干部的角色认知与日常管理.ppt

干部的角色认知与日常管理 2 2005年12月22日 3 2005年12月22日 一 角色转换理念升华 4 2005年12月22日 从心态观念进行角色转换 5 2005年12月22日 从工作内容进行角色转换 Lead 通过他人的作用去实现目标 彼德 德鲁克 精兵 强将 6 2005年12月22日 从工作方法进行角色转换 7 2005年12月22日 现代经理人的六项能力 审时度势 能够权衡利弊 把握方向 求知若渴 能极高效率补充知识能量 坚强果断 敢于承担责任和压力 主张正义 充满热忱 善于表达和激励 通晓业务 严格要求 善于将知识经验外化为他人能力 作风务实 善于将战略转化为计划 计划推进为行动 8 2005年12月22日 无尾熊型爱好和平耐心谨慎富合作精神有恒心随和寻求和谐 老虎型以权威为导向强势的领导者有决断力攫取领导权重实质报酬以目标为导向强调底线结果 孔雀型富同情心有良好的沟通能力有说服力善于调和乐观主义者善于激励富有热忱 猫头鹰型讲求精确遵循各种规章制度细致周详尽善尽美保守细心谨慎以系统为导向 整合型变色龙极具可塑性擅长协调很好的团队润滑剂灵活性很强善于谈判优秀的外交家具有很强的求生能力 五种类型的干部 9 2005年12月22日 二 管理认知务实基础 10 2005年12月22日 企业运行的12个变量 设计执行改善 Plan Do Check Action 11 2005年12月22日 四维度管理工作解剖 12 2005年12月22日 系统思维提升管理能力 13 2005年12月22日 解决问题能力训练1 案例 某铸造公司专为汽车行业生产配套铸造产品 为了满足日益增长的市场需求 公司最近从德国引进最新的生产线 产品的数量和质量都得到大幅度提高 但随之而来的是生产能力的过剩 请你为公司解决目前的困境 14 2005年12月22日 品质变异 解决问题能力训练2 15 2005年12月22日 高效流程的四无原则 16 2005年12月22日 流程改善能力练习 17 2005年12月22日 生产活动的精益分析 5S管理看板管理 拉动式生产控制系统 准时生产 JIT 库存管理 ABC法 一个流生产 七种浪费现象 18 2005年12月22日 把握员工的3项需求 认同是最积极的动力 荣誉感会使人不惧任何艰难险阻 19 2005年12月22日 员工期望调查分析 20 2005年12月22日 三 时间管理事半功倍 21 2005年12月22日 时间管理的80 20原则 时间 工作 80 20 80 20 22 2005年12月22日 时间管理矩阵 23 2005年12月22日 时间管理的七大陷阱 猪八戒踩西瓜皮 滑到哪里是哪里不好意思拒绝别人 反正时间还早 拖延不速之客会议病文件满桌病事必躬亲 24 2005年12月22日 时间管理方法 阶梯图 明确目标 分清轻重缓急 制定计划 立即行动 1 2 3 4 25 2005年12月22日 a 处理信息洪流 26 2005年12月22日 b 甘特图 27 2005年12月22日 我的一天 上班前 应提前15 30分钟到厂 先检视部门环境卫生 5S状况 查看当日首先生产的产品备料状况 确认当日的生产计划 确认设备 工装是否异常 初上班 早会 出勤检查 人员士气 仪容仪表检查 人员工作分配 上班中 检视机器 模具 工具是否正常使用及保养 确认所用材料状况 人员的适时调配和工作指导 生产进度控制 查看每位下属的工作有无按标准进行 产品品质确认 即将切换的生产产品的事前准备 5S工作的保持 报表 图表的填写 下班前 仔细检视机器的运转状况 以数值掌握不良品发生的情况 上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕 当日目标达成查核 保留适当的思考时间 次日工作计划及工作准备 下班前应检查工作环境及安全管理事项 28 2005年12月22日 案例分析 制定明天时间计划接待一个老同学向总经理汇报工作举行办公会议给外地客户打电话与同事聊一部电影到门诊部看病 张经理把要做的当天任务罗列出来 29 2005年12月22日 四 有效沟通令行禁止 30 2005年12月22日 你 部属 上司 上司的上司 部属的部属 同僚 上司的同僚 部属的同僚 企业内部沟通网络 31 2005年12月22日 360度沟通 上下阀门 左右阀门 上下不通 小道消息盛行 令不行 禁不止左右不通 形成派系 缺乏凝聚力上对下的沟通 公司前景 部门业绩 工作计划激励方案 考核反馈下对上的沟通 思想状况 工作意见 工作建议同事的沟通 感情联络 工作协作 32 2005年12月22日 沟通从欣赏开始 主动沟通 欣赏优秀 真诚协作 求同存异 全面理解 你真的很不错 我真的很友好 我理解你了 找到共同利益 我们一起做 形成默契 浑然一体 33 2005年12月22日 上级对下级的沟通要领 放下架子 多倾听部属意见 不在部属前说三道四 避免严厉指责 善于引导 多给部属鼓励 34 2005年12月22日 当你向下沟通时 通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事 下达命令 最好一次一个为原则 下达指令 要循正常管道 态度和蔼 语气自然亲切 谈话要 清楚 简单 明确 不要认为部属很了解你的话 如有可能 请他覆诵一遍 如有必要 可以 亲自示范 给他看 细节部分 如有必要 最好 详加说明 下达指令的秘诀 35 2005年12月22日 在一对一的情况下责备 注意责备的方法和时间 选择适当场所 明白地说出责备的理由 提出具体事实 听他说 不可失于情绪 指责部属的技巧1 36 2005年12月22日 理性 感性的纠正及期望 指责语气因人而异 不要伤害部属的自尊 自信 抱着教导下属的心情 待部属公正 公平 责备时态度要诚恳 指责部属的技巧2 37 2005年12月22日 下级对上级的沟通要领 38 2005年12月22日 平级沟通要领 1 尊重对方2 换位思考3 互惠互利4 圆而不滑5 积累友谊 39 2005年12月22日 沟通中的四大技术 建立良好关系 善于聆听 善于提出问题 善于传达观点 坦言私事 关心对方处境 寻求共同兴趣 排除杂念 看着对方 防止注意分散 鼓励发言 寻求特定信息 思考合乎逻辑 与对象密切相关 运用假设问题 40 2005年12月22日 有效沟通的八项原则 41 2005年12月22日 五 积极授权培育下属 42 2005年12月22日 授权的目的 43 2005年12月22日 授权流程 44 2005年12月22日 授权中的障碍 45 2005年12月22日 授权部属的考量点 46 2005年12月22日 授权的层次 可以直接采取行动 但事后让我知道你在做什么及结果有困难提出 让我知道你在做什么我同意后再开始行动 提出一套完整行动方案 我审核以后开始行动 47 2005年12月22日 授权中的三放三不放 48 2005年12月22日 授权后的工作要点 49 2005年12月22日 授权的风险 50 2005年12月22日 控制授权前期准备 确定授权任务分析任务 哪些可以 哪些不可以授权 选择被授权者评估能力 意愿 注意人权的变换和替补 设定授权目标与被授权者共同设定目标与评估标准共同探讨可能出现的问题及解决方案或 警戒线 51 2005年12月22日 六 团队管理凝聚人心 52 2005年12月22日 高效团队运行模型 一线管理层 核心经营层 企业领袖层 团队四项规则团队必须有层次每个层次必须有核心必须围绕核心公转必须围绕目标自转 53 2005年12月22日 优秀团队的四维设计 情商 操作力 思辨力 感召力 专注力 智商 没有完美个人可塑完美团队 54 2005年12月22日 成功团队的特性 55 2005年12月22日 团队领导四种风格 56 2005年12月22日 不同领导风格的具体运用 57 2005年12月22日 团队冲突有效处理办法 什么人卷入冲突 冲突双方各自的本因是什么 冲突双方各自的价值观 人格特点 情感 资源如何 回避 迁就 强制 妥协 合作 58 2005年12月22日 七 目标管理创新业绩 没有目标 痛苦团队低目标 平凡团队高目标 卓越团队 59 2005年12月22日 60 2005年12月22日 目标管理的执行五环 明确的目标是成功的开始 费罗伦丝 柯德威克横渡加州海峡德故事 61 2005年12月22日 62 2005年12月22日 目标的分类 63 2005年12月22日 目标确定的SMART法则 64 2005年12月22日 目标制定练习 2003年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率 必须降低到1 2003年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅 65 2005年12月22日 八 科学决策提升效率 66 2005年12月22日 管理决策的基本过程 67 2005年12月22日 决策问题的分类及特点 68 2005年12月22日 决策的基本概念 决策问题 在实际生产或生活问题中 对于一个需要处理的事件 面临几种客观条件 又有几种可供选择的方案 这就构成了一个决策问题 自然状态 在决策问题中 决策者所面临的每一种客观条件就称之为一个自然状态 简称状态或条件 有时也称为状态变量 行动方案 在决策问题中 那些可供选择的方案就称之为行动方案 简称方案或策略 有时也称为方案变量或决策变量 状态概率 指在决策问题中 每一种自然状态出现的概率 益损值 指每一种行动方案在各种自然状态下所获得的报酬或者需要付出的损失 成本 代价 最佳决策方案 就是依照某种决策准则 使决策目标取最优值 譬如 收益最大值或者成本最小值 的那个 些 行动方案 69 2005年12月22日 风险型决策分析的基本方法 70 2005年12月22日 期望值法 期望值法就是利用上述公式算出每个行动方案的益损期望值并加以比较 若采用决策目标 准则 是期望收益最大 则选择收益期望值最大的行动方案为最优方案 反之 若决策目标是期望费用最小 则采用费用期望值最小的方案为最优方案 71 2005