第3章 领导涉及领.ppt

1 第3章领导涉及领导者 追随者和情境三方的互动过程 3 1多角度审视领导3 2领导者3 3追随者3 4情境3 5对领导和管理的再探讨3 6有效的领导者没有简单的诀窍 2 3 1多角度审视领导 领导如何取决于多种因素 不仅包括领导者的个人特性 还包括情境和追随者 3 领导分析的互动框架第一位明确认识到领导者 追随者和情境在领导过程中的重要性的研究者 是弗雷德 菲德勒 FredFiedler1967 他运用这3个因素开发出了权变领导模型 4 图 领导分析的互动框架 情境 领导者 追随者 人格 职位 管理诀窍 价值观 规范 凝聚力 任务 压力 环境 5 在领导者和追随者之间的复杂互动中 有所谓的圈内和圈外的说法 这就是领导者 成员交换理论 Leader MemberExchangeTheory 描述的内容 6 3 2领导者 探究领导者的哪些个人属性被纳入领导方程式 包括个人经历 兴趣 品质特性和动机 7 人格通过性格对领导发生作用 性格指领导者沉着镇定 还是容易情绪暴发 与脾气火暴的上司相比 沉着镇定的领导者能从下属那里获得客观的信息 8 领导者在某一特定组织中的历史 往往对他的领导有效性十分重要 9 松下幸之助1917年创办自己的公司 到30年代 松下电器成为欣欣向荣的公司 松下意识到一个人工作的理由对他的工作质量有深刻的影响 10 他参观了一个日本的社区 成员尽管不拿工资 但在工作中表现出热情 勤劳和真诚 如果公司中的工作被赋予神圣的意义 这将对公司产生何种影响 11 他对公司的根本目的进行了深层次反思 做了一次历史性的演讲 制造商的使命应该是消除贫困 将整个社会从困苦中解救出来 给社会带来财富 12 松下幸之助 光是勤勤恳恳地工作是不够的 你应该把自己看成全权主持该工作并承担全部责任的人 你就像公司的总裁一样 13 松下幸之助列出的理念 服务于公众公平且诚实为共同的事业组成团队为改进而不懈努力礼貌而谦恭 14 他的行为与他的愿景 理念保持一致他在组织层次上引入员工持股计划制度鼓励员工参与管理强调集体智慧 15 3 3追随者 追随者的预期 人格特质 成熟度 任职能力和激励水平都会影响领导过程 16 追随者的工作动机也很重要 认同领导者的价值观且认为出色完成工作能带来内在回报的追随者 与仅仅受到金钱激励的人相比 更有创造力 17 3 4情境 情境的含义相当广泛 从群体从事的具体任务到极为广泛的情境背景 无所不包 18 3 5对领导和管理的再探讨 领导者和管理者的区别 是一个人在风格和方法上的差异 当今大多数美国公司是 管理过度 而 领导不足 19 与管理者相比 领导者以更个人化的形式向群体成员提供指引 领导者的思维方式更全球化 领导者关注价值观 期望和环境背景 而管理者则关注控制和结果 20 领导者 追随者 情境的互动 领导者能创造出一种环境 让追随者进行创新 领导者通过工作培训的方式鼓励追随者成长 21 领导者积极着手改变下属所处的情境 22 管理者 下属 情境的互动 管理者更强调常规性对下属的控制 要求下属遵守政策和程序 向下属分派涉及面较狭窄的任务 较少的决策权和自主权 23 管理者更多使用外在激励手段激励下属 接受所面临的情境 而不是试图改变 24 组织可能需要两种不同类型的掌舵人 卓越的领导者和优秀的管理者 这两种人的品质和特长难道不能结合在一个人吗 25 科特认为 组织应该开发出领导者 管理者 他们是同时具备这两种互补职能的人 26 开发年轻领导者 管理者才华的问题显得尤为重要 27 3 6有效的领导者没有简单的诀窍 当你看到一位领导者的行为时 不应当简单地得出关于这位领导者的行为方式是好是坏的结论 要考虑 在当时的情境下 针对特定的追随者 这种领导行为是否有效 28 对领导者 追随者和情境互动的更系统化的表述 在同一情境下 领导者需要对不同的追随者做出不同的反应在不同的情境下 领导者对同一类追随者做出不同的反应 29 追随者可能对不同的领导者有完