第八讲领导.ppt

第8章领导 Page 2 目录 案例导读 组织思考 课堂讨论 实践训练 学习要点 Page 3 组织思考 什么是领导 领导与管理有什么区别 领导的权力来源于什么 领导者应该具备哪些特质 如何区分领导者的行为 领导行为四分图 管理方格 勒温的三种极端领导方式 领导者的行为如何与环境匹配 菲德勒模型 领导行为连续统一体 情境领导理论 路径 目标理论 领导理论有哪些新观点 魅力型领导理论 变革型领导理论 量子型领导理论 Page 4 8 1领导 领导的定义 领导与管理 8 1 1 8 1 2 8 1 3 8 1 4 领导者与追随者 领导权力的来源 Page 5 8 1 1领导的定义 领导就是在特定情境中 领导者通过对组织中的个体和群体施加影响而成功实现组织目标的过程 领导的本质是通过施加影响力而实现组织目标的过程 领导者是实施领导过程的主体 领导是一个动态的过程 其有效性由领导者 被领导者和环境相互作用而决定 即 领导有效性 f 领导者 被领导者 环境 Page 6 8 1 2领导与管理 领导与管理的区别 他适合做领导吗 Page 7 Page 8 他适合做领导吗 Page 9 8 1 3领导者与追随者 领导者要能代表和反映广大追随者的愿望 要求和利益 才能得到大多数组织成员的支持 才能引领追随者达成组织目标追随者要能够进行自我管理 对目标承诺 构建能力并做出努力以及良好的品质 才能追随领导者完成目标 Page 10 8 1 4领导权力的来源 领导权力的来源 Page 11 Page 12 8 2领导特质理论 领导特质理论观点 传统领导特质理论 8 2 1 8 2 2 8 2 3 现代领导特质理论 Page 13 Page 14 8 2 1领导特质理论观点 特质是指一个人的行为中重复发生的规律性和趋势 传统特质理论着重于研究领导者的人格特性 并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的 现代领导特质理论认为领导是个动态过程 领导者的人格特征和品质是在实践形成的 可以通过训练和培养加以造就 不同的国情特点 不同的社会历史条件 对一个合格的领导者的个性特征要求是不同的 Page 15 8 2 2传统领导特质理论 领导者应具备以下七个基本条件 善言 外表英俊潇洒 智力过人 具有自信心 心理健康 有支配他人的倾向 外向而敏感 Page 16 8 2 3现代领导特质理论 领导者应具备以下十项条件 合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德超人 Page 17 8 3领导行为理论 领导行为四分图 8 3 1 8 3 2 8 3 3 勒温的三种极端领导方式 管理方格理论 Page 18 8 3 1领导行为四分图 定规维度 指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标 这种类型领导者强调通过计划 信息交流 日程安排等指明群体的方向 高定规领导者会制定个人的任务分配 果断采取行动 从不向下属征求意见 关怀维度 指领导者尊重和关心下属 更愿意与下属建立相互信任 双向交流的工作关系 高关怀度的领导者特别重视群体关系和和谐以及同下属在心理和情感上的亲近 Page 19 8 3 1领导行为四分图 Page 20 8 3 1领导行为四分图 研究者认为最好的 最有效的领导方式就是兼顾关怀与定规 关系和任务两个方面 即 双高假说 如下图所示 实践证明 双高假说 并不成立 四种领导行为哪一种好 哪一种差 不能一概而论 要根据具体情况而定 Page 21 8 3 2管理方格理论 在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的领导方式 或者以生产为中心 或者以人为中心 前者以麦格雷戈的X理论为依据 强调监督 后者以Y理论为依据 强调相信人 为避免过分极端 克服以往领导方式理论 非此即彼 的现象 管理方格理论认为在关心生产和关心人两种极端的领导方式之间 存在多种使二者结合的领导方式 为此 该理论以关心生产 关心人为两个维度 划分出81个方格 其中有五种 四个端点和一个中心 典型的领导方式 Page 22 8 3 2管理方格理论 Page 23 8 3 2管理方格理论 1 1 型 贫乏型的管理 管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标 对员工和生产均不关心 1 9 型 乡村俱乐部型的管理 管理者只注重搞好人际关系 而不注重工作效率 这是一种关系型领导方式 9 1 型 任务型的管理 管理者高度关心生产任务的完成 注重生产效率 只关心生产不关心人 9 9 型 团队型管理 管理者既关心生产又关心人 通过协调各项活动 提高士气 促进生产 这被认为是最有效的管理行为 5 5 型 中庸型的管理 管理者对人和生产都有适度的关心 维持一般的工作效率与士气 案例 某厂的供销部由供应科 销售科 车队 仓库 广告制作科组成 当A调任该部经理时 听到不少人反映广告制作科 仓库管理科迟到早退现象严重 劳动纪律很差 工作效率低 虽然经过多次批评教育 成效不大 群众反映很大 为了做好领导工作 A经理对这二个科室进行了调查分析 情况如下 文化水平及修养 广告制作科的员工全是大专以上文化程度 平时工作认真 干劲大 但较散漫 仓库管理科的员工文化程度普遍较低 思想素质较差 工作性质 广告制作是创造性工作 工作具有独立性 好坏的伸缩性也较大 难于定量考核工作量 仓库管理科是程序化工作 内容固定 且必须严格规章制度执行 工作量可以定量考核 工作时间 广告制作工作有较强的连续性 不能以8小时来衡量 有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的 而仓库管理8小时内的工作是关键 上下班的准时性 工作时间不能随意离开岗位是十分重要的 否则就会影响正常的收发货物 有的还会直接影响车间的正常生产 请问 根据以上情况 你认为A经理对这二个部门应如何实施领导 Page 26 8 3 3勒温的三种极端领导方式 专制式 靠权力和强制命令让人服从 其特点是独断专行 从不考虑别人的意见 所有决策都由自己做出 民主式 靠个人权力和威信树立权威 其特点是以理服人 以身作则 使每个人自觉做出努力 各尽所能 各施所长 放任式 这种领导人的作风是放任自流 其特点是领导只是从福利方面考虑管理 对工作无事先布置 事后无检查 权力完全给予个人 一切悉听尊便 无规章制度 Page 27 8 3 3勒温的三种极端领导方式 从产量看 专制式领导最高 但员工无责任感 领导不在场产量立即显著下降 员工关系紧张 从质量看 民主式领导最高 领导不在产量无变化 成员关系融洽 工作主动 有创造性 放任式领导所在群体绩效最差 Page 28 8 3 3勒温的三种极端领导方式 Page 29 8 4领导权变理论 菲德勒模型 领导行为连续统一体 8 4 1 8 4 2 8 4 3 情境领导模型 8 4 4 路径 目标理论 Page 30 8 4领导权变理论 组织中的个人和群体都是相互依存 相互影响的 同时 整个组织依存于环境 领导行为的有效性是由领导者 被领导者和环境三方面相互作用而决定的 即 领导的有效性 f 领导者 被领导者 环境 Page 31 8 4 1菲德勒模型 有两种领导行为 任务导向或关系导向 前者是指令型的 将情境结构化 做好任务分配并设置任务期限 后者是体贴型的 通过LPC leastpreferredco worker 问卷可确定其行为类型 有三种情境因素 上下级关系 指领导者受到下级爱戴 尊敬和信任的程度 任务结构 指任务的明确性和程序化程度 职位权力 指领导者取得各方支持的程度 两种领导方式需和三种情境因素相匹配 如果不匹配 一方面可以替换领导者以适应情境 另一方面可以改变情境以适应领导者的领导方式 Page 32 8 4 1菲德勒模型 Page 33 8 4 1菲德勒模型 快乐 不快乐 无效率 有效率 不友好 友好 87654321 12345678 12345678 得分高者意味着对 最不愿与之共事的人 以积极评价 为 关系导向型 领导者 得分低者为 任务导向型 领导者 Page 34 8 4 1菲德勒模型 Page 35 8 4 2领导行为连续统一体 领导者选择何种领导行为时往往产生困惑 他们不知道应该自己做决定还是授权给下属 坦南鲍姆和施米特认为 领导风格的选择与权力运用程度应根据下属在做决策时享有的自由度来决定 领导者权威与下属自由度呈负相关关系 二者的强弱与介于专制型与民主型之间的各种领导方式相匹配 其中有七种典型的领导方式 在决定采用哪种领导方式时 要考虑三个因素 管理者特征 背景 教育 知识 经验 价值观 目标和期望等 员工特征 同管理者特征因素 环境要求 复杂程度 技术 时间压力等 Page 36 8 4 2领导行为连续统一体 Page 37 8 4 3情境领导模型 领导行为应与下属成熟度相匹配 提出四种领导风格 命令式 高工作 低关系 说服式 高工作 高关系 参与式 低工作 高关系 授权式 低工作 低关系 下属成熟度指下属完成任务的意愿与能力 分为四种 R1 既无意愿也无能力 R2 有意愿但无能力 R3 无意愿但有能力 R4 有意愿也有能力 领导行为与下属成熟度的匹配 R1 命令式 R2 说服式 R3 参与式 R4 授权式 Page 38 8 4 3情境领导模型 Page 39 8 4 4路径 目标理论 罗伯特 豪斯认为 领导者的工作是为下属提供信息 支持或者其他必要的资源 从而帮助下属实现他们的目标 即为下属设计路径 指导他们实现目标 因此称为路径 目标理论 四种领导风格 指导型 让下属知道对他们的期望 安排工作日程 并对如何完成任务给予具体指导 支持型 领导十分友善 并表现出对下属需求的关怀 参与型 在决策之前与下属共同磋商 并充分考虑下属的建议 目标导向型 设置有挑战性的目标 并期望下属发挥他们的最佳水平 考虑的情境因素 情境变量包括任务结构 正式的权力体系和工作群体特征 下属变量包括控制点 经验和能力 领导风格的选择应考虑两类情境变量因素 Page 40 8 4 4路径 目标理论 Page 41 8 4 4路径 目标理论 Page 42 8 5领导理论的新发展 魅力型领导理论 交易型与变革型领导理论 8 5 1 8 5 2 8 5 3 量子型领导能力理论 8 5 4 科特的总经理研究 Page 43 8 5 1魅力型领导理论 魅力型领导是指那些通过个人影响力对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体 有令人折服的远见和目标意识 能清晰地表述目标 使下属明确理解 对目标的追求表现出一致性和全身心的投入 了解自己的实力并以此作为资本 Page 44 8 5 1魅力型领导理论 领导者清晰地描述宏伟前景和未来目标 向下属传达高绩效期望 并对下属充满信心 领导者向下属传达一种新的价值体系 并使自己成为下属的榜样 可以做出自我牺牲和反传统的行为来表明他们的勇气和信念 个体要保持乐观态度 使用激情作为催化剂激发他人的热情 运用整个身体而不仅仅是语言进行沟通 从而创造魅力型领导氛围 个体通过与他人建立联系而激发他人追随自己 个体通过调动追随者的情绪而开发他们的潜力 Page 45 8 5 2交易型与变革型领导理论 交易型领导理论的基本假设是领导与下属之间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础的 按照该理论的观点 当下属完成特定任务后 领导者便给予承诺的奖赏 整个过程类似于领导者与追随者之间的交易活动 领导者通过明确角色和任务要求 指导和激励下属向着既定目标前进 如果下属达成目标 将得到相应的回报 以组织管理的权威性和合法性为基础 完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效 强调工作标准 任务的分派以及任务导向的目标 要求员工遵从 Page 46 8 5 2交易型与变革型领导理论 是一种领导者向员工灌输思想和道德价值观 并激励员工的过程 在这个过程中 领导除了引导下属完成各项工作外 常以个人魅力 通过对下属的激励和关怀来改变员工的工作态度 信念和价值观 使他们为组织利益而超越自身利益 全身心投入到工作中 超越了交换的诱因 通过对员工的开发与智力激励 鼓励员工为群体目标 任务以及发展前景而超越自我利益 实现预期目标 集中关注较为长期的目标 强调发展的眼光 引导员工不仅为了他人的发展 也为自身的发展承担更多责任 Page 47 8 5 3量子型领导能力理论 传统领导与量子型领导的比较 Page 48 8 5 3量子型领导能力理论 认识领导能力的9项法则领导者要有心甘情愿的追随者领导能力是领导者与追随者之间的相互关系领导能力随事件发生而发生领导者不是仰仗职权施加影响领导者在组织体系所规定的程序之外工作领导能力伴随风险和不确定性不是每个人都愿主动追随领导者的意识 信息处理能力产生领导能力领导行为是一种自我安排的结果 Page 49 8 5 4科特的总经理研究 成功总经理的特征 Page 50 8 5 4科特的总经理研究 总经理的工作内容 Page 51 8 5 4科特的总经理研究 成功总经理的原因 Page 52 8 5 4科特的总经理研究 总经理们运用时间的12种典型模式他们大部分时间用于与人交往他们耗费时日交往的人包括公司老板 直接下级和许多其他人谈话话题范围宽广交谈中 总经理很少做出任何 重大 决定这些交谈还包括相当数量的玩笑 打趣和其他与工作无关的事情邂逅谈话这一类型事例数量较大在这些交谈中 总经理不做任何 命令 指示 总经理总是希望通过交谈影响谈话对象总经理在安排与别人交谈的时间上 总是以 反应型 的方式进行总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连连贯的谈话中总经理工作时间较长 每周近60个小时 团队练习 寻找共同的图案 游戏规则 第一 不许越级指挥和汇报 即 董事长 不能越过经理直接指挥员工 员工也不允许越过经理直接向董事长汇报和询问 第二 只允许使用文字方式沟通 不允许讲话 要在30分钟内完成哪个组最先完成任务就算优胜者 第三 不管遇到什么问题 只有 董事长 有权举手示意 并低声向教师询问 此外的所有事情都只能在你