管理学原理-7领导.ppt

第七章领导 思考 什么是领导 如何才能做一个好的领导 第七章结构框图 领导品质理论领导行为理论领导权变理论 领导的含义威信及其组成因素管理者施加影响的方法领导与管理的区别领导的作用 领导概述 领导理论 领导 了解领导品质理论 专制作风 民主作风 放任自流作风的含义和优缺点理解领导者和管理者的区别和联系掌握领导的含义掌握领导影响力的来源 典型领导理论 包括管理方格图理论 费特勒模型 费特勒模型 和应变领导模式理论 领导生命周期理论 本章要求 第一节领导概述 什么是领导 美国前国务卿基辛格 HenryKissenger 领导就是要让他的人们 从他们现在的地方 带领他们去还没有去过的地方 哈佛商学院的约翰 科特 JohnKotter 领导主要处理变化的问题 领导者通过开发未来前景而确定前进的方向 然后 他们把这种前景与其他人进行交流 并激励其他人克服障碍达到这一目标美国领导力专家库泽斯与波斯纳 领导力 以身作则 Modeltheway 共启愿景 Inspireasharedvision 挑战现状 Challengetheprocess 使众人行 Enableotherstoact 激励人心 Encouragetheheart 美国前总统艾森豪威尔 领导力必须建立在领导影响下属的基础之上李瑞环 领 带领 走在前面 干在前面 身先士卒 导 引导 教导 一 领导的含义 P242 1 领导的概念所谓领导就是指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程领导者 2 领导的要素 领导者必须要有部下或追随者领导者拥有影响部下或追随者的能力或力量 领导的影响力 职权与威信领导的目的是通过影响部下来达到群体或组织的目标领导的本质是人际影响 即改变其他群体成员的态度或行为 领导施加作用的方式 思考 领导者就是管理者吗 一个人可能既是管理者 也是领导者 也可能两者是相分离的 在理想情况下 所有的管理者都应该是领导者 但并不等于说所有的领导者都处于管理岗位上 本章的领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人 二 威信及其组成因素 P245 一 威信的含义是指由管理者的能力 知识 品德 作风等个人因素所产生的影响力注意 这种影响力是与特定的个人相联系的 与其在组织中的职位没有必然的联系 二 威信的构成 1 专长方面的威信由于领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服 从而在工作中显示出的在其专长方面的一言九鼎的影响力 2 品质方面的威信由于领导者优良的领导作风 思想水平 品德修养 而在组织成员中树立的德高望重的影响力 三 影响威信的因素 1 品格主要包括领导者的道德 品行 人格等 优良的品格会给领导带来极大的影响力2 才能才能通过实践来体现 领导者的才干主要反映在其以往的工作业绩上 所以 组织中的某一成员如果具有较强的业务能力 或者曾经取得过辉煌的成就 那么其走上管理岗位后往往具有较大的号召力 3 知识一个人的才干是和知识联系在一起的 知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度4 感情人与人之间建立了良好的感情关系 便能产生亲切感 相互的吸引力越大 彼此的影响力也越大 三 管理者施加影响的方法 P246 1 通过合法的请求方式对下属工作范围内的事情 采用合法的请求比命令或强制效果要好 给予了员工尊重 2 通过奖励等辅助方式不属于下属工作范围内的事情3 通过惩罚性方式对下属工作范围内的事情 但效果不是很好 并会随着惩罚次数的增多而减弱 4 通过恰当的说明方式下属不愿意或不太愿意接受管理者要他做的工作时候5 通过本人的个性方式运用自己品格或专长方面的影响力6 通过鼓励号召的方式理想和道德价值观念 最好能结合自身的模范行为来鼓励和号召7 通过对信息情报进行控制的方式这种方式有很大的危险性 一旦下属发现受骗 就会对管理者失去基本的信任 四 领导的作用 领导者的职责 指导作用 指点迷津 指导工作方法协调作用 协调关系 调解矛盾激励作用 排忧解难 鼓舞斗志领导工作的着重点是调动员工的积极性和把握好大方向 第二节领导理论 思考 在你心目中有效的领导是怎样的 主要内容 领导品质理论领导行为理论领导权变理论 一 领导品质理论 P247 1 领导品质理论 Traittheory 的基本观点领导的有效性取决于领导者的个人品质特征 2 领导品质理论的分类 对领导特性来源所做的不同解释1 传统领导品质理论领导者所具有的品质是天生的 是由遗传因素决定的2 现代领导品质理论领导者的品质和特性是在实践中形成的 是可以通过后天的教育训练培养的 3 与领导高度相关的特质 进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识返回 4 领导品质理论的缺陷 它忽视了被领导者的地位和影响作用事实上领导者的特征是变化的特征的重要性与结果相当不一致自20世纪40年代开始人们开始放弃从个体所具备的特质方面研究领导的有效性 二 领导行为理论 P248 一 领导行为理论的基本观点领导的有效性取决于领导行为和风格行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效 集中在两个方面 一是领导者关注的重点是什么 是工作的任务绩效 还是群体维系 二是领导者的决策方式 即下属的参与程度 二 主要的领导行为理论1 勒温理论2 领导方式的连续统一体理论3 四分图理论4 管理方格图理论 1 勒温理论 P248 从领导者如何运用职权的角度 将领导方式分为三种基本的类型 专制作风 专权型领导 民主作风 民主型领导 放任自流作风 放任型领导 1 专权型领导 Authoritarian 是指以力服人 将权力定位于领导者个人 靠权力和强制命令实施领导 2 民主型领导 Democratic 将权力定位于群体 靠以理服人 以身作则实施领导 3 放任型领导 Laissez faine 将权力定位于组织中的每一个成员 采取放任自流的领导方式 实行的是无政府管理 思考2 在下面几种情况下 应分别使用什么样的领导方式才最为有效 1 大楼着火 决策最佳灭火方式2 目标管理中确定下属目标3 热情又有充分能力的科研人员的管理 思考1 你认为这三种领导方式哪一种更好 2 领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆和施米特认为 领导方式是多种多样的 从专权型到放任型 存在着多种过渡类型这些领导方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的 领导方式的连续统一体理论 以上级为中心的领导方式 以下属为中心的领导方式 经理权力的运用 主管人员自由区 下属的自由领域 非主管人员自由区 经理作出决策由下属执行 经理作出并向下属销售决策 经理提出计划并允许下属提出问题 经理提出决策设想交下属讨论修改 经理提出问题征求意见后作出决策 经理规定界限由团体作出决策 经理允许下属在规定界限内行使决策权 坦南鲍姆和施米特认为 上述方式孰优孰劣没有绝对的标准 成功的经理不一定是专权的人 也不一定是放任的人 而是在具体情况下采取恰当行动的人 3 四分图理论 P249 以工作为重 定规纬度 initiatingstructure 领导者注重规定他与工作群体的关系 建立明确的组织模式 意见交流渠道和工作程序 包括设计组织结构 明确职责 权力 相互关系和沟通办法 确定工作目标和要求 制定工作程序 工作方法和制度 以人为重 关怀纬度 consideration 注重建立领导者与被领导者之间的友谊 尊重和信任的关系 包括尊重下属的意见 给下属以较多的工作自主权 体察他们的思想感情 注意满足下属的需要 平易近人 平等待人 关心群众 作风民主 领导行为四分图 高关系低工作 低关系低工作 高关系高工作 低关系高工作 以工作为重 以人为重 高绩效高满意度 补充 密歇根大学的研究 员工导向 重视人际关系 总会考虑下属的需要 并承认人与人之间的不同生产导向 倾向于强调工作的技术或任务事项 主要关心的是群体任务的完成情况 并把群体成员视为达到目标的工具 高群体生产率与高工作满意度正相关 4 管理方格图理论Managerialgrid 前进 对生产的关心 低 高 对人员的关心 低 高 乡村俱乐部式 1 9 领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率 返回 贫乏式 1 1 对生产和员工都较少关心 领导者付出最少的努力完成工作 返回 中庸之道型 或中间式 5 5 折中的在关心人和关心生产两者之间取得平衡 都过得去但又不突出 维持足够的任务效率和令人满意的士气 返回 任务式 血汗工厂型 9 1 只注重任务效果而不重视下属的发展以及士气 返回 团队式 协作型 9 9 领导者通过协调和综合工作相关的活动而提高任务的效率与士气 布莱克和莫顿认为 团队式 最佳 对管理方格图理论的评价 返回 案例分析看球赛引起的风波 东风机械厂发生了这样一件事 金工车间是该厂唯一进行倒班的车间 一个星期六晚上 车间主任去查岗 发现上二班的年轻人几乎都不在岗位 据了解 他们都去看电视现场转播的足球比赛去了 车间主任气坏了 在星期一的车间大会上 他一口气点了IO几个人的名 没想到他的话音刚落 人群中不约而同地站起几个被点名的青年 他们不服气的异口同声地说 主任 你调查了没有 我们并没有影响生产任务 而且 主任没等几个青年把话说完 严厉地警告说 我不管你们有什么理由 如果下次再发现谁脱岗去看电视 扣发当月的奖金 谁知 就在宣布 禁令 的那个星期的周末晚上 车间主任去查岗时又发现 上二班的10名青年中竟有6名不在岗 主任气得直跺脚 质问当班的班长是怎么回事 班长无可奈何地从工作袋中掏出三张病假条和三张调休条 说 昨天都好好的 今天一上班都送来了 说着 班长瞅了瞅了大口大口吸烟的车间主任 然后朝围上来的工人挤了挤眼 凑到主任身边讨了根烟 边吸边劝道 主任 说真个的 其实我也是身在曹营心在汉 那球赛太精彩了 您只要灵活一下 看完了电视大家再补上时间 不是两全其美吗 上个星期的二班 据我了解 他们为了看电视 星期五就把活提前干完了 您也不 车间主任没等班长把话说完 扔掉还燃着的半截香烟 一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去 剩下在场的IO几个人 你看看我 我看看你 都在议论着这回该有好戏看了 讨论 1 根据管理方格图理论来分析车间主任的管理风格2 你觉得应该如何处理这件事情 三 对领导行为理论的评价 所有的领导行为理论的研究都面临一个共同的问题 无法找到一种普遍适用的最佳的领导行为方式 事实上 不同的环境导致了不同的结果 因此 很难作出概括性的陈述领导行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑 三 领导权变理论 P251 一 基本观点权变理论认为不存在一种 普适 的最佳领导方式 领导工作强烈的受到所处的客观环境的影响 换句话说 领导和领导者是某种既定环境的产物 即S f L F E 具体的说 领导方式是领导者特征 追随者特征和环境的函数 S f L F E S 领导方式L 领导者主要指领导者的个人品质 价值观和工作经历F 被领导者主要指追随者的个人品质 工作能力 价值观等E 环境主要指工作特性 组织特征 社会状况 文化影响 心理因素等 费特勒模型应变领导模式理论 二 权变理论 1 费特勒模型 P251 费特勒认为任何领导方式均可能是有效的 其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应他提出了 三种环境因素两种领导方式八种情境类型 1 三种环境因素 领导者与下属之间的相互关系领导者得到被领导者拥护和支持的程度职位权力组织赋予领导者正式地位所拥有的权力任务结构下属所从事的工作或任务的明确性 最不愿与之共事的同事 LeastPrefferedCo workerquestionnaire LPC分级表 想一想跟你一起共事最难把工作干好的那个人吧 他可以是现在跟你一起工作的人 也可以是过去认识的人 他未必一定是你不喜欢的人 可却是跟他一块最难把事办好的人 请你描述一下对你来说 他是什么样子的 请利用下列16对意义截然相反的形容词来描述他 每对形容词间分为八个等级 除由这对形容词所代表的两种极端情况外 还有一些中间状态 请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数 要是你的小计分是 64分 你就可以算是一位把处好与人的关系放在首位的领导人 小计分是 57分 你就是一位首先重视完成任务的领导人 2 两种领导方式 工作任务型领导 低LPC型 对同事的评价大多使用敌意的词语比较注重工作任务的完成人际关系型领导 高LPC型 对同事的评价大多使用善意的词语比较注重人际关系 3 八种领导情境 P294 好 差 明确 不明确 不明确 明确 强弱 强弱 强弱 强弱 有利 低LPC型 适中 不利 任务导向型 低LPC 上下级关系任务结构职位权力情景类型 领导所处环境有效领导方式关系导向型 高LPC 低LPC型 高LPC型 案例分析 新来的财务处长 市针织总公司财务处长刘仁退休后 其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任 财务处在公司内部具有举足轻重的地位 原处长刘仁资深能干 待人随和 善解人意 他要求下属相互协作 在没有严格监督下做好各自的工作 一直以来 财务处的工作颇有效率 李刚正值年富力强 既有学历 又有工作经验 被认为是接替前任的合适人选 李刚本人也满心希望领导好财务一班人 就职两个多月来 李刚觉得财务处的工作下降了 不顺心的事接二连三 一次 李刚急着要用最新的成本资料 两位女职员却屡屡拖延 李刚认为这是故意的 又有一次 由于一位老职员误报情况 致使李刚在给总经理的一份报告中出现差错 为此 李刚很恼火 当着其他同事的面批评了这位老职员 那天刚上班 处里一位年轻的女职员来请事假 说是要去火车站接人 李刚不准假 结果引发了一场激烈的争吵 如此等等 令李刚深感苦恼 看完以上案例 请分析 李刚与其前任刘仁的领导方式有什么不同 用密歇根大学的研究来分析 试用费特勒模型分析本案例 李刚为什么无法领导该财务处 如果你是李刚的上级 你有什么办法解决这个问题 应如何领导 你的部门因预算的限制 有必要进行整编 你请了你部门中的一位经验丰富的人负责这项工作 她在你部门的每个领域都工作过 并一直渴望着能提供帮助 你感到她有能力履行这一使命 可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然 此时 你应当怎么办 自己担负起整编的担子 但积极听取她的建议将这项任务授予给她 让她自己决定如何完成任务同她讨论部门的情势 鼓励她以她的能力和经验大胆地接受这项任务自己担起整编的担子 并明确指示她要做什么和严密地监督她的工作 思考 针对不同下属 如何实施领导 保罗 赫塞 PaulHersey 博士在20世纪60年代率先提出了 情境领导模式 理论肯尼思 布兰查德提出了升级版的情境领导 令这一管理模式更适合现代企业的运用 2 应变领导模式理论 领导生命周期理论 也叫赫塞 布兰查德的情境领导理论重视下属的权变理论该理论认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功该理论提出了四种成熟程度四种领导风格 基本假设与逻辑结构 领导的效能取决于下属 或雇员 接纳领导者的程度 无论领导者的领导风格如何 领导行为如何 其效果最终是由下属的现实行为决定的 领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的 下属的技能 能力与意愿水平是非均质的 多样化的 下属不愿意工作 往往是因为他们缺乏必要的技能和能力 或缺乏自信心和安全感 领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视 根据下属的具体特征确定适宜的领导风格 成熟度 1 四种成熟程度 P253 成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小 包括两个要素 任务成熟度 或工作成熟度 任务成熟度是相对于一个人的知识和技能而言的 若一个人具有无需别人的指点就能完成其工作的知识 能力和经验 那么他的任务成熟度就是高的心理成熟度心理成熟度与做事的愿望和动机有关 如果一个人能自觉去做 而无需外部的激励 就认为他有较高的心理成熟度 反之则低 根据下属成熟程度的不同 将下属分为四种类型不成熟 M1 任务成熟度和心理成熟度都低稍成熟 M2 任务成熟度低 心理成熟度高较成熟 M3 任务成熟度高 心理成熟度低成熟 M4 任务成熟度和心理成熟度都高 2 四种领导方式 命令式 高工作 低关系 领导者决策 强调指挥和控制 不重视人际关系和激励说服式 高工作 高关系 领导者既给下属以一定的指导 又注意保护和鼓励下属的积极性参与式 低工作 高关系 领导者与下属共同参与决策 领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通授权式 低工作 低关系 领导者几乎不加指点 由下属独立自主地开展工作 完成任务 3 应变领导模式理论 P254 S3 S2 思考 在下列情形下 领导者应该采取怎样的领导方式 应如何领导 1 你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全厂范围的调研报告 任务小组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到 他对此既不道歉也不做解释 而且 他迟迟没有交来他所在部门的成本数据 现在他必须在3天内将这些数据交到任务小组 此时 你应当怎么办 明确告诉他你希望他做什么 并严密监督他完成这份工作同他讨论他为什么一直迟到 并对他完成该任务的努力予以支持强调何时该交来这些成本数据 并对他的努力给予支持认定他会准备好这些成本数据并交到任务小组 应如何领导 2 你的部门因预算的限制 有必要进行整编 你请了你部门中的一位经验丰富的人负责这项工作 她在你部门的每个领域都工作过 并一直渴望着能提供帮助 你感到她有能力履行这一使命 可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然 此时 你应当怎么办 自己担负起整编的担子 但积极听取她的建议将这项任务授予给她 让她自己决定如何完成任务同她讨论部门的情势 鼓励她以她的能力和经验大胆地接受这项任务自己担起整编的担子 并明确指示她要做什么和严密地监督她的工作 应如何领导 3 你的员工要你考虑对他们的工作进度做一调整 过去你一直鼓励和支持他们提建议 这次 你的员工已清楚地意识到需要作一更改 并且已经准备好另一进度方案 建议你试行 你的成员都十分能干 而且作为一个群体配合得非常好 此时 你应当怎么办 准许员工参与制订新的进度方案并支持小组成员的建议你独自设计和推行新的进度方案 但听取员工们