告诉你怎么去执行领导的任务.ppt

分組 導讀 第一 二章 但是企業領導人必須自己全心參與 導讀 2 拉姆 一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方執行能力 作出一項決策之後 馬上對它的執行能力做追蹤 執行不只是一個戰術問題 它是一門學問 也是一個系統 策略流程 人員流程 營運流程 執行力 執行力 執行力 成功 執行力企業戰略計划流產的殺手繭 第一章 不為人知的鴻溝 人流程 第一章 不為人知的鴻溝 首先選對的人 主動積极的人 執行力強的人 一 人員流程 一般思維方式成功人士思維方式BeHaveDoDoHaveBe消极被動積极主動 人流程 第一章 不為人知的鴻溝 二 戰略目標 制訂宏偉目標 計划成功 切實執行 階段性目標 細節 人流程 第一章 不為人知的鴻溝 目標 軌道偏移 對手強則自己強 方嚮明确則距成功近 更要注重團隊精神 否則會与目標背道而馳 執行 三 運營流程目標制定后 最重要的是企業按此運作調查市場選擇競爭對手方向明确 第一章 不為人知的鴻溝 一個企業有了執行力的三個必要核心流程還遠遠不夠 更重要的是如何將他們有机的結合起來才會成功 所以執行力是企業成功的必要條件 DELLCEO認識到這一點 成功了EDSCEO做到了這一點 也成功了我們呢 成功法寶 努力吧 才會成功 第二章 執行文化帶來的區別 惠普公司為什么 失敗 施樂公司為什么 失敗 朗訊公司為什么 失敗 是因為CEO能力不夠嗎 不 這几乎無人怀疑 那究竟是什么原因 Why 第二章 執行文化帶來的區別 通常 CEO是策划者 往下展開為執行者 書上提倡一個成功的CEO不僅要有卓越的眼光 更要深入基層 並負責專案執行 我要說 當CEO親力親為時 我們基層干部要扮演什么樣的角色呢 應以執行為導向 以事實為根据 經常到現場掌握第一手材料 事實才不會扭曲及變質 這也是個人成功的關鍵所在 個人成功 Theend Thankssolot 讀書心得 04 01 2003 第三 四章 第三章領導者的七條基本行為 1 負責執行的領導者應該如何避免成為一名微觀管理者 如何避免過于陷入企業日常管理的細節當中呢 下面列出領導者的七條基本行為 了解你的企業和你的員工堅持以事實為基礎確立明確的目標和實現目標的先後順序跟進對執行者進行獎勵提高員工能力和素質了解你自己 小結 如何培養以上談到的7种行為呢 企業領導者的行為最終將成為整個組織的行為 因此 從某种意義上說 領導者的行為是整個企業文化的基礎 最終的學習還是來自于對企業實際經驗的關注 在沒有建立 執行文化 的企業里 領導者通常不了解自己的企業每天在干什么 領導者沒有參与到戰略計划的實施當中 所以無法從整体上對自己的企業產生全面的了解 而企業的員工對這些領導者也并不真正了解 1 了解你的企業和你的員工 下一頁 聽取下屬的議論 並親自印証 了解你的企業多會見一些員工 進行自由的交流 回答大家的問題 通過這种交流 了解公司的真實情況和員工心理 親自參与到企業運營 項目 當中去 和從事實際工作的員工交流 并關心那些為你工作的人們 与員工建立良好的個人關系 使員工感到自己受到了關注和尊重 才能建立真正誠實的對話關系 領導者才能獲得信任 才能确保項目在進展時每員工都采取了積极的態度 首頁 上一頁 實事求是 執行文化 的核心大多數組織中的員工或領導者都在盡量避免或掩蓋現實 他們總是希望能夠掩蓋錯誤 或者拖延時間來尋找新的解決方案 而不愿承認自己此刻并沒有找到任何答案 這是一种實事求是的態度嗎 以客觀的態度來看待自已的公司堅持實事求是 就意味著你必需用一种客觀的態度來看待自己的公司 要确保組織中在進行任何談話的時候 都把實事求是作為基准 2 堅持以事實為基礎 首頁 3 確立明確的目標和實現目標的先後順序 如果沒有事先設定清晰的目標和目標順序 各級部門之間在進行決策時很可能會陷入無休止的爭論之中 确立清晰的目標簡化 執行型領導者 的講話總是非常簡單而直接 從而達到使每個人都能很好的理解 評估和執行 并使這些想法成為組織內部的共識 明确目標順序 首頁 4 跟進 如果沒有得到嚴肅對待的話 清晰而簡洁的目標并沒有太大的意義 很多公司都是由于沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的机會 同時這也是執行不力的一個主要原因 執行型領導者 要能建立一种及時跟進的机制 确保每個人都能夠意識到并切實完成自己的任務 首頁 5 對執行者進行獎勵 一位优秀的領導者應該能夠做到賞罰分明如果你希望自己的員工能夠完成具体的任務 你就要對他們進行相應的獎勵 否則員工就沒有動力來為公司作出更大的貢獻 而這樣的公司無法真正建立起一种 執行型 文化 要采取措施來衡量 獎勵和提拔真正有能力的員工 要使員工明白 每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績上的 首頁 6 提高員工的能力和素質 執行型領導者 工作的一個重要組成部分就應當是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者 而且也正是通過這种方式來不斷提高組織當中個人和集体的能力 授之以魚 飽其一日 授之以漁 方可飽其終生 优秀的領導者總是把自己与下屬的每一次會面看成是一次指導 培訓 的好机會 在培訓之前 先要判斷哪些人需要真正接收培訓 哪些人能夠真正從自己接收的培訓中受益 培訓的具体目標是什么 你希望提高組織在哪一方面的能力 首頁 7 了解你自己 執行型領導者 必需具有一定的情感強度 強韌的性格 也就是說 無論喜歡与否 你都要面對現實 情感強度將 使你誠實的面對自己以及組織現實 使你有勇气接受与你相左的觀點 有勇气去鼓勵和接受小組討論中出現的分歧 使你能夠接受和改正自己的不足 适當處理那些不能完成自己任務的下屬 并果斷地處理一個快速發展的組織中許多不可避免的問題 首頁 下一頁 情感強度的四個核心特質 1 真誠 只有真誠才能幫助建立信任 2 自我意識 客觀的對待自己的不足 取人之長 補己之短 3 自我超越 建立自信的關鍵 4 謙虛 學會傾听別人的意見和建議 隨時隨地向別人學習 首頁 上一頁 一些定義 企業文化是指企業成員所共享的价值觀念 信念和行為規范的總和 企業的軟件部分主要是指企業員工的信念和行為習慣等 企業的硬件部分包含企業戰略 企業結构框架等 當企業出現問題時 領導者第一反應要對企業文化進行變革 因為 企業的軟件部分的作用絲毫不亞于硬件部分 無論是戰略上的變革還是結构上的調整 他們給企業帶來的改進是有限的 在一個企業內 如果軟件部分沒有到位 硬件部分也無法真正發揮作用 為什么要進行企業文化變革 价值觀念是組織中的一些基本的原則和標准 可能很少需要改變 員工信念的轉變 只有信念發生改變時 他們的行為才會真正發生變化 行為變革 將跟進 反饋 獎勵与個人業績和具体行為具体聯系出來 整個公司須具備執行气氛 領導者的行為將決定影響其他人的行為乃至企業的執行文化 須具備執行文化的社會軟件部分 社會運營机制 關鍵成分 積极開放的對話 如何進行企業文化變更 建立執行企業文化 1 對話或會議等思想交流方式必須是在全組織范圍內進行的 必須打破部門和工作流程 等級以及組織內外的關系 社會運營机制必須形成新的信息流動和新的工作關系 以達到部門之間信息和創意的自由交換 分享 從而使成員對公司有更為全局性的認識 從而形成真正意義上的協作 2 只有在社會軟件的行為和信念被持之以恆地實踐的情況下 社會軟件才會真正發揮作用 因為只有這樣才能使領導者的信念 行為和對話模式流傳到整個組織中去 因為領導者的信念 行為和對話模式將影響決定其下屬及其他人的行為 其行為和對話模式將成為下一級領導者所效倣的對象 從而最終形成整個企業的社會運營机制 成為社會運營机制的必備條件 大多數革新和發明都是在對話的過程中形成雛形的 1 積极開放的對話能夠激發人們的創造性 2 公司內部無法進行活躍的對話 通過開放 真誠和隨便的方式討論當前的實際情況 就不可能建立一种真正的執行文化 3 積极開放的對話可以使一個組織更為有效的收集和理解信息 並對信息加以重新整理以幫助領導層做出更為明智的決策 4 能夠為組織帶來更大的競爭优勢和股東价值 積极開放的對話的重要性 ToSucceed ToAction TKS END 執行力讀書心得報告 第五 六章 績優企業 必定慎選員工 一個組織想長期保有傑出表現 員工是最值得信賴的資源 他們的判斷 經驗與能力 乃是決定成敗的關鍵所在 如戴爾電腦勝過康柏電腦 諾基亞超越摩托羅拉成為帶動市場熱潮的品牌 皆有賴其執行長竭盡心力讓員工適才適所而成就企業不斷壯大 不論你已是大企業的老板 或是首次出掌利潤中心 都不該將挑選與培養優秀主管的流程授權他人 page1 Cheapter5絕不能授與他人的領導工作 知人善任 積極網羅更多有能力的人 不僅為了目前協助公司經營 更是為將來儲備領導人才 培養主管應該成為企業的核心能力 以奇異電器為例 有85 的主管都是自內部拔擢的人才 從這一點可以看出該公司在培養領導人上做得很好 如何做到適才適所領導人對人員流程必須親自參與及熱忱與投入 page2 勇於採取果斷行動 許多人都會遇到單位里某人績效不佳 卻能年復一年穩如泰山的情形 其原因大多為 此人主管缺乏情緒韌性 不願采取果斷行動而導致衝突 如果讓缺乏績效者佔據高位 更可能斷送整個公司 擺脫個人好惡許多用人不當的情況 是因為主管晉升的人是與自己 合得來 的屬下 page3 卓越企業的根基就在于培養員工之道 必須讓員工獲得正確的工作經驗 多方面接觸不同的工作 向別人討教 給予坦誠的回饋 提供他們指導 在職訓練與教育 page4 培養個人擔當 該網羅何種人才如果想為公司樹立執行的紀律 最好多提拔實際做事的員工 要能激發員工活力務實的領導人腳踏實地 專注與完成 短期性 的階段性任務 這些 目標 有如強心針 在贏得長期勝利的途中為員工打氣 page5 透過他人之力完成任務 是一種基本的領導力 做不到這一點 就不算個領導人 A 事必躬親型的管理者 不相信別人可以做好事情 他們不知如何調教員工 也不知如何評斷員工的績效 B 完全不干涉自己員工的主管 他們崇尚授權 讓員工自求多福 不論好壞都自己負責 以上兩種主管都只會使組織的能力越來越差 page6 透過他人完成任務 能做後續追蹤後續追蹤是成功執行計劃不可或缺的要素執行力良好的領導人都會嚴謹的進行後續追蹤 以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成承諾的目標 page7 人員流程比策略流程或營運流程都來得重要因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化 並根據這些判斷來制定策略 再將策略轉化為現實的營運 健全的人員流程有三項目標 精準而深入的評量每位員工 提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構 以配合組織未來執行策略的需要 充實領導人才儲備管道 以做為健全接班計劃的基礎 page8 Cheapter6人員流程與茦略流程 營運流程連接 用錯人步步皆錯確定要讓正確的人擔任重要的職位 對公司的競爭力關系重大 人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎 A 連結策略計劃及短 中 長期階段性目標 連結營運計劃的目標 包括具體的財務目標 B 透過持續的改善 接班深度的分析 人員流失風險的降低 開拓領導人才儲備管道 C 決定該如何處理缺乏績效的人 D 將人力資源的任務與運作加以轉型 page9 關鍵做法一 人員流程與策略流程 營運流程的連結 人員流程的第一項關鍵做法 就是與策略流程的短期 0 2年 中期 2 5年 長期 5年以上 的階段性目標 乃至與營運計劃的目標相互連結 透過這樣的連結 企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上 均能配合執行策略所需 page10 關鍵做法二 透過改善摘要表 接班深度分析與降低人員流失風險來建構領導人才儲備管道持續改善摘發表構成接班計劃的基礎 顯示出組織內未來可能晉升至更高階級的人才 人員流失風險分析 檢視的是員工的市場價值 異動的可能性 離職後公司將面臨的風險 例 如果員工擔任現職的時間太長 可能會覺得升遷受阻 就比較容易考慮獵人頭公司的邀約 page11 接班深度分析 公司可以得知本身是否有 足夠的 高潛力人才 可供填補各個關鍵職位 同時可是否有高潛力人才 放錯 了位置 及早確認高潛力以及可提拔的人才 可以避免2種危險 組織的情性 讓員工在同一職位過久 某些員工開遷過速 page12 關鍵做法三 處理績效差的員工人員流程最後的考驗 就在于主管能否清楚分不勝任的員工 以及能否適當地采取一些無法回避的痛苦行動 如何讓離職者維持尊嚴 對強化績效文化的正面特質是很重要的 page13 關鍵做法四 人力資源與企業經營成果的連結人力資源必須整合到企業流程中與策略 營運乃至人員評量銜接起來 人力資源的角色應更著重雇用導向 也成為推動組織向前更有力的推手 結語 人力資源部門雖然可以建立許許多多繁復的系統 但最後要使這一切成真 還是得靠公司的領導人 OVER ToSucceed ToAction TKS END 執行力 讀書會 戰略計划的制定与評估 戰略流程 將人員与運營結合起來 第七 八章 戰略所應具備的三要素 定位 增加產品价值 精簡管理團隊 戰略計划的制定 列舉出該部門之發展方向 考慮其他不穩定因素 成本分析 並考慮過程風險 詳細列出部門當前的市場定位 對競爭者的优勢和不足進行分析 需根据現實情況來調整 修改計划 制定戰略計划過程中需解決的問題 對外部環境的評估如何 對企業現有市場和客戶的理解如何 什么是發展企業的最佳方式 及主要障礙 妳的競爭對手都是誰 妳的企業是否具有實施該項戰略的能力 企業短期利益和長期利益是否平衡 執行計划過程中的階段性目標是什么 企業目前面臨著哪些關鍵問題 企業如何保持長久盈利 戰略評估是戰略流程中最主要的社會運營