高层管理报告杰出管理就是学会管人没有头衔也能当领导.doc

总第212期 2007年03月15日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 文章摘要 1本期内容 3杰出管理者就是学会了管人 3我该如何做好时间管理 7波特谈为什么会有坏策略 10没有头衔也能当领导者 13留住低工资员工 16副文1： 为员工编织财务安全网 19副文2： 这样为员工减压 20大处着眼，小处着手 21信任可以改变一切 26打造信任的工作环境 31副文： 建立信任从高层做起 33文章摘要杰出管理者就是学会了管人 P3本文作者白金汉在盖洛普公司工作了十几年，帮助高级经理人发挥才干是他的工作重点。在先后推出了首先，打破一切常规和现在，发现你的优势等畅销书后，他在其后的你必须知道的一件事中，概括了杰出管理者的成功秘诀，即四项基本技能（选对人、明确对员工的期望、及时表扬员工的优异表现、关心员工）加一大管理洞见（出色的管理，是发掘每个员工独一无二的特质，并且加以利用的过程）。可以看到，四项管理技能，一大管理洞见，都是在讲人的问题。说穿了，杰出管理者的秘诀就是学会了管人。本文内容，领导力-高管报告以往也有涉及，但系统重读这一新经典，依旧能让人震撼，倍感启发。我该如何做好时间管理 P7本文谈时间管理，很有新意。作者把人分为充实的人和充塞的人。充实的人忙的是自己想做的事；充塞的人忙的不是自己想做的事。由此带出一个关键议题，即时间管理的方向问题。文章认为，时间管理技巧中，藏在冰山下的，是人生方向、价值观等更重要的问题。什么事是你认为最重要、最有意义的事，比你如何运用时间更重要。因为，你的价值观会决定你的时间优先顺序和时间安排。波特谈为什么会有坏策略 P10策略大师迈克尔波特最近指出，策略失误通常都是企业自己造成的。糟糕的策略，一个原因是竞争思维问题，如许多公司的目标是要做产业内的最好，但在任何产业，都没有最好的企业。波特说，“最大的失策是，在相同的事情上与人竞争。”另一个原因，很多人把策略的定义弄错了、弄混了，他们把策略和抱负、目标、行动以及最佳实务，混为一谈。没有头衔也能当领导者 P13许多头衔赫赫的领导者实际上发挥不了影响力，反观一些没有什么位阶头衔的人，却是“喊水会结冻”。领导力不是来自头衔，因为真正能发挥影响力的领导者，是靠他们的关系来领导：他们选择共同合作而非控管，他们以身作则而非命令他人。人们因为信服和敬重而追随他们，不是因为害怕而被迫追随听命。新书没有头街也能当领导者（You Dont Need A Title to Be A Leader），提出领导的六项原则。留住低工资员工 P16奖励低工资员工为组织做出的贡献，帮助他们平衡工作与生活需求，不仅有助于提高这些员工的忠诚度，还能令公司在招聘和雇用方面节省开支。服装零售商Eddie Bauer、哈佛大学、美国银行等组织，或直接采用奖金制度，或通过满足这一群体的特殊需求，帮助他们解决实际困难，实现了员工与公司间的双赢。大处着眼，小处着手 P21能在10年或更长时间里连续保持不低于10%的年收入和盈利增长的公司，会是一家什么样的公司？本文作者詹宁斯和他的研究人员研究了7万多家公开上市的公司，找到了9家这样出类拔萃的企业（有几家将在本文中被提到）。他们发现，这些企业既着眼于如何解决顾客难题和创造价值等大处，又从未停止过像初创的公司那样从小处着手，包括精心选择竞争对手，放弃不适应形势发展的做事方式等。信任可以改变一切 P26信任，是经营的一个重要条件。信任度降低，将使你付出昂贵代价；反之，信任度提高，将使你获得极大回报。史帝芬柯维等人在新书信则达也中提出“信任五波”：自我信任、关系的信任、组织的信任、市场的信任、社会的信任，给信任以新的架构和认识，对普通个人、企业经营者、为政者，都有启发。书中的两个观点值得关注。一是信任度影响两个结果：速度和成本；二是，建立可信度有四大核心要素：诚信、意图、能力、成果。打造信任的工作环境 P31信任关系到公司的根本利益：你怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果公司或经理人认为可以不用信守承诺，那么员工们也不会对客户信守承诺。 信任还关系到工作效率的提升，如果你取消一些控制、汇报的行政职能，而尽量信任你的员工，公司的运营成本将得到降低，员工的工作效率也将得到有效提升。本文为经理人建议了三大原则，助你打造信任的工作环境。本期内容杰出管理者就是学会了管人要让你的员工有最好的工作表现，你必须能够胜任若干不同角色。其中每个角色都涉及了四项技能和一大深刻洞见。这一洞见，被每一个优秀的管理者牢记在心，为他们发挥好自己的领导作用提供支持。 四项管理技能不想当半桶水经理人，你需掌握以下四项技能。第一，选对人当然，要求你在一开始就选对人，并不是说你不能帮助新员工去学习和成长。而是指你在雇人时，就要在心里想好，你希望对方有什么样的情绪、学习、记忆以及行为模式。如果人招来后，才发现他的这些模式并不如你所愿，你就必须花大量精力将其消除，继而重新培养。有这么多精力，为何不把它们用到更需要的地方？因此，在为你的团队挑选新成员时，谨小慎微并不是毫无道理的。有些经理人说他们没有那么多时间，为团队挑选最为合适的人。他们可能会说：“我这儿有职位空缺，有空就得补。”优秀的管理者知道，这样行不通。他们深知，一个团队的组建肯定是需要花时间的，而问题的关键在于你怎么花。是开始就精挑细选找对人，还是事后再费尽心思，将其朝你所期待的方向改造？很明显，你会花必要的时间去挑选那些具有你所期望的才能的人。如何做到这一点？搞清楚你希望新员工具备什么才能。你需要的是具有竞争意识的人，还是做事很专注的人，或者是具有开拓精神的人，抑或是有创意的人，还是善于分析的人？在面试中，注意聆听细节叙述。一个人以往反复存在的行为，是你预见其未来行为的最佳参数。在就某事询问候选人时，你要留意他举出的具体例子，即他在何时、何地具体操作过此事。例如，你想知道他办事是否有条理，那就问他是如何安排自己的生活以达到更高的效率的。如果他能给出具体的事例说明，那么这一方面就该给他加分。如果他只是就办事有条理是如何重要泛泛而谈，那就不要再往下细问了，因为从他的回答，你就已经知道他平时不是一个有条理的人了。第二，明确对员工的的期望在向员工明确对他们的期望方面，大多数经理人都做得不好。研究表明，只有不到50%的员工表示，他们知道应该交付什么样的工作成果。优秀的经理人是怎么做的？他们是如何应对上层施加的众多压力，并从中过滤出清晰的短期目标和明了的评估标准的？一言以蔽之：他们坚持“长线作业”。他们不是每年一次或两次地去设定目标，而是每年与员工进行四五次面对面的交流，了解他们的工作进度，给他们提建议，敲定修改方案。优秀的经理人会经常向员工提出这样犀利的问题，“公司给你支付报酬，而你能为公司做什么呢？”然后，几乎在每次会议、谈话和陈述中，他们都会不断向员工明确期望。他们每次与员工交谈，都会把它当做进一步向对方明确期望的机会。当然，沟通要灵活，要因人而异，才不至于造成员工的不信任或失望。第三，及时表扬员工的优异表现行为专家丹尼尔斯（Aubrey C. Daniels）在Bringing Out the Best in People一书中，具体阐明了，任何行为，都会有相应的结果这一理论，并且指出，行为的结果会在很大程度上决定，行为人是否会重复同一行为。他说，结果有多种呈现形式：正面的和反面的、未来才出现的和即时就出现的、确定的和不确定的。这些可能出现的结果当中，影响力最弱的，是不确定的、未来才出现的和反面的结果。反之，影响力最强的是确定的、即时就出现的和正面的结果。依此理论，丹尼尔斯提醒经理人，要让员工表现出最佳的一面，就必须一丝不苟地管理他们的行为结果。如果你希望员工能够保持某一行为，就必须确保这一行为的结果是确定的、即时出现的和正面的。简言之，作为管理者，我们一定要做到及时发现员工出色的工作表现，并当即提出表扬。如果出于某些不正确的想法，比如担心表扬会让员工骄傲，你就会吝啬表扬员工的优异表现。久而久之，你会发现此类积极的表现日渐少有。当员工以某种方式开展工作，并取得了成绩时，如果你漠然视之，他就会改变其行为，以期你做出反应。如果正确的行为方式不能引起你的关注，那么就改用消极的方式，只要能不让你无动于衷就行。第四，关心你的员工。研究证明，当员工感到公司有人在关心他们时，他们的工作效率会更高。还有数据表明，体会到关心的员工不大可能缺勤，也不大可能在工作中酿造事故，或者偷盗公司财产，或者轻易辞职，他们更有可能在朋友和家人面前为公司做正面宣传。不管你以何种方法去评估员工的工作表现，向他们表示关心更容易催生优异的表现。人是一种群居动物。当我们与他人紧密联系在一起时，我们会开始觉得更有安全感，会更愿意相互支持。作为管理者，如果你希望员工有好的表现，如相互帮助，那么你就应该以身作则，在你和他们之间建立联系纽带。坦诚地告诉你的员工，你在乎他们。让他们知道你希望他们成功。让他们保持自信。了解他们的个人生活，并尽你所能帮助他们平衡工作与生活。这并不是说优秀的经理人，总是在员工面前做老好人。相反，他们会迅速处理工作表现差的员工，因为他们希望每个员工都能成功，他们无法容忍表现平庸者在公司里混日子。细心的管理者会及早发现并处理低绩效问题。 一大管理洞见四项技能运用好了，经理人的工作就不会差到哪去。但这并不是成功的绝对保障。平庸的经理人想当然地认为，所有员工都会受相同的目标所激励，以相同的方式学习。这些管理者在给员工设立目标时，会清楚地告诉员工，他们希望看到什么样的工作方式；在培训员工时，他们会告诉每位员工，应该具体怎样开展工作，并向员工强调，一定要坚持这样的工作方式，直到变成自己的习惯；在表扬员工时，他们会对那些努力改变自己原有的工作方式，并学习他们所推荐的工作方式的员工大加赞赏。简言之，这些管理者认为，他们的工作就是将每位员工都朝最完美的方向改造。优秀的经理人正好相反，他们从不这么做。他们认为，出色的管理，是发掘每个员工独一无二的特质，并加以利用的过程。他们清楚，即使员工是基于相同的能力标准挑选的，他们的个性差异也会大大超过他们之间的共性，而大部分个性差异是改变不了的。作为经理人，你最宝贵的资源就是时间。要最有效地利用这些时间，你必须准确地找出员工之间的差异，进而想办法将这些差异，以最合理的方式整合到全盘的工作计划中去。越了解优秀管理者的管理实践，人们就会越清楚，出色的管理不在于你是如何改造你的员工的，而在于你是如何令他们释放出自己潜能的。出色的管理意味着不断营造适宜的环境，使之满足每个员工独特的要求和独特的工作方式，使他们能够为公司做出自己独特的贡献。我们以米勒为例来说明。米勒是医药连锁企业沃尔格林的一个门店的经理。她手下有三名员工需要培养，其中有两个不和，但他们各有各的才能和要求，也各自承担着不同的工作角色。他们的培养工作必须在全面打理持续又挑剔的客流过程中解决。米勒的解决办法很高明也很简单。她决定将其中一个叫热娜亚的员工，调离其直接上司金伯利的管理，而给她安排一个能够发挥其专长的岗位。为了培养热娜亚，米勒将第三名员工杰弗里的工作一分为二，将其中一部分工作安排给了热娜亚，这样她就能发挥自己在摆货上的长处。同时，米勒也不想埋没她在客服方面的才能，因此她安排热娜亚在上午十一点半之后，当店里开始满客时，专心做客服工作。调整完后，杰弗里也工作得如鱼得水，因为他不擅长做的摆货工作已经分给热娜亚了。米勒管理的这个门店最后实现了显著的效益，因为她能够不断调整环境以发挥每个员工的特长，这其实就是优秀管理实践的精髓。要有效管理员工，你需要在三个方面认识他们。第一，你要了解员工的长处和弱点。平庸的经理人认为，管理的精髓就是找出每个人的弱项，并加以根除。优秀的经理人却不这样认为。在他们看来，一个人身上最突出的特质是与生俱来的，因此管理的精髓在于，尽可能地利用好这部分特质。由于在认识存在这样的差别，他们的管理方法也截然相反。平庸的经理人认为，他们的职责就是清楚地给每位员工指出他们的弱点。同时，他们给员工传递这样的信息：努力克服这些不足之处就会赢得赞赏。与之相反，优秀的经理人会把大部分时间，花在为员工设定挑战以磨炼其长处，调整工作环境以最大限度地利用其长处。当员工取得工作成就的时候，优秀的经理人不是表扬他们的苦干精神，而是告诉他们，成功是因为他们充分发挥了自己的长处。因此，如果你希望员工有最佳表现，就要让他们更加相信自己的能力，甚至可以相对夸大他们的长处。让员工坚信自己会成功，哪怕是没有理由地相信。你的工作不是告诉员工他的能力缺陷在哪，他的弱点在哪。因为你不是理疗师，而是管理者，所以你的职责是，激励员工交付出色的工作业绩。如何确认某人的长处和弱点？你可以这样问他：“近三个月你在工作中什么时候最顺心（或最不顺心）？你当时在处理什么工作？你为什么觉得开心（或不开心）？”第二，你要了解员工受什么激励。当帕塞尔斯带领纽约巨人队拿下了美国橄榄球超级碗总决赛时，有人问他：“整个赛季你使用了两名四分卫，西姆斯和霍斯泰特勒。你是怎样让他们两人都有这么好的竞技状态的？”帕塞尔斯说：“我知道怎样让他们兴奋起来。对菲尔要用激将法，你得指着鼻子跟他说。杰夫就不一样，你说话嗓门大了点，他就懒得理你。你得轻声细语。”优秀的经理人知道怎样去激励员工发挥自己的长处，让员工保持良好的工作状态。激励得当，员工就更加会给自己铆劲。激励不当，员工的工作就可能没有起色。如何进入兴奋的工作状态因人而异。有的员工在某个时段较兴奋，有的员工在和老板并肩作战时状态最佳，有的员工可能正好相反，在独立工作时最有状态。有时，你给员工提出挑战的方式，就能使其干劲十足。当然，迄今最有力的激励方式是认可来自同事的认可，来自你的认可，来自专业认证机构的认同。第三，你要了解员工独特的学习方式。成人学习理论给出了三种最常见的学习方式。每种学习方式都要求你采用相应不同的指导技巧。第一种学习方式是分析型。有的人通过对任务进行分解，获得对它的认识。在他眼里，该任务的每个细节都重要，他要尽力搜罗相关信息。不把整个任务研究透彻，他就会不自在。指导分析型员工最好的方法，就是给他足够的学习时间。和他一起做情景模拟，一同进行评估。记住，分析型员工不能容忍错误出现，因此不要让他去打无准备的仗。第二种常见的学习方式是实干型。指导实干型员工的不二法则，就是让他去参加实战，告诉他要依靠自己的能力去处理问题。不要让他和你去做情景模拟。模拟的情景是不真实的，他也不会对它感兴趣。这类员工不大会听从你给出的建议。不论结果好坏，只有自己亲身经历了，他们才会相信你的建议是对的。第三种学习方式是观察或模仿。只有让他们有机会看到工作的全过程，他们才能学有成效。要促成观察型员工的成长，那就让他跟着经验最丰富的老员工。如何确定员工独特的学习方式？你可以这样问：“你觉得自己在哪个工作阶段学到的东西最多？为什么会有如此成效？你的最佳学习方式是什么？”如果你向员工提出了以上所有问题，你就能把握如何发挥每个员工的专长。我该如何做好时间管理高阶主管为什么总是这么忙碌？加拿大宗教哲学家卢云便思索过：什么样的人是快乐的人？他的结论是，天底下可分为充实的人与充塞的人。充实的人忙的是自己想做的事；充塞的人也很忙碌，忙的却不是自己真正想做的事。不论高阶、中阶主管或一般员工，每个人都很忙碌，问题在于你属于充实或充塞的人，充实的人便是快乐的人。时间管理中一个很吊诡的现象是，忙或闲不是关键议题，高阶主管若老觉得自己被一大堆事牵着走、时间永远不够用，那便要先找出什么是自己最重视的事情。 建立个人价值系统与愿景时间管理这个议题可分为两部分：冰山露出来的管理技巧（这只占一小部分），以及冰山下，隐藏的人生方向、价值观等更重要的问题。什么事是你认为最重要、最有意义的事，比你如何运用时间更为重要。因为你的价值观会决定你的时间优先顺序，以及时间的安排。例如，本来你安排与最心爱的人共进晚餐，老板却在临下班前要你晚上去接待客户，若你很清楚自己的优先顺序，就不一定要牺牲原先的安排。就怕有些人根本没有优先顺序，那么自然会让别人控制自己的时间，每天忙得都迷失方向了，又很不快乐。所以，时间管理的第一步在方向问题，先界定出自己的优先顺序。建立自己价值系统最简单的方法，便是与成功有约作者柯维在书中所提出的方法。你可以拿出一张白纸，在左边列出对自己最重要的七位关系人，例如小孩、老板、太太、你自己、神，右边则列出当你临到人生终站时，你希望这七个人给你的赞美辞是什么？你不需要等到那天才盖棺定论，你的墓志铭其实就在自己手中。你是在用自己的一生写墓志铭，你可以先写下来再朝目标努力。写好之后，印出放在办公桌上、贴在床边、放在车上，以随时提醒自己，这就是我以后要变成的样子。人生愿景会指导你的行为，也就是柯维所说的“以终为始”，用终点来决定始点。爱丽丝梦游仙境中，爱丽丝迷了路，问小白兔该向左或右，小白兔回答：“如果你不知道你的终点，向左或向右并没有差别！”企业要有目标才有策略，个人何尝不是如此！当然这个名单不用一成不变，而可以微调，例如生了小孩、结了婚之后，你的重要关系人都会有变化。这个名单对时间管理非常有帮助，因为做任何决定，都可以回头拿自己的人生愿景、优先顺序加以检视、参照。例如要不要换工作、念EMBA等，都可以参考，也就是当你碰到时间分配，向左向右的冲突时，便有了参考的依据。碰到冲突时，不要以零或一为唯一的参考依据，而是要以更有创意的方法来解决冲突。尤其是高阶主管，总是有许多人要抢你的时间，但你有自由选择的权力，依据就是你的人生价值、优先顺序、人生愿景，否则每天就像陀螺一样在打转。确定了个人价值观、优先顺序之后，接下来才是时间管理的技巧问题。 时间管理四步骤在时间管理方面，第一步是要先知道时间用到哪里去了，最简单的方法就是每三十分钟记录一次自己做过的事，经过二、三个星期后统计一下，你就会发现自己的时间到底都花在哪里？或者说都浪费在哪里？分析的结果往往会让人吓一跳，你会发现时间不是不够用，而是不小心都浪费掉了！二、高阶主管要学会运用“减法”。很多员工向总经理报告，明年计划执行十个专案，而总经理总是不满地要部属加上更多计划，这是在运用加法，甚至乘法。真正擅长时间管理的主管会善用减法，删去不必要或不成熟的专案，并要求部属将剩下的专案真正执行好。其实少做比多做困难，因为这表示该位主管知道重点、什么该做、什么不该做。同样原则用在个人身上也一样，胃纳量太大，觉得什么都要做，往往贪多而不实际。高阶主管必须很清楚：是不是每件计划都该做？该在此时执行吗？都要自己来主导吗？三、高阶主管要专注在贡献而不是任务。公司内有些人虽然做了一大堆事，却都只是些工作或任务，并没有真正做出贡献；有人好像平常很优雅，做的却都是关键事务，对公司有很大贡献。贡献与任务该如何衡量呢？很好的参考依据是，当你有一天要高升或另外找工作时，你会在“成就”这一栏写些什么？你绝对不会写自己加班共有多少时数，而是公司最重要的三位客户是我开发的、公司的ERP系统是我带领团队导入的，或公司的三位副总都是我面谈进来的。这些是值得记上一笔的事迹，是会让人怀念的成绩。这才叫贡献，“加班阿信”是不值得拿出来炫耀的。第四、大多数高阶主管都花太多时间在“开会”。其中除了不得已的因素之外，更在于不愿意授权，因为会议交给别人决议，都牵涉到授权的问题。“不授权的高阶主管就是小偷”这个说法毫不夸张，因为不授权的人是在偷组织的金钱，除了领高薪做低薪的工作外，还偷了员工或部属的成就感、成长空间，更偷了自己的私人和家庭时间。最好的会议策略是“不要开会”。许多企业每天都有许多例行会议：部门会议、小组会议、业务会议，没有人去检讨究竟有无开会的必要？不开某个会议会怎么样呢？某个例行会议是否除了遵循传统外，别无他“义”呢？会议其实可分为两种，一种是资讯的布达，另外则是要产生决策的会议。资讯的布达现在已经有很多方式可以代劳：电子邮件、布告栏、部落格等，这种会议都可以省略。产生决策的会议往往在聚集大家脑力激荡，或需要相关部门的背书，才有存在的必要。是否开会也可以用减法原则来决定。主管首先要质疑某个会议是否确实有召开的必要；二、若非开不可，就运用“迷你裙”原则，越短越好；三、若会议可以有人代劳，高阶主管也要授权而不必亲自出马；四、会议要简洁扼要，会前要充分准备，提供资料，时间到了一定要开始，更要准时结束，最后，开了会之后一定要付诸行动方案，并有人负责追踪，这样才不致会而不决、决而不行。 时间管理矩阵其他时间管理原则还有：先处理重要事情，而不是先解决琐事。更流行的说法是“大、小石头”的问题；也就是要在罐子里装入大、中、小石头和沙子时，你放入的顺序会怎么进行？若最后才放大石头，就根本放不进去。因此，问题又回到人生愿景的问题上了，到底什么是你的优先顺序，便不得不厘清。另一个方法是运用时间管理矩阵，也就是将事情依照“急、不急、重要、不重要”四个区块来分配。很多高阶主管会优先处理“很紧急却不重要”的事，这是在应观众要求。很多人也以为要先处理又急又重要的事，其实最应该做的是“不急却重要”的事。例如美国消防队花在救火上的时间不到2%，其他时间都在做3P的事：一、准备（prepare），也就是消防设备的保养；二、预防（prevent），做好火灾发生的预防措施；三、事先规划（plan），教育的工作。这些都是不急却很重要的事。所以消防队员会去陪小朋友打棒球、进行火灾预防教育、去社区宣导、检查房屋建材是不是符合规定，这么一来，便发现又急又重要的事情减少了，火灾发生率大大降低。高阶主管要学会先进行不紧急却很重要的事务，例如人际关系的经营、与老板之间的沟通、理财、学习、培养接班人、培养自己的第二专长、人生愿景的规划。高阶主管不应该每天忙得像疯狗一样，尽是在处理客户的抱怨、员工又离职了、公司在媒体的形象大毁，这些都不是昨天才发生的事，而是因为没有优先进行不急却重要事情的缘故。尼采说：“知道为何而战，就可以忍受过程中的挫折和痛苦！”高阶主管必须先为人生愿景定调，你的人生愿景也要能与企业愿景结合，这样你做的每件事都在进一步迈向你的人生愿景，你也会感到充实而非充塞！（作者为台湾黄金阶梯知识行销公司董事长张德明，原文见台湾EMBA杂志07年1月）波特谈为什么会有坏策略最近，波特以“为什么优秀的经理人会制定糟糕的策略？”为题，在沃顿商学院发表演讲。波特强调：当经理人试图与其他公司正面竞争时，就会陷入麻烦。没有人能够赢得那种战斗。相反地，经理人需要以公司在市场上的独特地位为基础，制定一套策略。波特指出，当他刚开始研究策略时，认为大多数策略失误是由外部因素造成的，例如消费潮流或技术变革等。“但是，在之后二十五到三十年的时间里，我逐渐了解到很多策略失误来自企业内部，是企业自己造成的。” 没有“最好”的企业他指出，糟糕的策略，通常源于经理人对竞争的思考方式。许多公司的目标都是要做产业内的佼佼者，进而在各个方面，从行销到供应链，再到产品研发，都要做到最好。这种思维的问题在于，不论在任何产业，都没有最好的企业。比如，什么是最好的汽车？这取决于谁在使用，也取决于使用汽车的目的，还取决于购车者的预算。那些认为会有一个最好的企业和一套最佳流程的经理人，为自己制造了一场破坏性竞争，“最大的失策是，在相同的事情上与人竞争，”波特说，“这只会导致竞争加剧，从而导致价格下降或者成本上升，除非竞争对手很无能。”企业应当追求独特性，经理人应该自问：如何才能为某些重要顾客提供独特的价值，以满足其重要的需求？波特表示，经理人犯的另一个错误是，对于策略的错误定义。“策略”这个词已被应用于太多场合，被赋予太多涵义，以至于最终没有什么意义了。很多高阶主管把策略与抱负混为一谈。例如，当一家公司宣称其策略就是“成为技术领导者”或者“整合所在产业”，它说的并非策略，而是目标。策略与让你独特的东西有关。企业也常常把策略与行动混为一谈，例如并购或外包。那是策略吗？不是。它没有讲清楚公司将占据的独特位置。策略的定义对于企业非常重要，因为它预先决定了将影响企业决策的选择，以及企业将采取的行动。愿景说明书和使命宣言，不能和策略相混淆。企业可能花费数月仔细推敲其中每个字，对企业存在目的的描述可能非常有价值，但它们并不能取代策略。过去十年来，企业对目标更加混淆。对很多企业来讲，唯一有意义的目标就是达成优异的投资报酬率，因为这是与经济价值相符的唯一目标。企业策略的错误通常是企业自己造成的，而过分强调股东价值，是企业策略的“百慕大三角”。“策略的百慕大三角”在于混淆了经济绩效与股东价值。过去十年来，人们认为企业目标就是股东价值。事实上，股东价值是一种结果，它来自创造卓越的经济绩效。有人认为，股票价格在任何时间都能够准确反映经济价值，这种想法是非常危险的。波特指出，研究显示，企业的价值可能多年被股票市场低估。另一方面，在网络泡沫时代，那些工作动力和报酬与股价紧密相连的经理人，开始相信股价决定了企业价值。现在，经理人才开始了解，企业的目标就是创造卓越的经济绩效，而这将在财务报表上有所反映，最终也会显现在股价上。这其中有时间上的落差，并且令人不悦。但重要的是，一个优秀的经理人必须了解真正的目标，而不是花时间来讨好股东。波特表示，没有强大的定量分析，无法制定企业的策略。每年修他的策略课程的学生，总有人认为总算有一堂课不用计算数字了。事实并非如此。“任何好的策略选择都与收入和资产负债表有关。” 对的时间，对的价格波特指出，要制定一个成功策略，企业需要定义出对的产业、对的产品和服务。糟糕的策略，通常来自于对企业业务的不当定义。他举西斯科公司为例，这是北美最大的食品服务供应商。单纯地把西斯科定义为食品经销商，最终将导致策略失败。食品服务产业的客户实际上包含两个部分：一部分是需要资金及食品的小餐馆和机构；另一类是如麦当劳那样的大型速食连锁店，这些客户对附加服务并不感兴趣。麦当劳只需要供应商能够用标准箱，把产品以最低的价格准时送达即可。西斯科已经为这两类客户推出了两套独立的策略。地理上的考虑是另一种型态的策略定义错误。例如美国草坪养护公司，该公司发展了一个策略，要通过国际扩张来成长。然而，它的业务其实不适合在全球推行，因为产品庞大笨拙，运输费用昂贵，公司还要处理不同地区、不同零售通路的各种问题。还有一个错误就是混淆营运效率与策略。营运效率是扩展最佳实务。良好的营运能够促进绩效，问题是难以持久。如果这是最佳实务，其他人也会纷纷效仿。管理的真正挑战是，你必须在同一时间处理所有的事情。你必须在巩固、厘清，以及提升市场独特定位的同时，与最佳实务保持同步。很多经理人常忙着营运效率的渐进改善，而忽略了更重要的策略课题：创建独特商业定位，维持竞争优势。要避免这个问题，经理人必须时刻牢记竞争策略。每天、每个会议，以及每个决定都必须清楚：这是最佳营运实务吗？或者这有利于提高我的策略差异吗？策略定位的主要原则，包括独特的价值主张、定制的价值链，对于选择不做什么有清楚取舍，以及策略的持续性。策略的基础是“各项活动相互配套，相互促进”。恩特租车公司幸运地摸索出自己的策略。它原来是一家汽车长期租赁公司，但是顾客常常要求短期租车。短期租车产业原先是一个完全为旅行者设计的产业，包括机场交车，价格结构都是针对出差人士或准备花钱的渡假者而设计（注：恩特租车则瞄准汽车送修等临时需要用车的一般人士，因而称霸了这个市场）。波特强调：持续性是成功策略的关键。“如果你不能持续这样做，那就不是策略；如果你不能坚持目标两到三年，那就毫无意义。”许多公司起初都制定了很好的策略，但后来却以失败告终。研究显示，那些在十年内衰退的公司当中，有很多在初期都曾有过显著的成长，但是后来他们过度追求成长，取代了对策略的坚持。为了避免以快速成长来提高股价的压力，发放股息是一个办法。波特说，股息可以对所有投资者有所回报，而不只是让短期投资者从股价中获利。 策略不是秘密波特提出了一些资本市场的偏见，导致策略受阻的例子。首先，华尔街往往给企业制造压力，让它们去仿效其同业。分析师们常常将某个产业内的明星企业神化，鼓舞其他企业效仿这家企业的游戏规则。这会导致企业在相同的面向上竞争，而不是发展独特的策略，结果是众人皆输。分析师还倾向于选择一些和实际价值并不相关，或并非对所有策略都有意义的评判标准。分析师们会制造压力让企业快速增长，并且偏爱并购。并购常让股价迅速飙升。如果高阶主管抗拒购并或者其他金融措施，他们会感觉自己像远古人类。由于主管薪酬与股价挂钩，人们开始对这些分析师的偏好疯狂和敏感。所有的企业丑闻都来自在这种压力之下，做出了愚蠢的事情。其他的策略障碍还包括产业的传统思维、工会协议限制了发展的选择、产品或服务的成本分配不恰当，以及领导人的频繁更换。波特越来越感受领导人对策略的重要。“企业策略并不是通过由下而上的共识来产生。有真正好策略的企业，通常有一个强有力的CEO，他不怕承担责任，不怕做出选择，不怕做出决定。”策略每天都会受到挑战，只有强有力的领导人，才会在面对一些“出自善意，但偏离公司策略”的想法时，坚持原则。“你需要一个自信、执著，并且善于沟通的领导人。”多年以前，企业策略被认为是一种秘密，只有高阶主管才能知晓，因为他们害怕竞争对手会利用其中的资讯，来壮大自己。波特指出，现在，每一位员工都必须了解企业策略，并与他们的日常工作结合起来。这点非常重要。策略的公开和清晰，甚至有助于面对竞争。“让竞争对手知道你的策略并非坏事。你的对手很可能会找到一些他们更擅长的不同东西，而不是制造出零和竞争的局面。” 没有头衔也能当领导者时钟指向三点半，银行铁栅门放下，里头仍有十多名顾客在等候服务，柜台七个窗口只开了两个，柜台后方有三位银行人员在聊天。一名终于被叫到号码牌的顾客走到柜台，忍不住向窗口行员抱怨：“这么多人在等候，为什么你们不加开窗口？”行员尴尬地回答：“对不起，我们人手不够啦！”顾客问：“那后面不是有三位在聊天吗？”一行员稍稍放低音量：“哦，其中两位是我们的经理和襄理”丰田汽车工厂组装线上，任何一名员工发现任何问题或觉得必要时，有权也有责任启动暂停机制，停下整条生产线。在西南航空，除了董事会主席凯勒赫外，最有影响力、最受敬重的领导者，是前线督导员。这些领导头衔最低的前线督导员，做些什么事呢？他们评量第一线员工的绩效，纠正错误，担任现场教练，但他们最常做的事，是在员工中途休息或某个作业区欠缺人手时，立刻下场递补空缺，确保所有登机门都有足够人手，维持快速作业。他们的领导力来自以身作则，和前线员工肩并肩一起卖力达成目标：确保西南航空的作业效率和服务品质。不论在生活或工作上，你一定观察到，许多头衔赫赫的领导者实际上发挥不了影响力，反观一些没有什么位阶头衔的人，却是“喊水会结冻”。测试一个人是否具有实质领导力的最佳方法是：拔除他的头衔，或让他失去奖励或惩罚他人的权力，他是否仍然能号召其他人追随他的脚步？领导力不是来自头衔，因为真正能发挥影响力的领导者，不是靠控管他人，而是靠他们的关系来领导：他们选择共同合作而不是控管；他们以身作则并说服他人，而不是命令他人；人们因为信服和敬重而追随他们，不是因为害怕而被迫追随他们。如果你想掌控自己的生命，想使你的组织变得更好，想解决问题，想作出贡献，那么，不论你有没有显赫的头衔，你都可以成为领导者。因此，不要再抱怨你没有头街和权力可以影响别人，知名顾问、演说家山朋（Mark Sanborn），在其新著没有头街也能当领导者（You Dont Need A Title to Be A Leader）中，提出领导的六项原则：原则一：自我主宰亚里士多德说：“最难赢得的胜利是战胜自己。”甘地说：“你希望看到世界如何改变，就先这么改变自己。”所有的领导都是以自制，自我主宰为起始点；你得先领导自己，尔后才能领导别人。首先反省最根本的心态：你如何过你的生活？看待你的工作？你当它是个义务，还是个机会？义务是负担与消极，机会是希望与乐观。义务观不会产生激励的力量，一个抱持义务观的人鲜少能够有效领导自己和别人。顾客上门抱怨，消极的义务观者怨叹：“唉，麻烦来了！”积极的机会观者欣然：“啊，改善的机会来了！”激励是领导力的要素。想有效领导他人，首先要学会自我激励，不妨养成自我反省的习惯；勾勒梦想与抱负；以成功者为榜样；每年至少找一天避静检讨生活与目标；教导他人；享受过程；别抱持受害者心态，问自己：“如何可以变得更好？”；寻找乐观的角度。原则二：专注有效的领导者必须使自己和他人专注，因为不专注，就无法达成目标。要维持专注，你需要订定议程：你希望在短程及长程完成什么？规划做有意义、有影响性的事，然后有策略地执行。一天只有二十四小时，你的目标应该是尽可能把更多时间、精力与专长投入重要的事，尽量避开不会创造价值的活动。所谓重要的事和创造价值的事，指的是和你达成短程或长程目标有关的事；许多人开始每天的工作时，问的是：“我今天必须做什么？”领导者问的是：“我今天必须完成什么？”当你问自己今天必须做什么时，通常会列出日常事务：回复电话或电子邮件、开会、写报告等等，这些虽是必要，但多半对于达成目标不是非常重要。当你思考今天必须完成什么时，指的是如何朝达成目标更迈进一步。原则三：有效激励与动员他人成功的领导者不是能力优于他人，凭藉自己的能力达成目标，而是善于激励并动员他人去达成目标。要动员他人的力量，你必须说服他们追随你。对没有头衔和权力的领导者而言，这点尤其重要。要说服他人追随你，你需要 3C：品性（character）。指的是赢得他人的信赖和谦逊。要赢得他人的信赖，谨守以下原则：坦承你不知道的东西；勿作出你无法信守或实践的承诺；少承诺，多实践；避免不切合实际的期望。谦逊，真心关切他人的需要与福祉，少想到自己的利益。胜任能力（competence）。领导者在他们的行动、外表和所做的每件事中，自然地散发出胜任能力，形成对他人具有说服力的光芒。关系（connection）。有效的领导者善于和追随者建立情感连结。这种情感连结产生自你真诚地关怀他人，诚心伸出援手。要有效动员他人，你还必须了解，什么事情会让他们觉得受鼓舞，经常表达你的感激与赞美，并以身作则。原则四：有说服力的沟通对有效的领导者而言，沟通：并非只是说（telling），而是要销售（selling）：帮助他人作出对他们有益的决定。并非只是使他人留下印象，而是要影响他人，使他们采取积极行动。并非只是让他人听到，而是要让他们了解。并非只是解释，而是要激励他们。并非只是告知，而是要启发他们。并非只是陈述事实，而是要说故事。原则五：执行没有付诸行动的意图，只不过是做白日梦；这世上从来没有一位只有好谋略、而无执行成效的领导者，被赞誉为优秀领导者。计划很重要，但计划赶不上变化，因此，与其研拟大计划，不如切割成较小的计划，尽快采取行动，完成许多小任务，朝最终目标达成一些进展，提高说服力，创造动能。一项有效的计划需要包含四要素：一、需要完成什么？二、为何要做这些？三、谁负责执行什么？四、何时做和何时完成？原则六：付出付出使我们学会不要只顾自己，帮助他人。懂得关心他人、为他人服务的人，才能成为有成效的领导者，因为真心付出是赢得信赖和建立情感连结的最有效方法。一旦赢得信赖和建立情感连结，你便自然而然地建立了领导说服力和号召力。留住低工资员工 服装零售公司Eddie Bauer在美国有439家商店，雇有6200名小时工。他们中的大多数人都是劳苦大众型的，年龄处于25岁到40岁之间。在Eddie Bauer 7200名的员工队伍中，这些一线员工占了绝大多数。他们是公司的招牌面孔，对客户来说，他们就代表着Eddie Bauer。公司懂得，加快商品销售的最有效的方法，就是通过对低工资员工进行额外的物质奖励，来创建一支忠诚的员工队伍。为了激发小时工队伍的热情，公司推出了一种奖金制度，规定如果某家商店完成了销售目标，店里的员工就可额外获得相当于基本工资6.5%的奖金。这种直接的金钱奖励，可能会让员工在去留问题上三思而后行。 Eddie Bauer的这种奖励制度是奖励低工资员工的方式之一。其他公司则实行了帮助负担托儿费、提供教育培训费用，或其他形式的资金援助等制度。这些制度不仅为这一常被忽略的群体提供了帮助，而且还因为提高了员工的忠诚度，进而在招聘和留人方面节省了开支而令公司受益匪浅。为了帮助低工资员工，Eddie Bauer的人力资源部门与公司的零售运营团队，联手发起了一项奖励计划。该计划规定，员工若是帮助自己的零售店完成了月度销售目标，就会得到一定的奖励。各家商店因所在位置、交通情况以及以往销售业绩的不同而会有不同的销售目标。如果某家商店完成了目标，那么店里的小时工就会得到奖金。假如销售额达到了特定目标，这些计时工人每小时可以额外获得35美分的报酬。如果销售额超过了既定目标5%，他们每小时可以额外获得65美分的报酬。这些奖金都是根据考勤和工时跟踪软件计算出来的，并且按月分发。这一计划运作得很好。最近几年，Eddie Bauer 95%的商店都至少有一次完成了它们的月度销售目标。到目前为止，84%的商店能够达到或者超过它们的月度销售目标。 Eddie Bauer公司说：“员工之所以喜欢这个计划，是因为这种奖励是看得见摸得着的，是即时兑现的。它能很好地激发员工的士气。我们是对员工的辛勤劳动进行奖励。它可不是年终可能有、可能没有的那种不靠谱的东西。我们需要的是能对所有小时工进行奖励的计划，而这一计划就符合这个要求。它令我们招募到精力充沛、意气风发的员工。员工因此而干劲十足，且每月都可以拿到一笔因自己的努力，而得来的奖金。”需要指出的是，Eddie Bauer的许多销售专员都是来做兼职的学生。埃里克森说，每个商店的经理都参与了这一计划的实施。有时，他们会为各个员工制定销售目标，这些目标的实现，对整个商店的成功起着添砖加瓦的作用。主管们都觉得这一计划不错，因为它便于管理，可以创建团队协作的文化氛围，使员工在帮助公司售出更多商品的同时，实现多劳多得。Eddie Bauer的现场招聘人员也在积极推动这一奖励计划成为公司整体薪酬组合的一部分。 留住可用之才希普勒在他的The Working Poor一书中，列举了美国几家对低工资员工采取可有可无态度的公司的例子。这些企业随意安排低工资员工换班，而不考虑这对他们的日常生活有什么影响，或让他们上流水线工作却又不提供任何培训。但也有一些公司认为，为留住低工资员工而花一番心思，是值得的。 希普勒在书中，提到了一家小型橡胶公司CEO萨默斯的做法。如果某个员工没有上班，他会收到萨默斯的电话，问他在哪儿。如果某个员工的车抛锚了，萨默斯会派人去接他。萨默斯的理论是，如果员工觉得大家都在关注他，并且需要他，那么他也会以同样的方式去对待别人。 通信运营商Sprint公司在堪萨斯城的爵士区开设了一家呼叫中心。考虑到离那儿不远的一个社区失业率达到了两位数，公司在招聘时降低了学历要求，提高了工资水平，并聘用了两名残废妇女作为经理，因为她们懂得吃政府救济的妇女需要什么才能在工作上取得成功。 施乐公司一直通过招聘培训计划，有系统地雇用没有一技之长的人，和曾经吸过毒的人，帮助他们自立，并逐渐给他们升职、加薪。 但希普勒注意到，所有这些措施都是在失业率较低时推出的。“遇到好年景时，公司一般都更注重笼络人心，以维持一支忠诚的核心员工队伍。而经济不景气时，人们都在找工作，公司也就不需要那么花心思了。这是一个供求关系的问题。” 对许多惨淡经营的公司来说，留住优秀的低工资员工的解决办法，不会是增加工资或提供更好的福利。但是希普勒认为，公司可以有别的办法。例如，为低工资员工提供培训或给他们升职就不失为两条妙计。 实现双赢局面为留住低工资员工，有些公司可能采取培训和晋升的办法，而另外一些公司，如万豪国际和美国银行等，则推出了其他一些福利计划，包括英语辅导以及免费提供托儿服务或提供托儿补贴等。这些计划在具体的福利内容方面，可以说是五花八门，但都能够解决低工资员工在工作和生活方面的实际困难。 2004年，美国卡罗尔管理学院的工作与家庭研究中心，针对低工资员工的激励计划做了一项研究，研究小组对15家企业进行了研究，并对这些公司推出的旨在解决低工资员工问题的计划进行了比较，看它们是如何为公司带来利益的。研究公司在缩短小时工与专业人员之间的差距方面可以做些什么。有些公司，尤其是那些员工流失率比较高的公司认为，和公司其他员工相比，小时工比较容易取而代之，培训起来费用也不太高。这种态度与提高公司低工资员工的忠诚度的努力背道而驰。 有报告指出，企业常常低估小时工的价值，且忽略他们的重要性。每当人们讨论公司如何才能吸引和留住优秀员工时，总是把技术和专业人员看作企业的核心力量。 卡罗尔管理学院研究小组举了哈佛大学推出的一项员工发展计划为例。认为这一计划对雇主和员工都有好处。例如，有位女员工是停车场的监管员，校方允许她去参加作为第二种语言的英语培训课程，还免费发书。这位女员工看到校方如此关心自己的需求，内心充满感激。而对哈佛大学来说，为此付出的费用微不足道。这位女员工的工作干得更出色、更有效率了。这些课程为哈佛输送了受过更好教育的员工队伍，参加这些课程的员工的忠诚度也普遍有了提高。 给予实际帮助托儿问题无疑是对低工资员工的生活影响巨大的一个方面。几年前，美国银行就遇到了这一难题。公司注意到，很多女员工在生完孩子后都没有回来工作。对银行很多薪水微薄的员工来说，花钱找人看孩子肯定不是个办法。 美国银行战略性地为员工量身定制了一套叫做Child Care Plus的托儿费用报销计划。在银行工作的年薪在34000美元或以下的员工，如果有五岁以下的孩子，每个月可以为每个孩子最多报销175美元，不管小孩去的是正规幼儿园还是由私人看护都是一样。第二个选择，就是员工可以到公司报销学龄子女的学费。全日制和兼职员工都可以享受这一项福利。美国银行说，“很多员工（男女都有）之所以能够安心工作，主要原因就是有了这一儿童关爱计划。在该计划建立之前，父母当中要有一个必须停了工作，或者靠大点的孩子、朋友或亲戚来帮助照看幼小的孩子。现在公司很少有缺勤和迟到问题了。我们推出的这项关乎员工工作和生活的计划，对改善员工工作效率和流失情况产生了积极的影响。”美国银行发现，提供托儿费用报销，不仅对员工来说是一件好事，从业务角度出发，对公司而言也是一个正确的举措。现在，公司75%的工作和生活预算