第一章 管理与管理者.ppt

管理学 陈丹chendan 2009 2010SpringSemester 教材及参考书目 教材 管理学 第二版 徐向艺主编 山东人民出版社 2009 参考书目 管理学 第9版 美 罗宾斯和库尔特著 孙健敏等译 中国人民大学出版社 2008 管理学 全球化视角 第11版 美 韦里克和孔茨著 经济科学出版社 2005 管理学 精品课程网站教务处处内网站 精品课程 成绩评价标准 课堂参与及案例讨论 30 期末考试 70 第一章管理与管理者 1 1管理的内涵与属性1 2管理主体与客体1 3管理的职能和过程1 4管理的基本原理1 5管理学的研究对象与研究方法 1 1管理的内涵与属性 管理思想 管理理论 管理活动 提炼概括 指导 积累总结 1 1管理的内涵与属性 古代关于管理的认识 管 是锁钥 引申为管辖 管制 体现着权力的归属 理 是治玉 郑人谓玉未理者璞 战国策 秦策三 引申为整理和处理 Management 训练和驾驭马匹 现代管理学的定义 科学管理之父 泰勒 寻求最经济的方法完成工作任务 法国管理学家法约尔 实行计划 组织 指挥 协调和控制 美管理学家德鲁克 管理根植于一种文化 一种价值传统 习惯 和信念之中 根植于政府制度和政治制度之中 诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授 管理过程是决策的过程 系统论者 管理的职能就是找出系统固有的客观规律并施加影响于这个系统 管理的定义 管理 Management 就是指在一定的社会活动中 一定的人或组织依据一定的权力 有效地进行计划 组织 领导 控制和创新等 对人力 物力 财力和其他资源进行协调或处理 以达到预定目标的活动过程 TwoKeyIdeasinDefiningManagement Thefourfunctions Planning Organizing Leading Controlling Attainmentoforganizationalgoalsinaneffective efficientmanner 管理的属性 管理的自然属性与社会属性管理的科学性与艺术性 打工皇帝 唐骏 先做人 后做事 偶尔作作秀 Itisknow how Itisdoingthingsinlightoftherealitiesofasituation ManagementbyWeihrichandKoontz 1 2管理主体与客体 管理者管理者的角色管理的客体 管理者 Managers 什么人是管理者从事管理工作 负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员为管理者 Executives directors administrators supervisors Non managers peoplewhohavenosubordinates 管理者 Managers 管理者的层次高层管理者中层管理者基层管理者 管理者 Managers 管理者的技能概念技能技术技能人际技能 Skillsneededatdifferentmanagementlevels ConceptualSkills Humanskills Technicalskills TopManagement MiddleManagement Lower levelManagement Question Howaboutinsmallerfirms 成为一名管理者的挑战 Challenges Dohardwork Havetodealwithavarietyofpersonalities Oftenhavetomakedowithlimitedresources Motivateworkersinchaoticanduncertainsituations Successfullyblendknowledge skills ambitions andexperienceofadiverseworkgroup Successdependsonothers workperformance 成为一名管理者的回报 Rewards Createaworkenvironmentinwhichorganizationalmemberscanworktothebestoftheirability Haveopportunitiestothinkcreativelyanduseimagination Helpothersfindmeaningsandfulfillmentinwork Support coach andnurtureothers Workwithavarietyofpeople Receiverecognitionandstatusinorganizationandcommunity Playaroleininfluencingorganizationaloutcomes Receiveappropriatecompensationinformofsalaries bonuses andstockoptions Goodmanagersareneededbyorganizations 管理者的角色 明茨伯格 Mintzberg 的管理角色理论 挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者 管理者的角色 明茨伯格的管理角色理论 3 1 管理者的角色 明茨伯格的管理角色理论 3 2 管理者的角色 明茨伯格的管理角色理论 3 3 案例1 杰尔 L 斯特德生活中的一天 列举斯特德先生一天的管理性活动 分析斯特德先生所扮演的管理角色 分析斯特德先生所展示的管理技能 该案例怎样体现了 管理的科学性和艺术性 杰尔 L 斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官 公司设在伊利诺伊州 制造电力产品 年销售额16亿美元 斯特德担任此职务已有两年 下面是他经理工作中一天的大事记 上午6 56斯特德离开家驱车去当地的小型机场 在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行 与斯特德同车前往的还有副总裁约迪 格洛 他分管年收入5亿美元的开关事业部 路上 他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间 以及与上司之间开展不同观点的争论 斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令 从而使员工习惯于对权威逆来顺受 上午7 43两人坐在座椅上系好了安全带 飞机起飞开始了80分钟的飞行 斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司25年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事 他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况 眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者 这些人不愿意承担责任或风险 该拿他们怎么办 斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构 上午9 38飞机降落在士麦拿机场 迎接他们的是开关事业部经理吉姆 克拉克 在克拉克的车中 话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来 如果工会有可能获胜 那一定是因为士麦拿工厂糟糕的退休金福利计划 这计划必须修改 斯特德说 他今天一整天都会重复这句话 上午9 56克拉克把车停在一栋红砖楼房前 新产品开发就在这栋楼里进行 斯特德向项目经理表示问候并和软件设计师和工程师们交谈 匆匆地视察完这栋小楼后 项目经理向斯特德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况 斯特德问了几个关于产品的获利性和市场潜力方面的问题 并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的试验报告 上午10 27斯特德希望乘小型客车去士麦拿开关事业部工厂 在工厂的会议室里 他坐在会议桌的首席位子上 听取了四个汇报 斯特德提了许多问题 汇报中还不时插入评论 少量的建议和强调 他的风格是苏格拉底式的 问题尖锐但语气温和 深思熟虑但却像漫谈 下午12 31在克拉克的办公室里 斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信 信中控告工厂主计员的一位下级让他们篡改账目 主计员告诉斯特德这封信是 捏造事实和造谣中伤 他敢说控告者的动机是出于报复 因为他知道自己将被解雇 斯特德同意 我们不能要这种人 他又加上一句 此事就此了结 下午12 43斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉 斯特德称自己要花20 的工作时间与顾客接触或处理顾客投诉 下午12 57克拉克和他的助手向特拉德继续汇报 下午2 27斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题 问题提得很不踊跃 犹犹豫豫 但所有问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上 下午3 44与士麦拿工厂的工人代表的简短会面 当话题转向组织工会时 斯特德催促格洛 修改退休金计划 最好明天就开始 下午6 57从士麦拿回来 斯特德在开车回家的路上接到公司总法律顾问库茨沃斯基的电话 他在电话中说 上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事的手中 使他们有充足的时间审阅材料 为下周在多伦多市召开的董事会议做准备 管理的客体 管理的客体是企业资源 即各种要素 包括 有形资源 Tangibleresources 无形资源 Intangibleresources 市场资源知识产权资源人才资源基础结构资源组织能力资源 资源整合是管理最重要的职能 1 3管理的职能和过程 管理的职能计划 Planning 决策 Deciding 组织 Organizing 领导 Leading 控制 Controlling 创新 Innovating 1 3管理的职能和过程 管理的过程信息技术和全球化 适应21世纪的变革 eg e commerce WTO 计划与决策 任何一项管理工作一般都是从计划开始 经过组