管理学原理领导篇.ppt

第四篇领导篇 指导激励沟通 第八章领导工作 本章重点 领导者的影响力 勒温提出的三种极端的领导风格 四分图理论和管理方格理论的基本原理 领导生命周期理论 2019 12 31 3 第一节领导及领导者 一 领导的含义作为动词 lead 管理者能促成被管理者努力地实现既定的组织目标 作为名词 leader 指领导者 人 2019 12 31 4 提问 根据语境区分词义 别推辞了 你就领导我们大胆地干吧 我保证 不管别人怎么对你 我一定服从你的领导 您是我们的领导 我当然听您的 2019 12 31 5 1 领导 工作 领导就是影响个体或群体来完成组织目标的各种活动过程 领导 影响 指导 激励 协调 2019 12 31 6 2 领导者领导者指的就是那些能够影响 指导 协调 激励 别人的人组织任命的管理者 他们是实现组织目标的首领 经理 副经理 不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人 专家 教授 7 西游记 刘邦 张良 萧何 韩信谁是 领导 组织管理艺术夫运筹帷幄之中 决胜千里之外 吾不如子房 镇国家 抚百姓 给馈饷而不绝粮道 吾不如萧何 连百万之军 战必胜 攻必取 吾不如韩信 此三人者皆人杰也 吾能用之 此吾所以取天下也 韩信也说 陛下不能将兵 而善将将 此谓组织建设及管理艺术之至高境界也 刘邦极善用人 在项羽那里混不下去的能人大多都能为他所用 因此也就有了 萧何月下追韩信 的佳话 并最终成就了大汉天下 2019 12 31 9 二 领导 者 的作用管理工作中的预测 决策 计划 人事 控制等工作可以引发组织成员60 的才智而领导工作则可以引发其余的40 的才智 2019 12 31 10 三 领导者的影响力影响力 影响他人的能力领导就是影响 领导力就是影响力 2019 12 31 11 影响力 权力性影响力 来自职位权力 非权力性影响力 来自自身威信与以身作则的行为 决策权 人事权 指挥权 奖惩权 品德 才能 知识 感情 专家权 感召权 12 13 组织管理中的事本位与官本位官本位 最典型的体现是 你又没有我的官大 我凭什么要听你的 谁官大听谁的 事本位 权力是你去做事得来的 你手上的工作就是你的尚方宝剑 这就是事本位 14 部门管理者通常拥有的权力 有权根据工作需要 提出本部门人员 设施增减要求和所需资金预算 参与选择下属和对下属工作进行调配 检查 考核和按照组织的规定进行奖惩的权力 在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批 或审核 本部门费用开支的权力 根据本部门职能 按照组织的制度和流程 组织制订本部门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力 或对其他部门进行职能指挥 检查的权力 在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力 15 要求集团各部门 子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况 对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力 对本部门所属员工进行调配 考核和奖惩的权力 以上这些权力属于什么类型的权力 为什么 16 威信的树立 如何树立威信 品格是一个人的本质表现 好的品格能使人产生敬爱感 并能吸引人 使人模仿 在工作中公正廉洁 讲求信誉 追求事业 不断进取 杰出的才能会给事业带来成功 从而使人产生敬佩感 吸引人们自觉地接受其影响 具有较强的业务能力 或者曾经取得过辉煌的成就 人与人之间建立良好感情关系 能产生亲切感 从而相互吸引 彼此影响 平时关心体贴下属 与群众的关系融洽 知道群众的疾苦 知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度 知识丰富 容易取得人们信任 并由此产生信赖和依赖感 优良的品格 杰出的才能 深厚的感情 渊博的知识 品德的影响力 专长的影响力 2019 12 31 17 四 领导 者 与管理 者 领导是管理的职能之一 领导工作只是管理工作的一部分 辨析 管理就是领导 领导就是管理 管理者一定是领导者 领导者一定是管理者 网络聊天室的主持人是领导者还是管理者 或者都不是 或者都是 请解释 2019 12 31 18 管理者是正式任命的 影响别人靠的是职位权力 而领导者可能是正式任命的 拥有正式权力 也可能是自发产生的 靠的是个人能力与专长 凡是能够影响别人的人就是领导者 2019 12 31 19 第三节领导行为理论及其应用 案例导入 P187 2019 12 31 20 一 勒温的领导风格理论 1937年 美国社会心理学家勒温 K Lewin 通过试验把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型 专制型 民主型 放任型 2019 12 31 21 专制型 依靠权力和强制命令让人服从民主型 集思广益 发扬民主放任型 极少运用其权力 放手不管 2019 12 31 22 二 领导者行为连续统一体理论 由美国学者坦南鲍母和施米特于1958年提出 他们认为 领导方式是多种多样的 从专制型到自由放任型 存在着多种过渡类型 2019 12 31 23 领导行为连续统一体理论示意图 2019 12 31 24 三 四分图理论 1 将领导行为的内容分为两个方面 以工作为中心和以人为中心 以工作为中心以人为中心 2019 12 31 25 2 领导者对工作或对人的关心程度均存在高低两种状态 由此 可以用两个坐标的平面组合将领导者分为四种基本类型 2019 12 31 26 研究发现 在四种领导类型中 高 工作导向 高 关系导向 型高效成功低 工作导向 高 关系导向 型相对仁慈高 工作导向 低 关系导向 型相对严厉低 工作导向 低 关系导向 型相对无能 2019 12 31 27 四 管理方格理论 提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫顿 该理论设计了一个管理方格图 横坐标表示领导者对生产的关心度 纵坐标表示领导者对人的关心度 方格图的横纵坐标都分为9个尺度 这样就形成了81个小方格 即81个领导方式 的管理图 2019 12 31 28 高对人的关心度低低对生产的关心度高 2019 12 31 29 从81种领导方式中归纳了5种典型的领导方式 1 1型领导方式 贫乏型 9 1型领导方式 任务第一型 l 9型领导方式 乡村俱乐部型 9 9型领导方式 团队 或 集体战斗型 5 5型领导方式 中庸 型 2019 12 31 30 课后思考 如何将工作导向型领导方式 关系导向型领导方式与人性假设 经济人 社会人假设 对应起来 2019 12 31 31 第四节领导权变理论及其应用 根据环境或员工的不同 选择不同的领导方式 2019 12 31 32 二 领导生命周期理论 根据员工选领导 一 理论概述心理学家科曼 Karman 1966 权变因素 下属的成熟度 2019 12 31 33 工作成熟度 个人的知识和技能和经验等心理成熟度 成就动机 承担责任的意愿 包括愿望 热情 信心 34 成员不成熟和成熟的表现 35 下属的成熟度 下属的类型 下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望 他们既不能胜任又缺乏自觉 下属愿意承担任务但缺乏足够的能力 他们有积极性但没有完成任务所需的技能 下属具有完成管理者所交给任务的能力 但没有足够的积极性 下属能够而且愿意去做管理者要他们去做的事 不成熟 不愿做 不会做 稍成熟 愿意做 不会做 较成熟 不愿做 会做 成熟 愿意做 会做 36 管理者的领导行为 四种管理者领导行为方式 管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么 如何干 何时干等 它强调直接指挥 管理者既给下属以一定的指导 又注意保护和鼓励下属的积极性 管理者与下属共同参与决策 管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通 管理者几乎不加指点 由下属自己独立地开展工作 完成任务 命令式 高工作 低关系 说服式 高工作 高关系 参与式 低工作 高关系 授权式 低工作 低关系 37 应材施教的方法 不成熟 不愿做 不会做稍成熟 愿意做 不会做较成熟 不愿做 会做成熟 愿意做 会做 下属的类型 命令式 高工作 低关系说服式 高工作 高关系参与式 低工作 高关系授权式 低工作 低关系 领导行为方式 在实际工作中 管理者往往习惯于采用某一种领导方式 在这种情况下 会出现什么情况 2019 12 31 38 案例分析 联想的柳传志说 我刚建立公司时 采用的是 由上而下 的方法领导管理团队 也就是我们称为 指令式 的方法 进入90年代 公司来了一些高素质的年轻人 我就把 指令式 的方法改为所谓 指导性 的方法 1995年以后 我就把工作方式逐渐改为 参与式 属下提出计划 我来提供意见 这样我身边的人就有了非常大的舞台 再后来 他们自己都可以做决定 我也由一个 导演 逐渐变成了 电影制片人 请用领导生命周期理论分析 1 柳传志所说的指令式 指导式 参与式方法分别对应于领导生命周期理论所提出的哪些领导方式 2 再后来 他们自己都可以做决定 我也由一个 导演 逐渐变成了 电影制片人 这句话表明 柳传志已经采用了何种领导方式 为什么可以采用这种方式 3 为什么柳传志要不断地采用新的管理方法 41 总结 在组织中采用何种领导方式最有效并无一定的规则 而应该根据实际情况灵活调整 一般来说可以根据下述5种情况进行调整 一 情况是否紧急 二 任务是什么 三 领导的成熟度 四 下属的成熟度 五 民族文化 2019 12 31 42 本章小结 1 就是影响个体或群体来完成目标的各种活动过程 其作用体现在三方面 指导 协调 激励 2 是指领导者影响和改变下属心理和行为的能力 分为权力性影响力和非权力性影响力两种 3 美国社会心理学家勒温把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型 领导 领导者的影响力 专制型 民主型和放任型 2019 12 31 43 4 将领导者分为高 工作导向 高 关系导向 低 工作导向 高 关系导向 低 工作导向 低 关系导向 和高 工作导向 低 关系导向 四种类型 5 列出了5种典型的领导方式 贫乏型 任务第一 型 团队式 或 集体协作 型 中间型 并认为团队式领导方式是最有效的 6 领导生命周期理论认为存在四种领导风格 命令式 参与式 说服式和授权式 领导者选择何种风格取决于下属的工作成熟度和心理成熟度 四分图理论 管理方格理论 44 第九章激励 本章重点 激励的基本过程及如何提高激励效果 经典激励理论的内涵及其对管理实践的启示 2019 12 31 45 一 激励的内涵 体验式培训 动机练习动机 发自内心的 而非来源于外在的做某事的想法 第一节激励的基本模式 2019 12 31 46 第一次站起来是因为你内心真正所想还是按照别人的指示去做 大家在不知道老师要干什么的情况下出于对老师的 信任和尊重 就按照老师说的去做了 练习一 2019 12 31 47 练习二 为什么第二次请你站起来时 要花费更多的努力 大家已经有所明白 教师的任务无目的性 因而导致老师要花费一定的努力才能让大家站起来 没有站起来的动机 同时也说明权威不能长久地使用 2019 12 31 48 为什么小奖品能让你再次站起来 你站起来的目的是什么 因为大家想得到小奖品 所以小奖品在这时就成为促使大家站起来的外在因素 在这个外在因素的刺激下 大家在没有外力的作用下站起来了 练习三 2019 12 31 49 什么是激励 激励就是设法让人们发自内心地去做某件事 练习四 管理学语言 管理者运用各种管理手段 引起被管理者的某种需要从而激发其动机 促使其产生组织所需要的行为的一个过程 50 行为 目标 动机 外在刺激 行动条件 内在需要 个人能力 结果感知 行为产生的原因 2019 12 31 51 寓言讨论9 1 让驴拉磨的方式 一是蒙上它的眼 牵着它转几圈 然后驴就自己一直转 二是在驴的额头前吊一根胡萝卜 驴为了吃着萝卜就拼命往前走 但始终吃不着 只有在拉完磨之后才能吃到 二 激励的基本步骤与模式 2019 12 31 52 第一种方式与第二种方式有什么不同 哪一种方式能运用于人身上 为什么 2019 12 31 53 1 能不能在驴前面吊一根骨头 不能 因为驴不需要这个 因此 要想让驴拉磨 首先得分析驴到底喜欢吃 也就是需要什么 想一想 2019 12 31 54 2 不把胡萝卜挂在驴的前面行不行 不行 因为这样做的话 驴就不知道干完活会有胡萝卜吃 干起活来就没有奔头 因此 知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行 还让它清楚地知道干完活就能吃到萝卜 2019 12 31 55 3 在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行 不行 因为这样做 下一次再挂胡萝卜对驴就不起激励作用了 2019 12 31 56 总结分析 驴有吃胡萝卜的需要 人抓住了它的这种需要 并让它知道在拉完磨后这种需要能得到满足 而且在它拉完磨之后满足了驴的这种需要 所以 胡萝卜成为激励驴拉磨的工具 同理 2019 12 31 57 同理得出 激励的基本步骤 找到别人的需要 然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求 第一步 分析被管理者的需要 第二步 用下属的需要激发下属的动机并引发其产生组织所需要的行为 第三步 对符合组织需要的行为者满足其需要 奖励 或对不符合组织需要的行为者不满足其需要 惩罚 2019 12 31 58 奖励的目的就在于让别人知道他的行为是你所需要的 惩处的目的就在于让别人知道他的行为不是你所需要的 2019 12 31 59 激励的简单模式 2019 12 31 60 心理学研究表明 需要激发动机 动机引发行为 61 如何激励 引导行为 2019 12 31 62 三 激励的作用 在没有激励的情况下 人们的潜力一般只能发挥出20 30 而一旦有了激励 人们的潜力就能发挥出75 90 2019 12 31 63 人总是具有两面性的 一是主观能动性 也就是人们能够自觉地主动的去干他感兴趣的事情 二是惰性 激励的核心作用就在于调动人的积极性 2019 12 31 64 第二节经典激励理论及其启示一 马斯洛的需要层次理论二 麦克莱兰德三种需要理论三 赫茨伯格的双因素理论五 亚当斯的公平理论 65 思考 如果没有了对金钱的需要 人们是否继续工作 2019 12 31 66 一 马斯洛的需要层次论 美国心理学家亚伯拉罕 马斯洛1943年提出 亚伯拉罕 马斯洛 1908 1970 2019 12 31 67 68 需要层次 需要名称 基本因素 具体的组织因素 生理 安全 社交 自尊 自我实现 空气食物房屋性欲 温暖的空气调节基本工资食物工作条件 安全保障胜任稳定 安全的工作条件福利普遍增薪工作保障 伙伴关系感情友谊 领导质量和谐的工作团体同事间的友谊 承认地位自尊被尊敬 工作头衔奖励工资的增加同事 领导的认同工作本身负有责任 成长成就晋升 有挑战性的工作创造性组织内晋升工作中的成就 1 2 3 4 5 对美国工人需要变化的估计 69 局限性 2019 12 31 71 思考题 假定你的前面有1颗豆子和5个靶子 你的任务是要用豆子击中靶子 靶子一个比一个远 因此一个比一个更难击中 A靶子很容易击中 只有一步之遥 如果你击中 会得到20元 B靶子稍远一些 约有80 的人能击中 报酬是40元 C靶子的报酬是80元 约有一半的人可以击中 很少有人可以击中D靶子 但如果击中报酬是160元 最后 如果击中E靶子 报酬是320元 但几乎没有人能够做到 你会选择哪一个目标试一试 72 二 麦克莱兰的三种需要理论 麦克利兰 McCllelland 1961 将人的高级需要分为成就需要 needAchievement 权力需要 needPower 归属需要 needAffiliation 2019 12 31 73 1 成就需要 达到标准 追求卓越 争取成功的需要 高成就需要者追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励 高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作 表现得最为出色 认为能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足 刚才选C 2019 12 31 74 2 权力需要 影响和控制他人的欲望或不受他人影响和控制的需要 具有高权力需要的人热衷于 承担责任 努力影响他人 喜欢竞争性强 带有冒险性和重视地位或自由的工作环境 选D E 75 3 归属需要 建立友好亲密的人际关系的愿望 也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望 高归属需要者渴望友谊 喜欢合作而不是竞争的环境 希望彼此之间的沟通与理解 选A B 76 管理启示 权力需要者 可以通过职位的晋升和授权来进行激励 高成就需要者可以通过给他想干的 有挑战性的工作或满足他的工作需要来进行激励 归属需要者 可以通过给予尊重和认可 营造一种良好的人际氛围来激励 2019 12 31 78 三 赫茨伯格的双因素论 美国心理学家弗雷德里 赫茨伯格于20世纪50年代提出了著名的双因素论 将员工的需要归结为保健因素和激励因素两类 因此又被称作激励 保健理论 赫茨伯格认为 满意的对立面是没有满意 而不满意的对立面是没有不满意 2019 12 31 79 有满足感 能激发工作积极性 没有不满 也没有满足感 能维持原有的工作状态 但不能激发工作积极性 工作没有积极性 甚至会怨声载道 消极怠工 改变薪资待遇 工作条件 制度政策 论功行赏 让员工对前途充满期待 2019 12 31 80 1 保健因素和工作环境或条件相关的 一旦没有满足就会导致员工工作不满意感的外部因素 如 管理政策与制度 工作条件 人际关系 薪金 福利待遇 职务 地位 工作安全等 2019 12 31 81 2 激励因素与工作本身相关的满足了就会给员工带来满意感的内在因素 如 工作成就感 工作挑战性 工作中得到的认可与赞美 工作的发展前途 个人成材与晋升的机会等 82 激励因素与保健因素的比较 83 有些管理者认为 我已经为员工所做的工作支付了薪水 为什么还要激励他们呢 似乎员工拿了工资就应该努力工作 好好工作 很少对员工的表现进行表扬 这样做好吗 请用双因素理论来解释 2019 12 31 84 请用双因素理论来解释 有些管理者认为只要能满足员工的需求就能产生激励作用 实际并非如此 比如 员工需要更多的奖金 企业就不断增加员工奖金 但工作就必然有效果了吗 一场外出旅游回来 并不一定能带来办公室内的高效率 为什么呢 2019 12 31 85 如果你大学刚毕业 有一家单位给你月薪2000元的工作 你可能会很乐意接受 并且努力工作 你对自己的收入也十分满意 可是 假如你工作了一两个月后 发现另一位与你同时毕业 学历 经历相差无几的同事月薪为3000元时 你会有什么反应呢 毕业一年同学聚会 结果你发现在你的同班同学尽管在另一家公司从事着和你一样的工作 但月薪却达到了4000元 你又会有何反应 失望 时不时发点牢骚 跳槽 都很正常 这并不是说你嫌2000元低 实际上刚毕业就能拿到2000元已经很不错了 问题的关键是你觉得不公平 同样的付出 为什么收入上的差别这么大呢 2019 12 31 86 五 亚当斯的公平理论 美国心理学家斯达西 亚当斯于1965年提出的 该理论也被称为 社会比较理论 2019 12 31 87 1 付出 收入 相对报酬付出 如 体力脑力消耗 技术水平高低 工龄长短 工作态度等 收入 如 工资 奖金 赞赏 表扬 名誉 地位甚至自己体会到的成就感等 相对报酬 个人的收入与付出的比值 2019 12 31 88 1 自我 当前组织中不同的职位的收入 付出的比较 收入 付出 职位2 收入 付出 职位1 2 他人 自己的 收入 付出 和本组织中从事相似工作或能力相同的其他人的 收入 付出 的比较 收入 付出 自己 收入 付出 他人 2 比较 1 内部比较 2019 12 31 89 1 自我 自己当前组织中的 收入 付出 和在以前的组织中相同职位上的 收入 付出 的比较 收入 付出 当前 收入 付出 过去 2 他人 自己的 收入 付出 和其他组织中从事相似工作或能力相同的其他人的 收入 付出 的比较 收入 付出 自己 收入 付出 他人 2 比较 2 外部比较 90 比较的结果 要么公平 要么不公平 2019 12 31 91 基于公平理论 当获得公平感受时 员工会感到心情舒畅 努力工作 当得到不公平感受时 内部不公平 消极应对 诋毁他人 外部不公平 辞职 社会比较 寝室同学每天上上网 打打游戏 有空参加一些课外活动 十分轻松自由 照样能毕业 我为什么要那么辛苦 行为改变 学业渐渐松驰 最后同样玩游戏 抄作业和逃课 生活中不公平导致行为改变的例子 六 斯金纳的强化理论 美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的 人的行为只是对外部环境刺激做出的反应 常用的强化手段有 正强化 负强化 惩罚和消退四种类型 94 员工强化激励方法及其效果分析 95 生活中强化理论的例子 正强化 对于学习成绩优异的同学给予奖学金 对于社团工作努力的同学给予认可和地位 游戏玩得好给予升级 缺乏负强化 逃课 抄作业 不好好学习没有预先警告 对准时上课 不抄作业 玩游戏不强化惩罚 考试考不出来 会亮红灯 2019 12 31 97 哪些行为是企业需要的 用什么来奖励这些行为 第三节 激励实务 98 一 激励的误区与对策 先学习一则寓言 然后思考问题 99 寓言讨论9 2 渔夫 蛇与青蛙 一天 渔夫在船边俯视时 发现一条蛇咬着一只青蛙 他可怜那只青蛙 就俯下身来 轻轻地拿走青蛙 但是 回过头来 他又可怜这条饥饿的蛇 因为没有食物 他只好拿出一瓶威士忌酒 朝蛇的嘴里倒了几滴 蛇快乐地游走了 渔夫也为自己的善行感到快乐 他认为一切都很好 直到几分钟以后 他听到有东西在撞击他的船 朝船下一看 渔夫简直不敢相信 原来蛇又回来了 还咬了两只青蛙 在西方 蛇通常是邪恶的代表 100 蛇咬了青蛙还喝到了酒 于是就以为只要咬青蛙就能喝到酒 所以 为了喝到酒 它就回来了 而且还咬了两只青蛙 它以为这样能喝到更多的酒 1 蛇为什么会回来 101 2 渔夫给蛇酒喝是不是他的初衷 这一行为带来了什么结果 渔夫只是想救青蛙 给酒蛇喝并不是他的初衷 但这一行为不但没有制止蛇 反而还鼓励了蛇 让蛇以为咬青蛙能喝到酒 这是船夫意想不到的 但却是必然的 102 3 渔夫的实际行为与用意之间的偏差在哪里 他的实际行为与用意之间的偏差就在于 他的用意是不让蛇咬青蛙 但行为上却不经意地奖励了蛇 103 4 你认为渔夫应该怎么做才符合他的初衷 拿走青蛙 打走蛇 至少不要给酒蛇喝 这样 青蛙会得救 蛇也受到了惩罚 就不会再咬青蛙了 至少知道咬青蛙对它没好处 也就不会咬着两只青蛙回来 104 渔夫原想着不让蛇咬青蛙 但由于让蛇喝到了酒 尽管是无意的 但 结果却让蛇认为咬青蛙可以得到好处 喝到酒 渔夫想要的与实际所得到的大相径庭 所以 不需要的行为 就要予以制止 更不要有意无意地去奖励他 需要什么行为 才应该奖励什么行为 105 在现实生活中 管理者尽管采用了大量的激励政策 但员工就是不能按管理者所希望的 要求的 渴望的方式行事误区就在于 正确的行为被忽视或被惩罚 而错误的行为却被奖励 想要的是A 结果却奖励了B 许多人认为激励不一定有效 其实质是他们不知道该如何激励 2019 12 31 106 三 十种奖励员工的最佳方法 物质激励 精神激励 工作激励 情感激励 1 金钱 工资 奖金 物质员工持股2 认可 赞美 表扬 要让为你工作的员工感到自己受重视 如果你荣耀他们 服侍他们 他们也会荣耀你 服侍你 对于一些高级知识分子和一些酷爱面子的人 认可往往比金钱更有效 年薪制企业经理在一年中的总收入与当年企业业绩 如企业资产保值增值率 利润增长率等指标挂钩 激励经理关心企业资产的保值和增值或提高企业利润 107 108 薪资报酬的多样化 美国IBM公司的 美国IBM公司每当有业务代表完成年度销售定额时 就被批准成为 百分之百俱乐部 的成员 他和他的家人被邀请参加隆重的集会 109 百分之百俱乐部 2019 12 31 110 4 行动参与权 即让员工参与管理5 喜欢做的工作 3 休假 带薪假 2019 12 31 111 6 晋升 一是行政管理职务的晋升 二是技术职务的晋升 7 自由 通过授权 让员工在一定范围内自主决策 只要结果正确 不要在于他们如何去做 2019 12 31 112 8 自我成长即让员工有一个不断成长的空间和目标9 乐趣不管用什么办法 只要让工作变得有趣 10 关怀把员工当人看 不仅关心员工的工作 还要关心员工的生活和情感 113 Google中国案例 2005年 微软全球副总裁的李开复毅然决然投奔Google Google的激情魔力令我震撼 我发现认识的一些科学家去了Google之后 以前憔悴的面容消失了 变得充满活力 还把工作当成一种享受 Google让员工拥有20 的自由时间 轻松暇意的办公环境 优厚的福利待遇 允许工程师们将20 的工作时间用于自己喜欢的项目 并且公司并不会真的去衡量这个20 自由时间完全由工程师们自己把握 为每位员工提供近2000元的预算自行购置办公用品布置办公室 各种福利 培训补贴 集体旅游 免费三餐 免费医疗 公司的休息室随时向员工敞开 台球桌 电视 吧台等设施 还有丰富 免费的三餐 为接送子女可灵活调整上下班时间 弹性工作 授权 文化培育 培训 激励 关注员工生活 资料来源 裴学成 构建以人为本的企业文化 基于Goog e中国的案例研究 中国经贸导刊 2010 12 62 63 114 奖励的方法 2019 12 31 115 本章小结 1 激励就是管理者运用外部刺激 引起管理者的某种需要从而激发其动机 促使其产生组织所需要的行为的一个过程 2 激励过程可具体分为三步 分析被管理者的需要 用下属的需要激发下属的动机并引发其产生管理者所需要的行为 进行奖励或惩罚 2019 12 31 116 3 马斯洛的 需要层次论 假设每个人都有五个层次的需求 生理需要 安全需要 社交需要 尊重和自我实现需要 以上五个层次的需要是呈金字塔形从低到高的排列 4 赫茨伯格的 双因素理论 将员工的需要归结为与工作环境或条件相关的保健因素以及与工作本身相关的激励因素两大类 2019 12 31 117 5 麦克莱兰的 三种需要理论 将人的需要归纳为三大类 成就需要 权力需要和归属需要 6 亚当斯的 公平理论认为 人的工作积极性更重要的是受其相对报酬的影响 而且还关心自己的相对报酬与他人的相对报酬的关系 第十章沟通 本章重点 沟通的基本过程 常见几种沟通方式 正式沟通与非正式沟通的基本类型 2019 12 31 119 第一节沟通概述 一 沟通的定义沟通是信息凭借一定符号载体 在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递并获取理解的过程 1 双向交流性 2 信息被理解 沟通 传递 理解 2019 12 31 120 课堂活动 单向交流与双向交流 2019 12 31 121 单向交流 1 请一位同学上台来协助进行游戏 2 由这位同学向大家描述这张纸上所画的内容 该同学背向大家以避免目光交流 同时不能用任何姿势或手势 只能做口头表达 3 请大家按他的描绘将图画出来 大家不能提问 2019 12 31 122 1 2 6的边长和3的直径均为2cm 4为3cm 5的长为4cm 宽为2cm 2019 12 31 123 双向交流 1 再请一位同学上台来协助进行游戏 2 由这位同学向大家描述这张纸上所画的内容 仍然背向大家 不能用任何姿势或手势 3 请大家按他的描绘将图画出来 4 可以提问 可以回答 2019 12 31 124 1 2 6的边长和3的直径均为2cm 4为3cm 5的长为4cm 宽为2cm 2019 12 31 125 讨论 我们在只能进行单向交流 只能听 时 是否会感到困惑 单向交流 双向交流我们可以采用哪些方法使交流更为有效 2019 12 31 126 分析 单向交流常常使人感到困惑 讲述不明 有问题不能问 让人无所适从 以至于答案千奇百怪 提高沟通效果的途径之一 双向交流 手把手的指导 2019 12 31 127 二 沟通的作用 除了睡眠时间 人们有将近70 的时间在别人进行沟通 沟通是把各项管理职能统一起来的手段 128 沟通的重要性 沟通无处不在 管理者要履行好自己的职责 就必须掌握良好的沟通技巧 2019 12 31 129 三 沟通的过程 130 信息发送者 信息接受者 小李 明天一起去看画展行吗 嗯 这个我得看看日程安排 传递信息的渠道或方法 信息内容 2019 12 31 131 体验式培训 固有的思维模式解码过程 2019 12 31 132 按照箭头指示的方向去看屏幕上的单词 如果你们读出来上面写了什么 请举手示意 FLY 2019 12 31 133 讨论 孩子们通常能很快地看出 FLY 为什么成人反而不能快速看出呢 分析 我们已经习惯于 白底黑字 对于 黑底白字 反应自然相对慢些 134 体验式培训 老巫婆还是美少女 135 认真观察左边的图片后 请回答 图片上的是老巫婆还是美少女 136 讨论 为什么不同的人得到的答案不同 谁对谁错 分析 角度不同 答案自然有所不同 也就无所谓对错 只是不够完整罢了 2019 12 31 137 启示 固有思维模式有时会给我们的工作造成阻碍要换位思考或者说从多角度去观察和思考 提高沟通效果的又一途径 138 语言沟通 非语言或文字沟通 书面沟通 电子媒体 四 常见的沟通方式 结束 139 变消极语言为积极语言 140 信息的传递100 7 语言 38 语音 55 态势 四种典型姿态 漠不关心 自满 含羞 冷淡 人际距离和空间 非语言沟通的重要表现 美国心理学家爱德华 霍尔 EdwardHall 1966 提出四种人际距离带 亲密带 0 0 5米 如亲子行为 恋人 角斗 护理 抚慰 保镖等 个人距离带 0 5 1 25米 其中0 5 0 8米是亲密朋友交往的距离带 0 8 1 25米是普通朋友交往的距离带 社会带 1 25 3 50米 未曾相识或一般相识 公事公办 应酬或初步了解 公共带 3 5 7 50米 如庆典 演讲时的主持者与听众 交警与行人 142 身体语言 2019 12 31 143 各个国家因文化背景和生活习惯不同 手势表达的意思也不同 中国人伸出大拇指表示称赞 有顶呱呱的意思 而对日本人来说 这个动作表示骂他 你这个老爷子 毫无赞赏之意 在中国伸出小拇指表示 差劲 落后 之意 而在日本则指 女朋友 绝大多数的国家都是以点头方式表示赞赏 但在印度 尼泊尔等国则以摇头表示肯定 也就是一面摇头 一面面露微笑表示赞成 肯定之意 2019 12 31 144 启示 不要指望单独一种沟通方式能解决沟通障碍 QQ聊天中加入了QQ表情 从语音聊天发展到视频聊天 音频电话到可视电话 游戏 让我们谈谈 请与相邻座位的同学交谈题目自拟 内容不限计时3分钟观察对方在相互交流的时候有没有非语言的表现 如肢体语言或表情 再次交谈3分钟 禁止有任何肢体动作 相关讨论 在第一次谈话中 我们中大多数人是否意识到自己的肢体动作 你们有没有发现对方有什么令人不快或心烦意乱的动作或姿势 例如 玩弄手里的笔 眼睛不看着说话的人 轻敲手指 等 说话的人会感觉到自己所说的话没有被对方聆听当我们被迫在交谈时不使用任何肢体动作时 有什么感觉 不做动作的交流是否和先前一样的顺利 有效 返回 2019 12 31 147 第二节沟通的方向与网络 一 沟通的方向上行 下行 平行 2019 12 31 148 一 上行沟通自下而上正式书面或口头报告例 下级的工作报告 意见箱 调查问卷 主管与下属之间的个别交谈 座谈会 2019 12 31 149 二 下行沟通自上而下命令 文件例 书面文件 电话通知 领导做报告 情况通报会 2019 12 31 150 三 平行沟通同一部门的成员之间如 部门联谊会 碰头会 联合办公会 2019 12 31 151 二 正式沟通网络 组织内部明文规定的进行信息传递和交流的各种路线 2019 12 31 152 三种正式沟通网络模式 2019 12 31 153 速度慢但精确度高 重视领导的作用但员工之间缺乏交流故满足感低 例 各种数据的逐级上报 机密材料的传递 1 链型 信息在上下级之间逐级传递 由上 下行沟通路线构成 2019 12 31 154 传递速度快 精确度高 以领导者为核心 下级之间无交流因而满足感低 例 领导与下级分别谈话 下级逐个向上级汇报工作 2 轮盘型 一个管理者分别与多个下级进行沟通 由上 下行沟通路线构成 2019 12 31 155 无特定领导 人际关系和谐 民主氛围好 易协商解决问题 下级满足感强 例 碰头会 专题讨论会 3 全通道型 成员之间可以相互联系 地位平等 无中心人物 由上 下行及平行沟通路线构成 2019 12 31 156 三 非正式沟通网络 非正式沟通指的是不受组织监督 也没有层次结构上的限制 是由员工自行选择进行的沟通方式如员工之间的闲谈 议论某人某事 传播流言等 小道消息的传播 2019 12 31 157 一 小道消息的特点 1 小道消息不一定都是不确切的消息 2 小道消息传递的速度非常快 同时也容易消散 3 很难追查到信息的来源 4 新闻性和现实性 2019 12 31 158 二 小道消息的传播方式 非正式沟通模式 单串型 随机型 饶舌型 集合型 2019 12 31 159 三 非正式沟通的优缺点 1 优点 传播速度快 易因趣味相投形成小团体 有利于人们表露真实的情感合理利用非正式沟通例如 松下电器年终奖的发放P245 2019 12 31 160 2 缺点 信息不完整 真实情况易被歪曲 易被人利用 有时易动摇军心 及时消除小道消息的不良影响例如 地震期间各种造谣短信 第三节沟通的障碍以及克服 一 沟通障碍主要包括 态度与方法 沟通意愿 沟通能力环境干扰 情绪 设施 场合理解问题 语义曲解语言问题 语言不通信息含糊或混乱 信息含糊 信息混乱 162 态度决定沟通行为 态度喜欢不喜欢讨厌 沟通行为喜闻乐讲 主动积极听而不闻 沉默寡言不理不睬 拒绝参与 管理者应该如何克服态度对沟通行为的影响 163 个性决定沟通方式 个性倾向内向外向 沟通方式慎言细听直爽粗心 据此 我们应该如何与不同个性的人沟通 164 情绪影响信息接受 信息 所接受的信息 信息处理 逻辑判断过程 情感分析过程 生理反应过程 明知错误或不合适 但千方百计寻找借口坚持己见 拒绝接受信息被迫接受 带着偏激的情绪执行指令竭力控制不满 当人的内心情感和外在的客观事实发生矛盾时 就会产生对结论的困惑 当这种困惑严重到相当程度时 人的自卫机制就会发生作用 从而影响沟通效果 可能发生如下情景 165 理解能力影响沟通效果 正确的行为 提高经济效益 加强推销力度合理降低成本提高管理水平 对同一信息 由于理解力的不同 会产生不同的理解 从而产生不同的行为 一个人理解能力的高低主要与其受教育的程度有关 166 二 改善沟通的策略 改善人际沟通 态度诚恳 注重双向沟通 积极地进行劝说 要有勇气开口 注意选择合适时机 提高自己表达能力 作为信息发送者 了解你的沟通对象 只有弄清楚对方的观点 自己才能找到合适的应付措施 影响别人的方法 是谈论他所要的 教他怎样去得到 167 改善人际沟通的方法 作为信息接受者 倾听的技术对于进行有效的沟通来说 同样非常重要 倾听是一种完整地获取信息的方法 自然赋予我们人类一张嘴 两只耳朵 也就是让我们多听少说 苏格拉底 先哲名言 168 改善人际沟通的方法 要点 倾听的四个层次 及时反应 达成目的 设身处地 开动脑筋 集中精力 全神贯注 排除干扰 保持安静 169 倾听的艺术 不要随意打断对方的发言 要向对方作出相应的反应 设身处地地对待对方 多站在对方的角度看问题 保持耐心 控制情绪 生气的人常误解对方的意思 小故事 美国知名主持人 林克莱特 一天访问一名小朋友 问他说