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提升团队执行力的法则 一 组织结构法则二 人员流程法则三 战略运营法则四 团队建设法则五 企业文化法则 目录 提升团队或组织执行力的五大法则 1 组织结构的一般原理 组织系统 组织是一个系统 是一个具有内在联系的系统 上对下体现为指挥链 下对上体现为报告链 指挥链 报告链 高层 中层 基层 一 提升执行力的组织结构法则 1 组织结构的一般原理 组织管理的基本原则 管理跨度 监督管理者A 员工 窄跨度 监督管理者B 员工 宽跨度 监督管理者C 员工 极宽跨度 一 提升执行力的组织结构法则 1 组织结构的一般原理 组织管理的基本原则 管理层次 高层管理者 中层管理者 员工 中层管理者 中层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 员工 员工 典型的金字塔结构 一 提升执行力的组织结构法则 2 动态的组织结构使企业保持活力 良好组织架构的重要性 团队比明星更重要 结构性障碍是大企业病的温床 执行力受阻 组织架构如何影响绩效 无效劳动 执行力效果被组织结构内耗 矛盾纠纷滋长宗派内斗 组织构架的选择 直线职能制 矩阵式 一 提升执行力的组织结构法则 矩阵式 2 动态的组织结构使企业保持活力 组织构架的选择 事业部 一 提升执行力的组织结构法则 3 创造一个有竞争力的组织 扁平化 一 提升执行力的组织结构法则 3 不同组织结构的优缺点对比 1 选择恰当的执行人选 挑选能执行的人 制定适宜的人才标准 根据岗位 确定职责 制定明确规范的岗位说明书 下页图示 从大处着眼 战略化人才储蓄 七分看 三分看 适应未来的执行需要 着眼未来 重用才能出众者 实行淘汰制度 二 提升执行力的人员流程法则 职务说明书结构举例 职务说明书 二 提升执行力的人员流程法则 2 留住人才 比招聘更重要量体裁衣 适才用人 合适的人放在合适的位置上帮助员工成长 以人为本的内涵A 尊重人B 锻炼人C 发展人D 提高人创造有吸引力的工作环境 文化氛围 爱心经营 相对高尚的物质环境 二 提升执行力的人员流程法则 3 激励员工应用高明的薪酬设计 薪酬设计中的原则 外争内公 薪酬与个人努力程度紧密结合多给下属支持鼓励 马斯洛需求层次理论在新时期的应用 中国传统文化与人的心理特征用压力激发下属的潜能 压力管理 羚羊的故事用信任和尊重去感动员工 时迁的例子 二 提升执行力的人员流程法则 4 授权的艺术怎样做到 授权有度 控权有方 管理既是科学 更是艺术慎重选择授权对象 因人设事 因人而异营造自由的空间 生长原理 人人都不希望被别人管着发挥下属的专长 你能干什么责权统一 做好授权后的监控 二 提升执行力的人员流程法则 1 制定适合企业发展的战略目标 让执行人员参与战略的制定 两个好处 更清楚怎么做 更愿意努力做 长期战略与短期战略相结合 大处着眼 小处着手 在战略实施中贯彻执行战术策略 从抗日战争到解放战争的案例 重视战略评价与控制 对战略实施动态调整 为什么 计划赶不是变化 三 提升执行力的战略运营法则 2 对执行人员进行指导和监管制定相应的运营计划协调各部门短期目标与长期目标相结合应对各种突发事件 三 提升执行力的战略运营法则 文化理念 战略目标 阶段规划 组织计划 部门计划 个人计划 实施流程 3 领导者 带动每个人共同负责 三 提升执行力的战略运营法则 最高管理者的角色 最高管理者 分析与决断 决策者 事务与细节 执行者 决策指向 执行指向 制度与措施 监督与绩效 3 领导者 带动每个人共同负责领导者要身先士卒 两种领导特征的差别克服事必躬亲与大包大揽 怎样才能真正放下该放的事增强组织内聚力 领导者个人的影响力会有持久的价值发动全体员工减少下属工作与生活的冲突倾听来自基层的声音 至关重要 三 提升执行力的战略运营法则 1 有系统的培训员工 加强岗位培训 思想引导 人生意义 价值观 事业心 技能培训 专业技术 沟通 礼仪 制度约束 西点军校的纪律观 精神管理 毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划 把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 入脑更要入心 开启心灵培训的新时代 四 提升执行力的团队建设法则 2 组建高绩效团队 组建一个高绩效团队 什么是高绩效团队 野牛群与雁阵的区别 促进团队成员的共识与认同感 孙子兵法 上下同欲者胜 关注每个成员的成长 没有树木 哪有森林 成材需要用心呵护 四 提升执行力的团队建设法则 1 培养员工的信念 我们生活在一个什么样的时代 曾经的信仰疯狂 从一个极端到另一个极端 培养员工的敬业精神 大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度 用企业的理念影响每一个员工 企业精神与发展战略与员工的关系 你代表谁 鼓励员工不断学习 五 提升执行力的企业文化法则 2 打造企业文化 文化管理是最高境界 利益驱动是动物性的本能 情感维系是仁和善的结晶 理和义的引导是智慧者的法则 文化管理是精神力的升华 让文化潜移默化到每一个员工 构建适合自己特点的执行文化 让员工明白该做什么和该怎么做 让员工明白那样做的后果 五 提升执行力的企业文化法则 提升领导执行力的策略 一 领导执行力的三个基本条件二 提升领导执行力的八个原则三 建立4R模式的执行系统四 执行的 三讲四化 方法论五 领导执行力创新与管理艺术 目录 1 领导人必做的七件事 了解企业 了解员工 你了解你的员工吗 不要以为你什么都知道 面对现实 大处着眼 小处着手 思考任何事情的基点 设定目标及其优先顺序 回顾时间管理的方法 想明白了再动手 一 领导执行力的三个基本条件 1 领导人必做的七件事 跟踪目标 解决问题 目标是我们期望达到的结果 目标还是我们考核业绩的依据 要解决问题 而不是叙述问题 更不是牢骚满腹 论功行赏 奖优罚劣 执行力体现在坚持实施 而不仅是追求制度的完美 让员工成长 了解自我 一 领导执行力的三个基本条件 2 构建执行力文化 构建执行力文化的重要性 改变人的行为之前要改变其思想 改变其思想之前要改变其价值观 价值观是执行力文化的核心 从改变信念和行为开始 用统一的价值观充实员工头脑 愿景激励 给员工未来的期望 有制度约束 但不要依赖纪律 一 领导执行力的三个基本条件 2 构建执行力文化 将薪酬与业绩挂钩 无论如何要树立制度的权威性 适时建立真正有效的考核机制 展开有效的企业沟通 沟通是管理的重要手段 没有沟通就没有管理 减少内耗 形成合力 领导人以身作则 其身正 不令而从 一 领导执行力的三个基本条件 3 知人善任 用能执行的人 你该用什么样的人 心态积极 行动力强 不要追求完美 人无完人 找到你需要的人 最高的不一定是合适的 合适的才是最好的 注意不同时期的用人策略 如何做到知人善任 人才评估与培养 一 领导执行力的三个基本条件 1 以利益为中心原则 企业怎样生存 企业危机时的典型特征 赚钱才是硬道理 企业与政府机关的最大差异 不要指望任何人 包括银行 企业的根本目的是什么 不能为公司创造价值的行为都属无用 企业的慈善行为是策划的结果 衡量价值的尺度在于和利润的关系 二 提升领导执行力的八个原则 2 20 80的聚集原则 遵循 二 八 法则 检验的标准看其与利益的相关程度 做20 重要的 复杂会导致误解 简洁会排除迷惑 用 唯简 思维处理复杂问题 做好日常简单事最重要 面对众多诱惑 专一对待 简约组织层级和会议 简洁的设计 简短的距离和简要沟通 二 提升领导执行力的八个原则 3 开发原则 执行力开发的要点 三个核心流程的完善与结合 加强培养 改变观念 加强培养 建立积极心态 加强培养 提升技能 倡导行动力 判断执行能力的标准 自己所领导的员工的质量 是否建立了真实的执行文化 二 提升领导执行力的八个原则 4 分层原则 管理层次与执行力特征区别 高层的执行力体现在哪里 中层的执行力体现在哪里 基层的执行力体现在哪里 对表现不同的员工加以区别对待 提拔那些注重执行的人 倡导执行 精神引导执行力 逐渐建立起一种执行文化5 事实与数据原则 如果强调什么 就把它纳入考核 二 提升领导执行力的八个原则 6 双赢或不交易原则 对等交换 目的 要想别人考虑你的利益 做法 首先你要充分考虑对方的利益 不要与那些只考虑自己利益的人长期交易7 分享或共享原则 与其另立炉灶 不如借用或共用 整合的观念8 杠杆原则 给你一个支点 去拨动整个团队 二 提升领导执行力的八个原则 1 R1 Read all 执行的计划 预算系统 计划 预算系统的目的是落实战略规划 它在执行系统中起到一个驱动的作用 具体步骤 公司层制定年度规划目标 主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标 并将指标分解到各个业务层面 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划 三 建立4R模式的执行系统 1 R1 Read all 执行的计划 预算系统 具体步骤 以公司层和业务层为单位进行 业务规划中最主要内容是生产 销售计划与关键成功措施两部分 根据经营预算计划与关键措施 各业务层 销售点制定关键行动措施表 进度时间表及资源需求计划 将计划具体落实到具体行动上 根据经营预算目标编制财务预算 如经营管理财务费用 利润 资金需求预算 经营额收入预算 三 建立4R模式的执行系统 2 R2 Responsibility 执行人岗位职责系统 岗位职责系统的目的是 靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人 如何做到这一点 关键是强调岗位与业绩的关系 具体步骤 根据预算计划明确公司所需的关键岗位 设定关键岗位工作职务权限 明确部门岗位设置 各个部门设多少职位 什么职位 这些职位到底是干什么的 三 建立4R模式的执行系统 2 R2 Responsibility 执行人岗位职责系统 具体步骤 根据岗位评估进行岗位职责说明 明确业务层面的考核指标 明确各个岗位的考核指标 责任书签订 通过法制化明确双方的责任和义务 三 建立4R模式的执行系统 回顾职务说明书的内容 3 R3 Review 执行效果的检查系统 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业 而要做到这一点 关键是要做到事前管理 即建立周期性的总经理监督和指导体系 针对企业经营过程中出现的问题 找出原因改进行动 优化管理 具体步骤 业绩跟踪由总经理主持的月度质询 季度质询 半年 全年度质询四部分构成 三 建立4R模式的执行系统 3 R3 Review 执行效果的检查系统 具体步骤 质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标 同时也包括重要措施的完成情况 通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题 从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统 质询会 使业绩跟踪不只局限于 汇报工作 更重要的是发现差距 找出原因 并提出提高业绩的方案 三 建立4R模式的执行系统 4 R4 Result 执行结果的考核系统 通过业绩考核方案 将业绩与薪酬挂钩 保证多劳多得 并提拔明星员工 淘汰不及格员工 考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的 双赢 基础上 三 建立4R模式的执行系统 考核的执行力体现在 考核机制是否真正建立起来 员工对考核的满意度如何 是否真正持续坚持考核 4 R4 Result 执行结果的考核系统 具体步骤 在年初层层签订责任制合同 在年末根据指标完成情况 决定每个员工的工资增 减幅以及奖金 按业绩与企业归属感两大因素 将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵 实行10 优者重奖 5 10 劣者尾数淘汰 辞退 三 建立4R模式的执行系统 1 三讲 讲平衡 没有授权和控权便没有领导 这是领导的基本职能和特点决定的 领导者 被领导者 领导环境 工作目标 授权 控权 决策 执行 四 执行的 三讲四化 方法论 1 三讲 讲平衡 在授权与控制之间寻找一个最佳点 两个维度 两种倾向 高授权 高控权 高授权低控权 低授权高控权 低授权低控权 高授权高控权 授控适度 最低点 四 执行的 三讲四化 方法论 1 三讲讲结果 企业的根本目的是什么 计划 组织 领导 控制的方向在哪里 员工考核又考核什么 一切围着利润的增长 讲危机 危机意识 温水青蛙 及时采取防范行动 突破危机转折点 危机公关 四 执行的 三讲四化 方法论 2 四化 把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化 把简单化的东西量化从而达到可衡量性 四 执行的 三讲四化 方法论 其关键是要抓住问题的实质 把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩 把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化 2 四化 把量化的因素流程化 流程化讲究的是次序 目的是把执行行动分为轻重缓急 把流程化的因素框架化 框架化的目的是公司的执行流程进行制度化 形成书面性的材料以后 如果执行类似任务 还是按照既定的流程来操作 四 执行的 三讲四化 方法论 沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的 案例分析 沃尔玛对营业人员提出要求 在与顾客相遇时 不要等到顾客到跟前时才打招呼 要提前表示友善地问候 但这个要求如何理解和具体执行呢 什么化 什么化 什么化 什么化 1 现代企业领导者的六项修炼 国际化的视野 战略化的高度 系统化的思考 全方位的整合 综合性的策划 动态性的执行 A C D E F B 五 领导执行力创新与管理艺术 2 建立锐意创新的学习型组织 五 领导执行力创新与管理艺术 2 建立锐意创新的学习型组织 打造企业的DNA 群众 组织起来 管理起来 学习起来 学习型组织 核心竞争力 五 领导执行力创新与管理艺术 3 企业领导艺术的修炼 技法与心法的融合 五 领导执行