75 第二节组织设计的基本问题 六 部门化5 工艺部门化 57 75 第二节组织设计的基本问题 六 部门化现在的新趋势 顾客部门化日益受到重视 跨部门团队的的作用 58 75 第三节组织结构设计的权变因素 并不是所有的组织都以完全相同的方式来架构 也不存在唯一的理想的组织设计 对一个组织有效的 并不见得对其它的组织有效 理想的组织设计取决于各种权变因素 59 75 一 机械式组织与有机式组织 第三节组织结构设计的权变因素 60 75 第三节组织结构设计的权变因素 二 组织结构设计的权变因素 一 战略与结构结构追随战略 战略的变化必然带来组织结构的更新 追求创新战略的组织要以创新求生存 因此有机式组织更好地适应这一战略 因为它灵活 能保持最大的适应性 相反 防御战略寻求稳定性和效率性 因此它需要一种机械式的组织与之相配 成本领先战略努力通过机械式结构取得高效率 稳定性和严密的控制 模仿战略同时使用两种结构 一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本 另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向 61 75 第三节组织结构设计的权变因素 二 组织结构设计的权变因素 二 规模与结构组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联 伴随着企业成长的各个时期 不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应 企业在成长的早期 组织结构常常是简单 灵活而集权的 随着员工的增多和组织规模的扩大 企业必须由创业初期的松散结构转变为正规 集权的 其通常的表现形态就是职能型结构 而当企业的经营进入多元产品和跨地区市场后 分权的事业部结构可能更为适宜 62 75 第三节组织结构设计的权变因素 二 组织结构设计的权变因素 三 技术与结构越是常规化的技术 越需要高度结构化的组织 反之 非常规的技术要求更大的结构灵活性 63 75 第三节组织结构设计的权变因素 二 组织结构设计的权变因素 四 环境与结构外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要的影响 当今的企业普遍面临全球化的竞争和由所有竞争者推动的日益加速的产品创新 以及顾客对产品质量和交货期的愈来愈高的要求 这些都是环境动态性的表现 而传统的以高度复杂性 高度正规化和高度集权化为特征的机械式组织 并不适于企业对迅速变化的环境作出灵敏的反应 许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织 以便使它们变得更加精干 快速 灵活和富有创新性 64 75 第四节组织结构的类型 一 直线制 主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的 各级主管负责人执行统一指挥和管理职能 不设专门的职能机构 这种组织形式的主要好处是命令单一直线传递 管理权力高度集中 决策迅速 指挥灵活 但要求最高管理者通晓多种专业知识 一旦企业规模扩大 管理工作复杂化 势必因经验 精力不及难以管理 这种形式适用于规模较小 任务比较单一 人员较少的组织 65 75 第四节组织结构的类型 二 职能制 特点是在组织中设置若干专门化的职能机构职能制适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点 提高了管理的专业化程度 并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作 其缺陷是多头领导容易造成管理上的混乱 这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂 各项管理需要具有专门知识的企业管理组织 66 75 第四节组织结构的类型 三 直线职能制 其特点是以直线为基础 在各级主要负责人之下设置相应的职能部门 作为该级管理者的参谋 分别从事专业管理 它与直线制结构的区别就在于设置了职能机构 实行专业化管理 不同于职能制结构的是 职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手 不具有对下面直接进行指挥的权力 因此 这种组织结构既保持了直线制集中统一指挥的优点 又具有职能分工专业化的长处 但是 这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差 信息传递路线较长 适应环境变化差的缺陷 直线职能制是一种普遍适用的组织形式 67 75 第四节组织结构的类型 四 事业部制 68 75 第四节组织结构的类型 四 事业部制 主要特点是在总公司的领导下 按产品或地区分别设立若干事业部 每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权 总公司只保留预算 人事任免和重大问题的决策等权力 并运用利润等指标对事业部进行控制 由于各事业部具有独立经营的自主权 这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性 又提高了管理的灵活性和适应性 还能为管理人才的成长创造良好的机会 主要缺陷是资源重复配置 管理费用较高 且事业部之间协作较差 因此 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织 也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业 69 75 第四节组织结构的类型 五 矩阵型结构 70 75 第四节组织结构的类型 五 矩阵型结构主要优点是灵活性和适应性较强 有利于加强各职能部门之间的协作和配合 并且有利于开发新技术 新产品和激发组织成员的创造性 主要缺陷是组织结构稳定性较差 双重职权关系容易引起冲突 同时还可能导致项目经理过多 机构臃肿的弊端 这种结构主要适用于科研 设计 规划项目等创新性较强的工作或单位 71 75 第四节组织结构的类型 六 网络型结构 72 75 第四节组织结构的类型 六 网络型结构网络型结构是一种只有很精干的中心机构 以契约关系的建立和维持为基础 依靠外部机构进行制造 销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式 采用网络型结构的组织 它们所做的就是创设一个 关系 的网络 与独立的制造商 销售代理商及其他机构达成长期协作协议 使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能 由于网络型组织的大部分活动都是外包 外协的 因此 公司的管理机构就只是一个精干的经理班子 负责监管公司内部开展的活动 同时协调和控制与外部协作机构之间的关系 73 75 第四节组织结构的类型 七 控股型结构控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式 由于经营 业务的非相关或弱相关 大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制 而代之以持股控制 这样 大公司便成为一个持股公司 受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权 而且保留独立的法人地位 74 75 第四节组织结构的类型 七 控股型结构 75 75 第四节组织结构的类型 七 控股型结构集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系 而是出资人对被持股企业的产权管理关系 母公司作为大股东 对持股单位进行产权管理控制的主要手段 就是凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事 监事 通过这些人员在子公司股东会 董事会 监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策 76 75 第五节组织变革 一 组织变革的过程当环境的变化对组织生存发展的威胁增强 甚至超过组织原有的优势特长时 组织必须考虑进行适当的管理变革 使之适应新的环境 因此 管理者的组织设计并非一劳永逸的事情 77 75 第五节组织变革 一 组织变革的过程 一 两种变革观念渐进观认为变革应当以组织保持一定程度的稳定性为前提 而激进观则认为变革是不断的 持续的行为 今后 企业经营环境的不确定性将大大增强 渐进观 对环境因素相对稳定的假设已不复存在 管理者面临的是不断变化的环境 他必须对环境的变化迅速即时地作出有效反应 而不是按原定计划照章执行 78 75 第五节组织变革 一 组织变革的过程 二 组织变革的过程1 解冻 发现组织变革的动力 营造危机感 塑造出改革乃是大势所趋的气氛 并在采取措施克服变革阻力的同时 具体描绘组织变革的蓝图 明确组织变革的目标和方向 2 变革 按照所拟订变革方案的要求 开展具体的组织变革运动或行动 以使组织从现有结构模式向目标模式转变 这是变革的实质性阶段 通常可以分为试验与推广两个步骤 3 冻结 组织变革行动发生了之后 个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向 为了避免出现这种情况 变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固 79 75 第五节组织变革 二 组织变革的动