管理学第06章领导.ppt

第六章领导 第六章领导 Growth Start Jump 200820072006 200520042003 200220012000 领导艺术 领导概述 领导理论 媒介大亨 泰德 特纳 泰德 特纳 TedTurner 美国的媒介大亨 的座右铭 要么领导 要么服从 别无它图 24岁 1963年 中止大学学业 开始经营濒临倒闭的广告牌企业 发生转机后 购买了亚特兰大一家独立的小型电视台 取名 超级电视台 一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队 获得成功 1981年 特纳认定24小时新闻直播必有市场 尽管当时没有一个人赞成他的想法 他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网 CableNewsNetwork CNN 获得了令人难以置信的经济效益 并且 由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉 1986年又一次赌注 买下了联合艺术家电影图书馆 特纳的CNN 因为上演经典影片而获得了巨大成功 启示 发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力 使TedTurner明显区别于一般的企业经理 要么领导 要么服从 别无它途 泰德 特纳 从来没有无能的士兵 只有无能的军官 拿破仑一头狼带领一群羊 强过一只羊带领一群狼 任正非 6 什么是领导 7 众说纷纭 孔茨 领导是促使下属充满信心 满怀热情地完成他们任务的艺术 斯多基尔 领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程 泰瑞 领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为 阿若德 菲尔德蔓 领导是一个影响过程 包括影响他人的一切活动 领导就是行使权威与决定 专家学者论述 什么是领导 8 一 什么是领导 领导者 在正式组织中能够影响他人并拥有管理权力的人 领导 一种管理职能 管理行为 是一个影响群体成功实现目标的过程 领导 f 领导者 被领导者 环境 9 领导的含义 领导的对象 下属或追随者 领导的条件 领导者具有相对大的权力 领导的内容 指挥 引导 影响或激励被领导者 施加影响 领导的目的 使被领导者为实现目标作出努力或贡献 领导的功能 领导的基本功能包括组织功能和激励功能两个方面 1 领导的组织功能 1 指挥 2 协调作用 3 控制作用2 领导的激励作用 1 提高被领导者接受和执行目标的自觉程度 2 激发被领导者实现组织目标的热情 3 提高被领导者的工作效率 三 领导的作用 1 指挥作用 认清形势 指明目标及达到目标的途径 2 协调作用 认识分歧 行动偏离目标的现象不可避免 因此需领导者协调人们的关系和行动 3 激励作用 组织成员个人目标与组织目标不完全一致 领导者将其结合起来 企业发展的两种作用力 推力 指依靠系统化 规范化 制度化的体系来推动企业的发展 这部分的作用力占到了80 左右 因此 企业进入规模化的阶段以后 重复发生的事情就必须靠制度来规范 拉力 指靠领导者的领导风格 个人魅力和权力威信来拉动企业发展 这部分的作用力占到了20 好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作 13 区别 是否所有领导者都应该是管理者 是否所有管理者都应该是领导者 14 管理者Vs领导者 管理者受到上级任命影响力来自于这一职位所赋予的正式权力 领导者可以是上级任命的 也可以是群体中自发产生的可以运用正式权力之外的力量来影响他人 15 领导者 管理者 从长期考虑形成愿景愿意冒险开辟新领域变革 从短期考虑做计划和预算避免冒险维持现有方式稳定 管理者Vs领导者 领导者 管理者 管理者的职权是通过组织的正式任命获得的 其对下属命令行为是建立在合法的 有报酬的和强制性权力基础上 领导者既可是任命的 也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的 其对组织成员的影响可能建立在合法的 有报酬的和强制性的权力基础上 也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上 并不是所有的领导者都是管理者 一种原因是其可能不处于管理岗位上 另一种原因可能是 一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划 组织和控制等管理工作 领导与管理的区别 二 领导者的职责与权力 1 领导者的职责 1 科学决策 领导者的首要职能 即为实现某个目标而从若干种方案中选择一种最优方案 2 合理用人 领导者的另一个职能是发现 吸引人才 留住人才 3 统筹协调 协调组织内部不同部门 个人之间的关系 以有效实现组织的宗旨和目标 4 统一指挥 一个领导者可以指挥其直接下属 18 领导者的影响力 一 影响力的含义影响力 influence 是指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力 19 又叫强制性影响力或职位影响力 又叫自然性影响力或个人影响力 权威 影响力类型 权力性影响力 非权力性影响力 职权 威信 服从感 敬畏感 敬重感 敬爱感 信赖感 敬佩感 亲切感 20 2 领导者的权力职位权力 职位权力是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力 1 奖赏权 领导者具有对服从上司意愿的行为进行奖励 赞赏的职权 2 强制权 领导者具有对不服从上司意愿的行为给予惩罚的职权 如 批评 停职 减薪等措施 3 合法权 合法权力是组织章程或规则所授予的 代表一个人在正式层级中占据的某一职位所相应得到的权力 个人权力 这些权力可能与职位有关 也可能无关 1 专家权 指领导者由于具有某些专门知识 特殊技能而在技术上所具有的权力 2 模范权 指领导者由于具有好的品质或过去的成就而得到下属的认可和敬佩之后而获得的权力 23 试用权力类型对下列问题加以判断 1 这个人可以为难他人 你总想避免惹他生气 2 这个人能给他人特殊的利益和奖酬 你知道和他关系密切是有益的 3 考虑到他或她的职位和你的工作职责 这个人有权力期望你服从法规的要求 4 这个人的知识和经验赢得了你的尊重 在一些事情上你会服从他的判断 5 你尊敬并喜欢这个人 乐意为他做事 模范权 专家权力 合法权力 奖赏权 惩罚权 24 两大权力系统的比较 25 如何用好领导权力 大胆 谨慎 公正用好法定权力 正确 合理 适度 灵活运用强制与奖惩权力 善于学习 不断进取 做出成绩巩固专长权力 培养优秀品德增强个人影响权力 第二节领导理论 特质理论 特性论 行为理论 作风论 权变理论 情境论 具有哪些特征的领导者是成功的 哪些领导行为是最有效的 某领导方式在什么环境下才是有效的 20th20s 30s 20th40s 60s 2019 12 31 27 领导理论发展史 1950s 1980s 特质理论 行为理论U IowaU OhiostateU Michigan管理方格 权变理论费德勒模型情境领导理论领导者参与模型路径 目标模型 最新观点事务型与变革型领导魅力型领导愿景型领导团队领导 1970s 1920s 30s 28 领导特质理论 一 传统的领导特质理论 基本观点 成功的领导者具有某些相同的天生的品质 生而不具有领导特质的人就不能当领导 从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者 29 1 吉普的研究结论天才的领导者应具有的特征 善言 外表英俊潇洒 智力过人 具有自信心 有支配他人的趋向 心理健康 外向而敏感 30 2 斯托格狄尔的研究结果是 有良心 可靠 勇敢 责任心强 有胆略 力求革新进步 直率 自律 有理想 良好的人际关系 风度优雅 胜任愉快 身体健壮 智力过人 有组织力 有判断力 31 国内外对企业领导者的素质采用数字来反映和分析 见下表 32 传统特性论遇到的责难 为什么许多具有这些特性的人没有当领导 为什么不同研究结果说法不一 以个体特性作为判断领导的有效性的理论 逐步被人们所放弃 33 二 现代领导特质理论 抛弃了 先天素质决定论 认为领导者特质是后天造就的 是可以训练和培养的 34 日本企业界要求领导者具有十项品德和十项能力 十项品德 使命感 责任感 信赖性 积极性 忠诚老实 进取性 忍耐性 公平 热情 勇气 十项能力 思维决定能力 规划能力 判断能力 创造能力 洞察能力 劝说能力 理解人的能力 解决问题的能力 培养下级的能力 调动积极性的能力 十大条件论 美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出的 他认为企业领导人应具有下列十大条件 1 合作精神 2 决策才能 3 组织能力 4 恰当地授权 5 善于应变 6 勇于负责 7 勇于创新 8 敢冒风险 9 尊重他人 品德超人 张曼玲 领导特质的五种类型 老虎型 果断 雷厉风行 坚决 不易妥协 意志坚定 武断 强悍 毛泽东 蒋介石 托纳 第1代孔雀型 沟通 表达能力强 善于作秀 描述愿景 克林顿猫头鹰型 不苟言笑 明察秋毫 纪律性强 强调循规蹈矩 包拯 海瑞 朱鎔基变色龙型 灵活 易于接受新事物 不制造冲突 善于解决冲突 内方外圆 周恩来无尾熊型 亲和力强 能理解别人感受 能让别人占便宜 牺牲自己 易于听到真实的声音 37 性别与领导女性更倾向于采用民主型风格 鼓励参与 共享权力与信息 并致力于提高下属的自我价值男性则更乐于使用指示型 命令加控制型的领导风格 2019 12 31 38 39 现代特质理论的局限性 可取之处 从个人特质方面来研究领导行为的有效性 有实际应用价值 局限 特质并非必然条件许多特质 实际上是行为问题 40 一 勒温的领导作风理论这是美国艾奥瓦 Iowa 大学的勒温及其同事们进行的研究 他们从领导者如何行使其权力的角度将领导方式划分为下列三类 二 领导行为理论 41 勒温以权力定位为基本变量 把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为3类 独裁式领导 独裁式的领导人实行独裁领导 把权力完全集中于自己手中 所有决策均由领导者做出 下级没有决策权 只能接受命令 领导者和下级也很少接触 民主式领导 民主作风的领导人实行参与领导 权力交给群体 他组织群体成员共同讨论工作计划和目标 鼓励他们积极表达自己的意见 民主领导关心他人 尊重他人 把自己看作群体的一员 放任式领导 放任自流的领导人则实行无政府管理 把权力放手交给每个群体成员 他既不想评价或管理活动 也不关心群体成员的需要和态度 一切尽可能放任群体自理 2019 12 31 42 下级自决作风 实行多数裁定原则 家长式作风 放任 民主 专制 极少运用权力 给下属以较高的自由度 与下属商量 鼓励下属参与决策 靠权力和强制命令来进行管理 三个领导 三种风格 刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的第三分公司 给张总经理做秘书 张总经理可谓日理万机 因为公司的大小事情都必须要向他汇报 得到他的指示才能行事 尽管如此 吴君感到工作还是比较轻松 因为任何事情她只是需要交给总经理 再把总经理的答复转给相关负责人 就算完成任务了 可是好景不长 因为张总经理每日太过奔波劳碌 终于病倒了 新上任的是王总经理 王总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了批评 让她慢慢学会分清轻重缓急 有些事情可以直接转交其他副总经理处理 这样 王总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标 确立组织发展方向 然后在高层领导者之间召开会议 进行研讨 自王总经理上任以来 公司出台了新的发展战略 市场定位及公司内部的规章制度 公司的业绩也在短期内有了很大的提高 同时 吴君也很忙碌 有时需要跑很多的部门协调一件工作 让她觉得学到了很多东西 也充实了不少 因为业绩突出 王总经理干了一年就被调到总公司去了 之后又来了李总经理 相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛 李总经理就要随意的多了 他到任之后 先是了解了一下公司的总体情况 感到非常满意 就对下面的经理说 公司目前的经营一切顺利 我看大家都做的比较到位 总经理嘛 关键时刻把把关就可以了 不是很重要的事情你们就看着办吧 这样一来 吴君享受到了自工作以来没有过的轻松 因为一周也没有几件事情要找总经理 坦南伯姆和施密特在1958年提出 领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端的方式 而在着两种极端之间 以领导为中心还是以下属为中心程度不同存在着一系列领导方式 这些方式有相应的对下属的授权程度和决策方式 领导行为连续统一体理论 领导者决策并宣布 领导者出售决策 提出想法欢迎提问 提出初步决策以待修改 提出问题征求建议进而决策 设定框架集体决策 允许下属在确定范围内独立工作 领导者权力的运用 下属享有的自由 以领导者为中心的领导方式 以下属为中心的领导方式 48 七种领导方式的选择考虑因素管理者自身自身价值观 对下属的信任程度 对领导方式的偏好 对安全感的需要等下属方面工作自主性程度 愿意承担责任程度 知识技能等环境方面组织类型 组织氛围 时间紧迫性 外部环境和社会环境等 49 二 利克特的领导方式理论 美国密歇根大学研究者利克特教授专制 权威式仁慈 权威式协商式参与式 参与式才能实现真正有效地管理 最大成就领导者但当下属没有参与决策的积极性时 参与式就不再适合 50 三 领导行为四分图理论 俄亥俄州立大学斯托格狄尔和沙特尔带领的研究小组是从领导者对待工作和对待员工的态度的角度去研究领导行为 即定规维度 抓组织 和关怀维度 关心人 关心人 强调建立与下级的互相尊重 信任的气氛 突出员工的需要 抓组织 重视组织设计 职责与权力 程序与制度 以工作为中心 突出组织的需要 51 高 虚弱型领导 战斗集体型领导 任务型领导 人际关系型领导 52 四 管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿两位教授在 俄亥俄四分图 基础上 经过进一步研究提出的 将 关心生产 和 关心人 的程度个分为9级 从而得出81种领导方式的 管理方格 其中有五种典型的领导方式 只有9 9型 对人和生产都高度重视 才是最理想的领导方式 所有领导者都应采用这一领导方式 53 关心人 高 低 关心生产 低 高 1 9俱乐部型 1 1贫乏型 9 1任务型 5 5中间型 9 9团队型 管理方格图 54 五种典型的领导方式 1 1贫乏型 领导者付出最小的努力完成工作 9 1任务型 领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气 1 9乡村俱乐部型 只注重支持和关怀下属而不关心任务效率 5 5中间型 领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气 9 9团队型 领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气 55 管理方格理论的应用 关心人与关心生产并不冲突 领导者要努力打造成9 9型 达到最高的效率 有针对性地评价 培训管理者 有利于管理者评价自己的领导行为 56 案例 有效的领导方式安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理人员 安东尼领导着学校一个5个人的绿化小组 这个小组主要负责校园东区的花草树木的修剪工作 布伦达则是校邮电所的负责人 布伦达除了在工作中表现出色外 她还表现出许多领导的才能 邮电所是全校最安定 出勤率最正常的一个单位之一 邮电所的同事们都一致推荐她为负责人 人们问布伦达 为什么她与职工的关系能这么好时 她说 我把我的同事 57 当做人看待 我关心他们的疾苦 同时 我也使大家都了解我们要做什么 这样 大家就能共同努力 我还经常注意别人在工作中好的表现 在总结评价时进行表扬 大家也通过小结懂得了今后应更好地改进工作 除此之外 最主要的是 我注意在不同的情况下采用不同的管理方式 对于日常性的工作 用不着我每天去讲怎么做怎么样 但有了新的工作内容 我就向大家讲一下 使大家知道如何去做 而安东尼的情况则与布伦达很不一样 在他的小组里 职工的情绪低落 缺勤情况严重 根据记录 最近有几个组员表现很不好 对工作不负责任 当人们问起安东尼这是怎么回事时 他回答说 我还 58 不知道问题的症结在哪里 但是 我认为应该平等地对待工人 我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求 对每一件工作 我都给他们讲清楚应如何去做 而且我总是在身边进行监督 同时 在发放奖金时 我也平均地发放 我没有亏待任何一个人 讨论题 1 这两个人的领导方式有何不同 试比较 2 哪一种领导方式理论可以对这两个管理者的领导方式和效果做出最好的解释 3 你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者 59 两人领导方式比较 布伦达 安东尼 什么样的领导方式才是最有效的 关心下属和关心工作 关心工作不关心下属 根据工作任务的性质适当指导 对每一件工作都给予详细的指导和监督 注意工作小结和表扬 平均发放奖金 缺少激励 60 三 领导情境论 领导方式的适应性 总的基本观点 领导的有效性 不取决于某种固定不变的领导行为 而是取决于领导者根据环境灵活地采取适当的领导方式 研究方法 研究被领导者特征 环境因素 领导者与被领导者的关系等对领导行为有效性的影响 导盲犬 约翰正要过马路 他看到一个盲人 正带着他的导盲犬也要过马路 约翰看到 绿灯时 那只狗不带它的主人过马路 却在它主人的裤子上尿尿 不料 那盲人却把手伸进口袋 拿了一片饼干喂给狗吃 约翰很惊讶 对盲人说 如果那是我的狗 我一定踢它的屁股 盲人听了 非常镇静地回答 是啊 我是要踢它 但是我必须要先找到它的头啊 可见 每个人的自身情况不同 难免做事方式也会不同 不要轻易对别人的行为感到疑惑或嘲笑 所谓异曲同工 方法只是一种手段 重要的是你能达到目的 很多时候我们在完成任务时强调的是结果而不是过程 因此 找到适合自己的方法和手段才是最重要的 63 费德勒的权变模型 1 确定情境的因素A 领导者 成员关系 最重要 领导者对下属信任 信赖和尊重的程度 B 任务结构工作任务的规范化和程序化程度 C 职位权力 最不重要 领导者运用权力活动施加影响的程度 64 65 费德勒模型 情境类别 领导与员工关系 任务结构 职位权力 业绩 任务导向 关系导向 有利情境 中间情境 不利情境 好 差 66 费德勒模型的结论 不同情境下 应采取不同的领导风格任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好关系取向的领导者则在中间情境下干得更好 67 四 豪斯的路径 目标模型 由加拿大多伦多大学教授伊万斯提出 豪斯补充发展基本观点 领导者的工作主要是帮助下属解除实现目标道路上的障碍 使下属能顺利地达成目标 目标 途径 下属 68 最有效率的领导者是那些能帮助其下属达到企业或个人的目标的人 四种领导方式指令型支持型参与型成就导向型 四种领导行为 1 指令型 这类领导者让下属知道期望他们的是什么 以及完成任务的时间安排 并对如何完成任务给予具有指导 2 支持型 这类领导者十分友善 并表现出对下属需求的关怀 3 参与型 这类领导者与下属共同磋商 并在决策之前充分考虑他们的建议 4 成就导向型 这类领导者设定富有挑战性的目标 并期望下属实现自己的最佳水平 另外 与菲德勒的观点不同 豪斯认为领导者是灵活的 同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格 70 路径 目标理论 71 领导方式的选择 工作任务模糊不清职工无所适从 下属的自信心和能力较强 指示型 工作任务简单明确 成就导向型 支持型 参与式 下属能力不强 缺少自信心 情景因素 领导方式 72 三 领导生命周期理论 美国俄亥俄州立大学的卡曼提出 赫塞和布兰查德进一步发展生命周期理论认为 领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应 随着被领导者的成熟度逐步提高 领导的方式也要做出相应的改变 成熟度 是指一个人完成某相具体任务的能力和承担意愿的程度 工作群体中工作人员的平均成熟度有一个发展过程M1 不成熟 下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望 他们既不能胜任又缺乏自信 M2 初步成熟 下属愿意承担任务 但却缺乏足够的能力 他们有积极性但没有完成任务所需的技能 M3 比较成熟 下属具有完成领导者所交给的任务的能力 但没有足够的动机 M4 成熟 下属能够而且愿意去做领导要他们做的事 74 四种领导风格命令 指示 高任务低关系说服 推销 高任务高关系参与 低任务高关系授权 低任务低关系 75 领导生命周期理论又称领导情境理论 它由美国学者科曼于1966年首先提出 后由赫西和布兰查德进一步予以发展 这一理论认为 高组织 和 高关心人 的领导并不一定经常有效 而 低组织 和 低关心人 的领导也不一定经常无效 这儿还应引入第三个因素 下属的成熟程度 由此提出了 77 成熟度 成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 工作成熟度 JobMaturity 是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平 心理成熟度 PsychologicalMaturity 是下属的自信心和自尊心 四种领导方式 指示型 低关系 高任务 领导者决策 强调指挥和控制 不重视人际关系和激励 推销型 高关系 高任务 领导者决策 但重视人际关系 采用激励手段调动下属积极性 参与型 高关系 低任务 领导者与下属共同参与决策 同时采用激励手段 鼓励群体积极性 授权型 低关系 低任务 领导者授权给下属 由其独立自主开展工作 完成任务 四种成熟程度 不成熟 M1 下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望 既不能胜任又缺乏自信 初步成熟 M2 下属愿意承担任务 但缺乏足够的能力 有积极性但缺乏技能 比较成熟 M3 下属有完成任务的能力 但没有足够的动机和愿望 成熟 M4 下属有能力而且愿意完成任务 有效领导方式的选择方法 当下属成熟程度为 M1 时 选择指示型领导方式 当下属成熟程度为 M2 时 选择推销型领导方式 当下属成熟程度为 M3 时 选择参与型领导方式 当下属成熟程度为 M4 时 选择授权型领导方式 总之 即是对不同的对象采取不同的领导方式 只有这样才能取得良好的效果 81 82 2 与不同情景相匹配的四种领导方式 1 命令式管理 第一象限 高工作 低关系 被管理者 很不成熟 既无能力又无工作积极性 管理者 必须下达明确的指示 命令 告诉下属应该干什么 怎么干以及何时何地去干 给予下属明确而具体的指导 同时还要严格要求 83 2 说服式管理 第二象限 高工作 高关系 被管理者 初步成熟 有工作积极性 但缺乏足够的技能 管理者 在加强指导的同时加强沟通 关心 支持 保持下属的积极性 84 3 参与式管理 第三象限 低工作 高关系 被管理者 比较成熟 有能力但参与工作的积极性不高 管理者 关心下属 与下属进行双向沟通 共同决策 为下属提供便利条件 实行民主管理 激发下属的工作热情 85 4 授权式管理 第四象限 低工作 低关系 被管理者 相当成熟 既有能力又有积极性 泰罗提出的 第一流工人 管理者 授权给被管理者 让其自主行使权力 用高度的信任来调动下属的积极性 管理者只起总体控制作用 下级也完全能自我控制 士气高昂 对工作胜任 管理者真正达到一种 无为而治 的境界 结论 领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来 当下属的成熟度水平不断提高 领导者不但可以减少对活动的控制 而且还可以不断减少关系行为 形成一种周期性的领导方式 对于刚刚进入某个工作岗位的员工 常常会因为不熟悉工作而不知道能否胜任工作 没有信心 容易打退堂鼓 既无能力又无积极性 因此管理者要严加管理并明确告诉下属该如何去做 随着时间的延长 员工逐渐对工作感兴趣了但还是缺乏足够的技能 有积极性能力不够 这时管理者就应该鼓励并指导员工 再后来 随着对工作的熟悉 能力得以提高 员工可能会对工作产生疲倦 有能力但积极性下降 这时管理者就必须设法调动员工的积极性 经过管理人员的努力 把这些有能力的人调动起来并给他自己的自由度让他们充分展示自己的才能是完全可能的 案例分析 联想的柳传志说 我刚建立公司时 采用的是 由上而下 的方法领导管理团队 也就是我们称为 指令式 的方法 进入90年代 公司来了一些高素质的年轻人 我就把 指令式 的方法改为所谓 指导性 的方法 1995年以后 我就把工作方式逐渐改为 参与式 属下提出计划 我来提供意见 这样我身边的人就有了非常大的舞台 再后来 他们自己都可以做决定 我也由一个 导演 逐渐变成了 电影制片人 请用领导生命周期理论分析 1 柳传志所说的指令式 指导式 参与式方法分别对应于领导生命周期理论所提出的哪些领导方式 2 再后来 他们自己都可以做决定 我也由一个 导演 逐渐变成了 电影制片人 这句话表明 柳传志已经采用了何种领导方式 为什么可以采用这种方式 3 为什么柳传志要不断地采用新的管理方法 一 单向选择题1 根据领导生命周期理论 领导者的风格应该适应其下属的成熟程度而逐渐调整 因此 对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说 其领导风格逐渐调整的方向应该是 A 从参与型向说服型转变B 从参与型向命令型转变C 从说服型向授权型转变D 从命令型向说服型转变 课后练习 2 某公司总经理描述自己的决策方法是 征求大多数人的意见 与少数人商量 最后自己拍板 对于该总经理的决策风格 你认为以下哪种说法更恰当 A 这是一种分权 民主的决策风格 应该提倡 B 这位总经理的决策风格太武断 不宜提倡 C 这种决策风格不好 应该改用投票表决方式 D 这种决策风格本质上是专断式的 而不是民主式的 3 菲德勒确定的对领导有效性起影响因素的三个维度是 A 职位权力 任务结构 领导与下属的关系B 职位权力 领导者性格 领导者素质C 职位权力 下属素质 领导者素质D 下属素质 管理跨度 任务结构 4 早晨8点30分 公司常务副总 董事老杜接到市政府电话 通知企业开展冬季消防检查 10分钟后老杜打电话给保卫部 通知他们去处理这项要求 9点15分 老杜接到库房电话 被告之房屋后墙再次被人敲了个洞 又有几十箱产品被偷走 8分钟后 老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况 整个上午老杜接电话 打电话 倒也挺忙 根据管理方格理论 你认为老杜最接近哪种类型领导者 A 1 1型B 5 5型C 9 1型D 1 9型 二 判断题 1 关系导向型的领导风格比任务导向型的领导风格更加有效 2 根据费德勒的权变理论 在非常有利和非常不利的情境中 关系取向的领导者效果更好 在中等有利的情境中 任务取向的领导者效果更好 96 参考答案 一 单项选择题1 C2 D3 A4 A5 C二 判断题1 错2 错3 错4 对5 对 第三节领导的方法与艺术 一 领导失效的原因领导是一种特殊形式的社会活动 如同企业的生产经营和各项管理活动一样 领导活动也必须有效 但在现实生活中 领导却常常失效 是什么导致了领导失效呢 1 领导人不能为群体所认可 无法有效地融入组织 2 领导人未能真正发挥领导的作用 他们只是一味遵循群体已有的行为准则和标准 而不能适应瞬息万变的外部世界 3 领导人才智低下 目光短浅 三 领导者素质 政治素质 业务素质 身体素质 能力素质 心理素质 1 政治素质 1 正确的世界观 价值观与人生观 2 现代化的管理思想 3 强烈的事业心 高度的责任感 正直的品质和民主的作风 4 实事求是 勇于创新 2 知识素质 1 应懂得马克思主义政治经济学的基本原理 掌握社会主义基本经济理论 2 应懂得组织管理的基本原理 方法和各项专业管理的基本知识 3 应懂得思想工作 心理学 人才学 行为科学等方面的知识 以便作好政治思想工作 激发职工士气 充分调动人的积极性 3 能力素质 1 较强的分析 判断和概括能力 2 决策能力 3 组织 指挥和控制的能力 4 沟通 协调组织内外各种关系的能力 5 不断探索和创新的能力 6 知人善任的能力 4 身体 心理素质领导着的指挥 协调 组织活动 一项不仅需要足够心智 而且消耗大量体力 因此 必须有强健的体魄 充沛的精力 对事业的责任心 自信心 三 领导班子的构成 年龄结构 知识结构 专业结构 气质结构 能力结构 年龄结构梯次配备 各级领导群体都按不同的格局 由有适当比例的不同年龄的领导者构成 即 老 中 青结合 每个年龄的人都有不同的优势 同时也有不同的劣势 结合可以使不同的人扬长避短 优势互补 一 年龄结构 即领导群体是具有各种业务专长的领导成员的合理组合 要求每个成员都具有较高的文化知识和专业水平 成为分管工作的内行 而且通过合理组合 相互补充 使整个领导群体的综合业务领导能力保持良好状态 专业 应有理工 人文 管理等 这样才合理谐调 二 知识结构 即把不同智能类型的成员按一定比例直协调组合起来 就是整个领导班子拥有的各种能力的组成比例 每个领导者都应有与工作职务相适应的较高智能 思想型实干型智囊型组织型 三 能力结构 领导集体中各类专业成员的配合比例 领导群体中各类专长的成员的配比组合 四 专业结构 五 气质结构 气质是一个人对外界事物的一种惯性的心理反应 是影响人的心理活动和行为的动力特点 气质结构是指把具有不同类型气质的人协调组合在一起 形成一种气质互补 以保证领导班子的活力和有效性 建设卓越领导班子的关键 Hay集团与哈佛大学合作对世界上众多卓越的领导班子进行了深入研究 以探索他们成功的关键原因 并且找到了建设卓越的领导班子的系统方法 卓越的领导班子是真正的团队 卓越的领导班子成员并不比别人更聪明 而是拥有更好的情商 领导艺术 一 领导艺术1 领导决策的艺术 2 合理用人的艺术 3 正确处理人际关系的艺术 4 科学利用时间的艺术 1 领导决策的艺术 信息原则民主原则创造性原则可行性原则时效性原则 2 合理用人的艺术 科学用人的艺术 有效激励人的艺术 适度治人的艺术 3 正确处理人际关系的艺术 必须正确处理好人际关系 在中国 这是一个很根本的能力 处理好与上级的关系 每年报批总可以顺利一些 处理好与下级的关系 才可以形成一个核心 朝着组织的目标一起努力 三 科学利用时间的艺术 一寸光阴一寸金 寸金难买寸光阴 时间就是生命 时间就是金钱 1 养成记录时间的习惯 2 学会合理安排时间 3 消除其他时间浪费因素 4 提高会议效率 员工为什么会离职 马云说 员工的离职原因 只有两点最真实 1 钱 没给到位 2 心 委屈了 这些归根到底就一条 干得不爽 员工临走还费尽心思找靠谱的理由 就是为给你留面子 不想说穿你的管理有多烂 他对你已失望透顶 仔细想想 真是人性本善 作为管理者 定要乐于反省 带团队 你得问自己 人为什么要跟着你混 带团队做好这8条 1 授人以鱼 给员工养家糊口的钱 2 授人以渔 教会员工做事情的方法和思路 3 授人以欲 激发员工上进的欲望 让员工树立自己的目标 4 授人以娱 把快乐带到工作中 让员工获得幸福 5 授人以愚 告诉团队做事情扎实 稳重 大智若愚 不可走捷径和投机取巧 6 授人以遇 给予创造团队成长 学习 发展的机遇 成就人生 7 授人以誉 帮助团队成员获得精神层面的赞誉 为成为更有价值的人而战 光宗耀祖 8 授人以宇 上升到灵魂层次 顿悟宇宙运行智慧 乐享不惑人生 一流管理者 自己不干 下属快乐的干 二流管理者 自己不干 下属拼命的干 三流管理者 自己不干 下属主动的干 四流管理者 自己干 下属跟着干 五流管理者 自己干 下属没事干 末流管理者 自己干 下属对着干 九段管理者修炼 一段 以身作则 堪为榜样 二段 帮助下属 无私奉献 三段 教化下属 为人师表 四段 建立规则 打造团队 五段 高效激励 领导思维 六段 全面统筹 科学管理 七段 运筹帷幄 决胜千里 八段 机制励人 文化凝人 九段 组织制胜 天长地久 怎么样留住人才 必须给员工4个机会 做事的机会 赚钱的机会 成长的机会 发展的机会 必须给员工4个感觉 目标感 安全感 归属感 成就感 什么是培养人才 敢于给员工做事的机会 也能给员工犯错的机会 这才是培养人才 用人之道 去过庙的人都知道 一进庙门 首先是弥勒佛 笑脸迎客 而在他的北面则是黑口黑脸的韦陀 但相传在很久以前 他们并不在同一个庙里 而是分别掌管不同的庙 弥勒佛热情快乐 所以来的人非常多 但他什么都不在乎 丢三拉四 没有好好的管理账务 所以依然入不敷出 而韦陀虽然管账是一把好手 但成天阴着个脸 太过严肃 搞得人越来越少 最后香火断绝 佛祖在查香火的时候发现了这个问题 就将他们俩放在同一个庙里 由弥乐佛负责公关 笑迎八方客 于是香火大旺 而韦陀铁面无私 锱珠必较 则让他负责财务 严格把关 在两人的分工合作中 庙里一派欣欣向荣景象 其实在用人大师的眼里 没有废人 正如武功高手 不需名贵宝剑 摘花飞叶即可伤人 关键看如何运用 鹦鹉 一个人去买鹦鹉 看到一只鹦鹉前标 此鹦鹉会两门语言 售价二百元 另一只鹦鹉前则标道 此鹦鹉会四门语言 售价四百元 该买哪只呢 两只都毛色光鲜 非常灵活可爱 这人转啊转 拿不定主意 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉 毛色暗淡散乱 标价八百元 这人赶紧将老板叫来 这只鹦鹉是不是会说八门语言 店主说 不 这人奇怪了 那为什么又老又丑 又没有能力 会值这个数呢 店主回答 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板 这故事告诉我们 真正的领导人 不一定自己能力有多强 只要懂信任 懂放权 懂珍惜 就能团结比自己更强的力量 从而提升自己的身价 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义 事必躬亲 什么人都不如自己 最后只能做最好的攻关人员 销售代表 成不了优秀的领导人 袋鼠与笼子 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了 于是开会讨论 一致认为是笼子的高度过低 所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来 所以他们又决定再将高度加高到30米 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面 于是管理员们大为紧张 决定一不做二不休 将笼子的高度加高到100米 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊 你们看 这些人会不会再继续加高你们的笼子 长颈鹿问 很难说 袋鼠说 如果他们再继续忘记关门的话 管理心得 事有 本末 轻重 缓急 关门是本 加高笼子是末 舍本而逐末 当然就不得要领了 管理是什么 管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾 认清事情的 本末 轻重 缓急 然后从重要的方面下手 理想与现实相结合 从前 有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐 一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼 其中 一个人要了一篓鱼 另一个人要了一根鱼竿 于是他们分道扬镳了 得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼 他狼吞虎咽 还没有品出鲜鱼的肉香 转瞬间 连鱼带汤就被他吃了个精光 不久 他便饿死在空空的鱼篓旁 另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿 一步步艰难地向海边走去 可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时 他浑身的最后一点力气也使完了 他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间 又有两个饥饿的人 他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼 只是他们并没有各奔东西 而是商定共同去找寻大海 他俩每次只煮一条鱼 他们经过遥远的跋涉 来到了海边 从此 两人开始了捕鱼为生的日子 几年后 他们盖起了房子 有了