项目整合管理.pptx

项目整合管理 舒洋2012 11 12 Agenda 4 0项目整体管理概述 4 1制定项目章程 4 2制定项目管理计划 4 3指导和管理项目执行 4 4监控项目工作 4 5实施整体变更控制 4 6项目收尾 项目整合管理 启动 计划 执行 控制 收尾 4 1制定项目章程 4 2制定项目管理计划 4 3指导和管理项目执行 4 4监控项目工作4 5实施整体变更控制 4 6结束项目或阶段 解决 如何从全局来管理项目 的问题 如何理解项目整合管理 整合管理又叫整体管理 它是项目管理的核心 项目经理要有全局观 需要站在项目整体利益的角度来协调整合 作为整合者 项目经理需要 与项目干系人积极主动全面地沟通 来实现协调 在相互竞争的多方面寻找平衡点 Making在相互竞争的多方面寻找平衡点 MakingTrade off 通过协调平衡 实现项目整体最优项目整合管理主要包括 在相互竞争的项目各目标之间整合 比如时间 成本 质量 范围等 在具有不同利益的各项目干系人之间整合 比如出资人 客户 分包商等 在项目所需的不能专业工作之间整合 比如研发 测试 软件 硬件之间 项目管理的各过程之间的整合 比如赶进度的同时需要考虑对成本 质量 风险的影响和管理 任何一项变更需要考虑引起的其他相应的变更 项目整合管理的过程和接口 制定项目章程 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 5 2范围定义 5 12各相关子计划 12 6合同收尾 12 5合同管理 合同 SOW 产品服务或成果 Agenda 4 0项目整体管理概述 4 1制定项目章程 4 2制定项目管理计划 4 3指导和管理项目执行 4 4监控项目工作 4 5实施整体变更控制 4 6项目收尾 4 1制定项目章程 制定一份正式批准项目或阶段的文件 并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程 输入 1 项目工作说明书2 商业论证3 合同4 事业环境因素5 组织过程资产 工具和技术 1 专家判断 输出 1 项目章程 作用 正式宣布项目的存在 对项目的开始实施赋予合法的地位粗略的规定项目的范围 是项目范围管理的重要依据正式任命项目经理及授权 工作说明书 SOW 工作说明书SOW statementofwork 是客户招标文件的一部分 一般也是合同文件的一个副本 其核心是对产品范围的描述 是后续客户验收的一个重要依据文件 经营需要需求的来源是什么 产品范围说明书是产品结构分解的依据战略计划在做项目选择决策时候会参考 事业环境因素 项目与项目经理 组织文化 人事管理制度 工作授权系统 基础设施 政治氛围 项目管理信息系统 市场条件 商业数据库 组织过程资产 标准 流程 程序 知识库 知识库 数据库 项目章程的主要内容 项目章程是正式批准项目的文件 该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源 项目应尽早选定和委派项目经理 项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派 最好是在制定项目章程之时 项目章程是由项目实施组织外部级别适合的 并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出 Agenda 4 0项目整体管理概述 4 1制定项目章程 4 2制定项目管理计划 4 3指导和管理项目执行 4 4监控项目工作 4 5实施整体变更控制 4 6项目收尾 4 2制定项目管理计划 对定义 编制 整合和协调所有子计划所必须的行动进行记录的过程 输入 1 项目章程2 其他规划过程的输出3 事业环境因素4 组织过程资产 工具和技术 1 专家判断 输出 1 项目管理计划 项目管理计划组成 目标 初步WBS 假设约束 可交付成果 验收准则 量级估算 初步风险 进度计划 风险管理计划 WBS 任务活动 质量计划 成本估算 成本预算 沟通计划 人力资源计划 采购计划 成本管理计划 范围管理计划 进度基准 风险登记册 质量基准 范围说明书 初步范围 成本基准 项目管理计划不仅仅是进度计划核心输入是项目初步范围核心作用是形成计划指导执行 形成基准指导监控 范围基准 软件项目计划流程 用户需求 产品立项 目标和范围 生命周期 自定义过程 过程资产 需求分解 WBS模板 估算 活动任务 进度计划 资源需求 团队组建 技能评估 资源 PDB 资源计划 质量计划 成本计划 沟通计划 SOW 风险管理过程和计划 测试计划 配置计划 质量保证计划 评审 基于CMMI三级强调组织项目管理成熟度注意估算的作用 Agenda 4 0项目整体管理概述 4 1制定项目章程 4 2制定项目管理计划 4 3指导和管理项目执行 4 4监控项目工作 4 5实施整体变更控制 4 6项目收尾 4 3指导和管理项目执行 为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程 输入 1 项目管理计划2 批准的变更请求3 事业环境因素4 组织过程资产 工具和技术 1 专家判断2 项目信息管理系统 输出 1 可交付成果2 工作绩效信息3 变更请求4 项目管理计划 更新 5 项目文件 更新 可交付成果和工作绩效信息 可交付成果 任何在项目管理规划文件中记录 并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品 成果或提供服务的能力 项目收尾过程的依据和输入可交付成果一定是可以验证和核实的验收的可交付成果 和客户期望一致 确认的可交付成果 和质量目标一致 工作绩效信息 为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出 进度的进展情况质量的绩效情况成本的消耗情况资源的利用情况中间阶段的各种产出工件和状态报告经验教训的积累 纠正措施和预防措施 问题 分析诊断 经验库 纠正措施 跟踪效果 问题关闭 根源分析 征兆回顾 预防措施 风险库 问题杜绝 通过根源分析有效的制定预防措施 从根本杜绝问题才是问题管理价值 Agenda 4 0项目整体管理概述 4 1制定项目章程 4 2制定项目管理计划 4 3指导和管理项目执行 4 4监控项目工作 4 5实施整体变更控制 4 6项目收尾 4 4监控项目工作 跟踪 审查和调整项目进展 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程 输入 1 项目管理计划2 绩效报告3 事业环境因素4 组织过程资产 工具和技术 1 专家判断 输出 1 变更请求2 项目管理计划 更新 3 项目文件 更新 预测 凡事预则立 不预则废计划本身就是对目标的预测现代预测更强调基于历史数据和模型监控的高级层次即是预测 现代预测学科学的研究无所不在的不确定性 旨在控制随机性以及减少无知的程度 预测学通过开发数学模型和程序 制定事物未来发展的可靠预测揭示过去发生事件的准确结果 Agenda 4 0项目整体管理概述 4 1制定项目章程 4 2制定项目管理计划 4 3指导和管理项目执行 4 4监控项目工作 4 5实施整体变更控制 4 6项目收尾 4 5实施整体变更控制 审查所有变更请求 批准变更 并管理对可交付成果 组织过程资产 项目文件和项目管理计划的变更的过程 输入 1 项目管理计划2 工作绩效信息3 变更请求4 事业环境因素5 组织过程资产 工具和技术 1 专家判断2 变更控制会 输出 1 变更请求状态 更新 2 项目管理计划 更新 3 项目文件 更新 目的 1 查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更 2 对造成变更的因素施加影响 3 当变更实际出现时 设法处置 项目变更控制流程 变更请求CR 变更影响分析 变更评审 变更通知 分派 拒绝变更 变更实施 变更验证 CCB分析 配置管理员 高层经理 项目经理 配置管理负责人 质量保证负责人 测试负责人 闭环的流程变更的对象是基线后的配置项CCB作用是变更影响分析和确定变更活动 配置管理系统 配置管理 配置管理是一门应用技术 管理和监督相结合的学科 通过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性 控制这些特性的变更 记录和报告变更的过程和状态 并验证它们与需求是否一致 项目和产品目标识别配置项建立和维护配置管理计划建立和维护配置 变更管理系统建立 发布基线变更管理配置状态报告配置审核 配置识别 状态记录 核实与审计 配置管理活动 Agenda 4 0项目整体管理概述 4 1制定项目章程 4 2制定项目管理计划 4 3指导和管理项目执行 4 4监控项目工作 4 5实施整体变更控制 4 6项目收尾 4 6结束项目或阶段 完结所有项目管理过程组的所有活动以及正式结束项目或阶段的过程 输入 1 项目管理计划2 验收的可交付成果3 组织过程资产 工具和技术 1 专家判断 输出 1 最终产品 服务或成果的移交2 组织过程资产 更新 分类 合同收尾 项目验收 外部 管理 行政 收尾 项目文档归档 内部 收尾步骤 1确定收尾程序 2移交项目成果 4完成经验总结 3执行内部收尾程序 5项目归档 6资源遣散 结束 开始 行政收尾和合同收尾 项目收尾 行政收尾 资料归档经验教训总结工作绩效信息每阶段都可做 合同收尾 属于采购过程组输入是采购文件产品核实采购审计项目完全结束做 资源释放和团队解散 行政收尾 总结 Exercise1 根据征求建议书 RFP 你的公司签订了一份交付Internet解决方案的合同 公司要求你来领导这个项目 而你认为项目预算不足 你首先应该做什么 会见客户 就合同重新进行谈判 澄清项目范围 使用较便宜的资源 进行风险分析项目发起人要求项目班子立即送交向某个经销商购买通信线材的订单 这些线材的成本超出预算 并且网络设计需求并不支持该采购 项目经理应该 按请求批准订单 修改订单 说明较廉价的线材被认为适合网络设计要求的规定拒绝项目发起人的请求 拒绝批准订单 直到能够对网络设计和预算进行审查 Exercise2 以下哪一项是对变更控制委员会的最佳描述 建议在各种规模的