人力资源经典框架.ppt

人力资源战略管理模式 业务战略审核 外部分析 能力和差距分析 实施 系统设计 内部分析 人力资源战略审核 战略 机会 战术 3P管理模型 职位 技能 绩效 薪酬 远景目标 业务战略机构设计责任分配 职位说明技能技能差距 P E R F O R C A M N E E R S P S I T I O N O P O N 使命 人力资源管理体系示意图 企业发展战略 副总裁级人力资源管理部门 人才评测中心 商学院 培训管理 员工职业规划 招聘和甄选 知识管理 人力资源成本 激励管理 人力资源信息 组织管理 绩效管理 薪酬管理 人力资源规划 组织控制 工作分析 组织设计 岗位评价 变革管理 招聘管理 储备管理 动态管理 资质管理 人力资源管理战略 任职者角度 管理者角度 可能的原因 对岗位的理解 任职者角度 管理者角度 岗位说明书的效果 一致的认同 公司的要求 個人的理解 雙方同意 分配工作責任任務澄清 溝通 承諾 答應負責 職位的要求招聘形象人力資源基本工具 岗位说明书的作用 职位评估概述 职位评估的原则评价的是岗位 而不是任职者的状态评估的是岗位的状态 即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态考虑岗位上通常的情景 95 的时间所发生的情况 而非特殊情况评估时 不要考虑现有的岗位级别 工资级别 任职人的等级等根据定义客观判断 避免对某些岗位可能有的预先的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则职位评估的基础评估者对所评估的岗位有全面 准确的了解评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置 人力资源管理的基本工具 岗位说明责任分配责任说明目标确定绩效考核岗位评估薪酬结构岗位要求员工形象 机构 培训晋升 奖励招聘 人力资源管理体系的目的 目的 建立一个满足公司的发展需要 促进员工成长 能不断创新 超越自我 最终使员工和公司能共同发展的人力资源管理机制 你有多大的能力给你多大的舞台 人力资源管理体系的功能 功能 吸纳功能 满足公司需求 吸纳选拔各类有用人才 维持功能 为公司创造良好 健康 安全的环境 培育和发展企业文化 留住人才 使其发挥作用 激励功能 调动员工的主动性 积极性 创造性 人尽其才 开发功能 使员工素质 能力不断提高 人才资本不断增值 副总裁级人力资源管理部门该部门由其负责企业的战略性人力资源运作 使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者 从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展 人力资源管理体系特色 人力资源管理专员人力资源专员在行政上归属人力资源部统一管理 但直接服务于相关业务部门 人力资源专员是公司的复合型人才 即精通人力资源管理专业知识和技能 又了解相关业务部门的核心业务 对上反馈业务部门人力资源发展状况 对公司制订人力资源战略乃至发展战略提供决策依据 对业务部门 贯彻公司的人力资源理念 政策和制度 协助业务部门领导完成人力资源管理的相关作业 如建立资质模型 招聘 甄选 培训等 人力资源管理体系特色 人力资源系统概要 组织和职级管理 招聘 员工管理 时间和请假管理 生涯规划 教育和培训 福利和工资 请假管理工作时间表和换班计划请假积累和记录时间记录和评估 培训需求评估培训和活动管理员工登记 空缺职位管理空缺职位广告 内部 外部 求职者跟踪检阅求职者资料 职位匹配面试筛选和聘用 组织结构维护职级管理职级计划和支出预算 福利 津贴资格 登记工资计算和管理现任及退休工资单 支票工资支出 福利和扣除福利奉陪和退休 规定和职位分工员工资格技能匹配生涯规划继任计划 员工行为管理薪水管理员工资料和变更纪录资格审查劳资关系和协调退休人员管理 人力资源管理系统与其它系统的关系 人力资源管理系统 战略管理 目标管理 企业文化 信息管理 组织绩效 个人绩效 人力资源管理基本业务流程 培训 组织管理 HR信息管理 知识管理 薪资 绩效 激励 职业规划 HR成本 战略管理 目标管理 信息管理 HR规划 招聘 组织绩效 个人绩效 人力资源管理基本信息流程 知识管理 员工职业规划 培训管理 激励管理 HR成本管理 招聘甄选 绩效管理 薪资管理 组织管理 工作分析 岗位分析 能力评价 HR规划 数据基础 数据中间 决策数据 人力资源信息管理 人力资源规划基本业务流程 企业愿景 企业战略 年度经营计划 组织架构 岗位职务规划 内部供给分析 外部供给分析 差异分析 HR管理策略 人员补充计划 人员调配计划 教育培训