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第六章领导 第一节领导概述第二节领导理论第三节有效激励 1 2 第一节领导概述 一 领导的概念1 指领导者在正式组织中 那些能够影响他人并拥有管理权力的人2 指管理的一种行为是管理者通过指导 激励 带领等方式 对下属的思想行为施加影响 并让其服从 接受管理者领导 使整体成员为实现组织目标而作出努力和贡献的过程 3 领导作为活动其目标指向是实现组织目标的 领导作为活动一定是与组织成员发生联系 领导活动赖以进行的条件是客观环境领导 领导者 被领导者 环境 二 领导的构成1 指挥2 激励3 感召4 造势 4 三 领导者的影响力影响力 influence 是指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力1 权力性影响力 职位影响力 领导者所处职位赋予的职权性影响力其发挥依赖于 合法权 来自下级的习惯观念下级认为领导者有合法的权力影响他 他必须接受领导者的影响 5 惩罚权 来自下属恐惧感下级感到领导者有能力惩罚他 使他痛苦 使他不能满足某些需要 奖赏权 来自下级追求满足的欲望即下级感到领导者有能力奖赏他 使他觉得愉快或满足某些需求 6 2 非权力性影响力 个人影响力 领导者自身具有的某些特殊条件才能发挥主要依靠 专长权 模范权 7 3 如何提高领导者的影响力提高权力性影响力提高非权力性影响力问题 关于人走茶凉 8 第二节领导理论一 领导特质理论领导有效取决于领导者具备的品质 素质 一 传统的领导特质理论1 伟人理论 领导者有一些天生的 不可解释的 也不可理解的领导能力或技能2 早期特质理论 领导者的品质特征领导者的能力与个人素质特质 9 二 现代的领导特质理论1 理论 领导是个动态过程 领导者的特质是在实践中逐步形成的 通过学习 实践 训练可培养某些特质 可以把一些领导者的长处 经验集合一起 构成一个学习楷模去学习 强调良好的领导特质 有利选人才 2 现代特质理论观点1 罗森的领导者具备八素质 前瞻性 信任 参与意识 求知欲 多样性 创造性 落实精神 集体意识 10 2 反向思维领导品质认识 对别人麻木不仁 吹毛求庇 举止凶狠狂妄 冷漠孤僻 骄傲自大 背信弃义 野心过大 玩弄权术 缺乏建立一支同心协力队伍的能力 目光短浅 缺乏战略头脑 犟头倔脑 无法适应不同上司 偏听偏信 过分依赖一个顾问 犹豫不决 不敢行动 管头管脚 独断专行 心胸狭窄 挑选无能之辈担任下属 11 二 领导行为理论研究领导有效性与领导者行为方式 一 领导者运用职权角度归纳的领导作风 方式 1 勒温的领导作风理论研究参数 决策 上下级关系 奖惩 沟通等a专制式作风 方式 特点 决策自己做 凡事亲历亲为 下级服从 上下级关系远 保持相当心理距离 罚多奖少 行政命令 决策制定环节少 执行速度快 领导负担重 不易发挥下级创造性 积极性 时间紧迫 情况紧急 问题明确 解决办法成熟 领导者业务强 行政权威高 无需与下属保持较多联系时 专制式方式效果或许更好b民主式作风 方式 特点 决策鼓励下属参与 下属有相当大的工作自由和灵活性 上下级关系近无心理距离 推动工作多用个人影响力 商量 调动积极性 提高下属满足感 决策的制定执行有保障 领导周旋于各种意见之间C放任式作风 方式 事先无布置 事后不核查 偶尔表示意见 下级活动无规章制度可循 无为而治 可培养下属独立能力 领导管理上无为 很易导致各自为政情况 在下级工作能力强 领导顾不过来时可用 勒温根据试验认为 15 引入挫折 2 利柯特四种领导方式 17 3 领导行为连续统一体 坦南鲍母与施米特 以下属为中心的领导方式 民主与独裁仅是两个极端的情况 这两者中间还存在着许多种领导行为 提出了领导连续统一体理论 两个极端的形成是基于领导者对权力的来源和人性的看法 领导行为说不上哪个是正确的 哪个是错误的 领导应根据具体情况选择领导行为 18 19 二 从任务 人员关心的角度研究领导行为 方式 1 领导行为四分图理论 结构维度与关怀维度 结构维度 以工作任务为中心 强调组织需要明确权力职责 沟通办法 工作目标与要求 制定工作程序 工作方法与制度关怀维度 以人际关系为中心 强调员工个人需要尊重关心下级 建立互相信任的工作关系 给予下级较多主动权 帮助下级解决个人问题 20 组织维度与关怀维度不是一个连续带的两个端点 领导者的领导行为可以是两个维度不同高低的任意组合 21 五种典型的领导方式 2 管理方格理论 布莱克和穆顿 22 三 领导权变理论领导的有效性 f 领导者 被领导者 环境 1 费德勒模型领导行为的有效性与环境和领导者个人领导风格有关1 影响领导有效性的环境 情境 因素a 领导者与被领导者的关系b 任务结构c 职位权力有利条件不利条件 23 2 领导者个人的领导风格判定领导者的风格a 关系导向b 任务导向3 领导风格与领导情境的匹配a 3种情境任意组合成8种情况b 调查c 结论 24 4 评价 这个模型从经验 方法论和理论上受到批评 这个模型只是概括出结论 而没有提出一个理论这个模型的意义是 a 将领导行为和情境的影响 将领导者被领导者之间的关系的影响联系起来b 特别强调效果c 告诉管理阶层必须依照情况来选用领导人 25 d 主张有必要改造环境以符合领导者的风格领者者的领导方式和作风可能是不变的 提高领导有效性两个途径 换领导以适应情境 改变情境适应领导 26 27 2 情境领导理论 卡曼 赫塞和布兰查德 重视下属的权变理论1 指出了这么管理认识 是下属们接纳或拒绝领导者的领导无论领导者做什么 其效果都将取决于下属的活动2领导者应根据下级的成熟度 readiness 来选择有效的领导方式 成熟度 是指一个人完成某项具体任务的能力和承担意愿的程度 主要是指心理与工作方面的成熟程度 28 3 情境领导理论模型 c 对不同的对象应采取4种不同的领导方式 4 启发 对工作和下属都很关心的高结构 高关怀的领导方式不一定是经常有效的 对工作和下属都不够重视的低结构 低关怀的领导方式不一定总是无效的5 结论要使领导行为有效 要根据下级的情况选择领导方式和风格 29 30 3 途径 目标理论 罗伯特 豪斯 领导是否有效要看能否激励下级达成组织目标并使下级在工作种得到满足1 该理论的思想领导者的工作是帮助和激励下属达成组织目标 并对工作感到满意领导的有效性体现在这种工作能力上 31 2 领导者的主要职责 讲清工作任务 为下级完成任务扫清障碍 达成目标 支持下级为实现目标所作的努力 承认并刺激下级对奖励的要求 奖励达到目的的成就 增加下级获得满足感的机会 32 3 领导方式的选择激励性大小在于 a 领导方式应能被组织的大多数员工接受b 为下级作出业绩提供支持与帮助c 使下级需求得到满足程度与工作绩效关联 4 借用四分图理论和期望理论提出四种领导方式高工作 指引下级排除障碍 达成目标并获得奖励高关系 在工作中增加下级需要的满足感a 指导型b 支持型c 参与型d 成就导向型 33 5 领导方式的选择依据a 下级的特点教育程度 能力 愿担责任程度 独立程度等b 工作环境6 结论领导有效行为 取决于下级接受领导行为的程度 取决于这种领导方式能否满足下级的需要领导者可根据不同情境 表现出任何一种领导风格 34 四 沙因有关人性的假设理论1 理性 经济人假设1 工作动机 经济诱因2 工作目的 经济利益3 方式行事 理性相应的管理 如何提高劳动效率 主要职能是组织监督 应用职权 服从领导 人适应工作和组织的要求 强调严密组织规范与制度 金钱激励 35 2 社会人假设1 工作动机 社会需要2 工作目的 从工作的社会关系中寻找工作的意义3 期望 承认并满足社会需要4 非正式组织的社会影响大于正式组织的经济诱因相应的管理 关注情感 不局限在完成任务上 关注人际关系与非正式组织 集体奖励 36 3 自我实现人假设1 工作动机 自我实现2 工作目的 成就 自治 独立 发展3 自我激励和控制 外来的激励和控制会产生一种威胁 造成不良后果4 适应环境 调整自己目标与组织目标配合相应的管理 改变管理职能 创造发挥才能的工作环境 改变激励方式 给予来自工作本身的内在激励 管理制度上给予更多自主权 参与管理 分享权力 37 4 复杂人假设1 人有许多不同的需求和不同的能力2 人在组织中可以学到新的需要和动机3 人在不同的组织和的部门中可能有不同的动机模式4 人是否感到满足并为组织尽力 决定于他本身的动机结构 能力和他同组织之间的关系5 人可以依自己的动机 能力对不同的管理方式作出不同的反应结论 没有一种适合于任何时代 任何人的万能管理方式 38 40 第三节有效激励 一 激励概述人类行为的基本模式 一 需要 动机 行为1 需要 need 指个体由于某种生理上或心理上的缺少或不足而引起的一种内部的紧张状态 是个体自身或外部的客观要求在大脑中的反映 常以 缺乏感 被体验到 形成需要有两个条件不足之感求足之感 41 42 2 动机当需要没满足时 会处在一种要满足的状态 进而在身体内产生的一种内在驱动力 motive 表现为 欲望 愿望 理想 信念等主观心理因素 需要与动机需要弱意向需要强愿望愿望外在条件动机 43 3 行为 act 动机的外在表现 动机与行为动机行为关系非常复杂 不是简单的线性关系同样动机行为不同 寻找目标方法的差异 同样行为动机不同结论 行为由动机决定 动机来自需要 44 二 激励 motivate 1 激励的概念创造设法满足各种需要的条件 激发人的动机行为 使之产生朝期望的目标前进的过程满足需要激发动机引导行为注意 激励并不是满足员工的任何需要 人的努力程度是从事某活动的动机强度的反映 45 2 激励的特点 激励必须有激励对象 激励是动机的激发 激励效果的强弱是一种变量 激励对象的要求是多方面的 46 3 激励的作用 工作绩效 能力 激励 行为有效性提高 提高工作效率 激发创造性和进取心 协调社会交往和人际关系书 p228 4 如何激励 需要动机行为的关系 对人性有了解 我们激励的是什么 47 48 5 激励理论的类型内容激励理论 也称需要理论过程激励理论行为改造激励理论 49 二 基于需要的激励激励的起点和基础 一 马斯洛的需要层次理论1 层次划分 2 主要观点 1 需求分层次 由低到高 是递进关系 2 需求的满足和实现也是由低到高 3 层次低易满足 层次高难满足 4 当前尚未满足的需要起支配作用 是激励因素 5 不同的人需求排列可能不同 对各层需求满足的强烈程度不同 6 心理发展水平与需求强度 231 7 需求层次分布与经济发展水平 50 3 局限4 应用 1 掌握员工需要 2 已满足的需要不再起促进作用 必须抓住当前起作用需要 3 估计人们需求变化 4 对不具备实现条件的需求给予一定方式处理 5 注意文化地域差异带来的需求满足差异化 51 二 奥尔德弗的ERG理论1 要求层次生存 Existence 需要相互关系 Relatedness 需要成长 Growth 需要 52 2 主要观点1 人的需要有先天的 也有后天的 特别是层次较高的需求 受后天因素 社会环境因素影响2 任何一个时期可以有一个或一个以上的需求发生作用3 任何一个层次的需求得到满足越少 则这种需求越为人所渴望4 较低层次的需求越是能够得到较多满足 对较高层次的需要越渴望5 较高层次的需求满足越少 则对较低层次需求渴望多6 人的需求在发展过程中不是简单地逐级上升 53 三 麦克利兰的成就需要理论1 需要的类型1 权力需要2 归属需要3 成就需要2 主要观点及应用 234 1 不同的人对三种需要的排列层次 所占比重不同2 个人行为主要取决于其中被环境激活的那些需要3 针对不同的需要给予不同的激励 54 55 四 赫茨伯格的 双因素 理论1 人有二种需要 避免不愉快或不满意 要求个人发展需要或自我实现的需要 这两种需要彼此独立 以不同的方式影响人的行为 与两种需要相适应 有两类不同的因素 保健因素 激励因素 起不同的影响作用 56 2 保健因素与激励因素 保健因素 维持一个合理的满意水平所需要的 属于工作环境或工作关系方面 不构成强烈的激励 影响职工满意与否 激励因素 与个人发展 自我实现需要相适应 属于工作本身或工作内容方面 能起激励作用3 激励因素与保健因素也有若干重叠现象P235 57 4 满意与不满意的关系传统的观点 不满足 作为 满意 的对立面赫茨伯格的观点满意的对立面是 没有满意 不满意 的对立面是 没有不满意 58 5 内在激励与外在激励 6 应用认识到不同因素对人的作用 为激励提供了一个新视角1 识别保健因素与激励因素2 不忽视保健因素4 注重内在激励批评 样本缺乏全面性 代表性 分析过于简单化案例 59 60 三 基于过程的激励讨论人们决定是否采取一定的行为方式的思想活动过程 从激励全过程去确定并分析哪些因素对人的行为及目标达成构成影响 从过程角度考虑激励 一 弗鲁姆的期望理论1 理论基础并非有需要就会出现相应行为 人们只有预期到行为有助于实现某个具有吸引力的目标时才会被激励去行为 61 2 模式M 激励力 V 效价 XE 期望值 M 激励水平高低的强度V 效价 1 1 某项行为对人们的吸引力大小 综合性的 对不同的人在不同时候效价也不同E 期望概率 0 1 一个人判断某项行为导致某一目标实现的可能性大小 当事人主观判断的概率激励力行为目标达成满足 62 3 启示P238 管理者不要泛泛抓各种激励措施 应当抓多数成员认为效价最大的激励措施 设置目标时尽可能加大效价值的综合值 适当控制实际概率与期望概率 63 4 期望理论的简化模式 1 努力与绩效 目标 2 绩效与奖酬 公平 3 奖酬与需要 效价 64 二 波特和劳勒的综合激励模型主要观点 238 65 三 亚当斯的公平理论该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响1 基本观点 员工被激励的程度 不仅受到报酬的绝对量的影响 而且受到报酬相对量影响 他将进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理 比较的结果将直接影响今后的工作积极性 66 2 横向比较与纵向比较3 不公平的类型与恢复公平感的措施 67 3 公平理论在两种工资制条件下对产量和质量的影响 4 评价 启示 1 公平理论提出的基本观点是客观存在的2 公平本身是一个相当复杂的问题 与个人的主观判断有关 与个人所持的公平标准有关 与绩效评价有关 与评定人有关3 尽量公平对待员工4 完善管理制度 分配公平 程序公平 5 沟通与教育 判断公平 68 69 四 洛克的目标设置理论大多数激励因素都是通过目标来影响工作动机和目的的1 主要论点 明确的目标本身就具有激励作用 目标难度 设置适当的目标 是激励过程的关键 目标可接受性 在激励过程中 工作绩效与目标难度 明确性 可接受程度关系极大2 结论 有意识的目标设置激励好的工作绩效 70 3 目标设置理论基础框架 五 认知评价理论1 激励有内在激励与外在激励之分2 当某个工作结果进行外部奖励时 来源于从事自己最喜欢做的工作的内部激励就会减少对传统奖励制度提出再认识的要求传统奖励制度主导思想 外在奖励要成为有效的激励因素 就必须根据员工的工作业绩来定 71 3 认识评价理论认为根据员工的工作业绩来定激励 会降低员工对从事这项工作所产生的内在满足感4 这种理论如果是正确的话 积极意义在于