浅析企业物流综合解决方案实训方案.doc

企业物流综合解决方案实训方案适用于2009级物流管理专业班级： 学号： 姓名： 2011年12月实训内容及安排一、实训内容：根据教学计划安排及实训目的要求，本次综合实训历时一周，安排项目为物流企业内外部各种问题的具体物流问题解决方案。二、项目安排：（一）实训要求1、每班每人独立完成其实训报告，课后可与其他同学讨论，可参考一些专业课程相关资料。2、学生应在实训安排表给出的时间内完成相应的任务。3、练习时间请自带笔、计算器、草稿纸、笔记本电脑等工具到教室。（二）实训教室及指导老师安排周一安排班级1、2班3、4班5、6班7、8班9、10班11、12班教室教一304教一305教一307教一308教一309教一310指导教师肖斌周友良戴航何景师陈晓忠辛曼玉注：周一上午1、2、5、6班10点开始，3、4班和7-10班上午8:20开始周三安排班级1、2班3、4班5、6班7、8班9、10班11、12班教室教一304教一305教一308教一310教一302教一210指导教师肖斌周友良戴航何景师陈晓忠辛曼玉注：周三统一8:20开始周五安排班级1、2班3、4班5、6班7、8班9、10班11、12班教室教一310教一509教一510教一511教二507教二508指导教师肖斌周友良戴航何景师陈晓忠辛曼玉注：周五统一8:20开始。本周其他所有时间在物流实训室进行。说明：1、整个实训期间，以上教室为各班级临时教室，仅用于周一、周三、周五的指导，其他时间主要在物流实训室完成，用于资料收集和任务完成。2、各班指导教师负责本班的实训任务讲解、作业批改、方案评分等。实训指导教师要根据进程表定期到教室进行讲解和指导。（三）实训进程安排企业物流综合解决方案实训进程表班级指导教师实训进程周一12.19周二12.20周三12.21周四12.22周五12.231、2班肖斌任务安排方案设计方案指导方案修改总结3、4班周友良任务安排方案设计方案指导方案修改总结5、6班戴航任务安排方案设计方案指导方案修改总结7、8班何景师任务安排方案设计方案指导方案修改总结9、10班陈晓忠任务安排方案设计方案指导方案修改总结11、12班辛曼玉任务安排方案设计方案指导方案修改总结三、实训成绩评定综合实训的成绩由实训指导老师依据学生的实训表现进行评定，具体如下：1、主要考查内容：实训态度、实训过程、实训效果、实训报告撰写等。2、成绩由两部分组成：平时成绩：40%，设计方案成绩：60%。3、等级评定：成绩分为优、良、中、及格、不及格。优(90-100分)：能认真完成实训计划所规定的要求。在实训过程中积极主动，虚心好学，严格要求自己。服从实训指导教师安排。实训过程中能充分灵活地运用所学的知识、技能，设计方案能够运用所学知识解决实际问题。具有较强的独立工作能力。良(80-89分)：达到实训计划中规定的全部要求，具有一定的独立工作能力；设计方案质量较高；实训中无违纪行为。中(70-79分)：达到实训计划中规定的主要要求，实训期间表现尚好，设计方案有一定质量，实训中违纪行为情节较轻，经教育能够改正。及格(60-69)：达到实训计划中所规定的基本要求，但不够圆满，能完成设计方案，内容基本正确，但不够完整；实训中有违纪行为，经教育能够改正。不及格(低于60)：未达到实训计划所规定的基本要求，设计方案马马虎虎或有明显错误、实训中有较严重的违纪现象。平时成绩评定：实训指导教师将根据考勤记录及课堂表现给予平时成绩。学生要严格按照实训讲解时间到课堂，积极主动完成实训作业。实训期间不能擅自离校。1、东莞神通汽车物流公司简介东莞神通汽车物流公司（以下简称神通公司）成立于2008年3月1日，是风神汽车集团控股公司。集团总部广州花都，神通公司总部在东莞石龙。该公司是集团“精益一体化物流”的总承包商。同时还为广大客户提供以降低库存水平、加速资金周转的“精益一体化物流”的规划、设计、运作及控管，使客户可以集中精力于自己的核心业务。公司现有员工100人，厂房及作业面积3万多平方米，各种货运车辆50余台，机加设备40余台。公司经营范围包括：现代物流的规划设计与咨询，零件物料接收，物流中心仓储配送与管理，物流运作管理与跟踪，信息管理以及其它增值服务。目前，公司的主要业务是为集团的汽车生产线配送零件。公司的基本工作流程为：集团将生产装配作业计划发送至神通公司的计划部门，计划部门主要提取其中的任务号，利用 MRP 系统导出整车明细（即组装一部整车所用的零件明细），进行料单分析，最后提交给仓库库管员。库管员依据料单分析向生产线配送零件，并由翻包工将所需零件从包装中取出，放置于指定地点的工位器具上，再由拉动工（拖车或叉车）将零件送至生产线旁，集团公司的接料员确认后接收。此外，神通公司还在集团公司的生产线上配有巡线员，巡查生产所需零件是否存在短缺等问题，及时报送库管员以便及时进行补充，保证生产的连续性。配合以上工作流程，神通公司目前设置有计划部门、综合运输、人力资源、综合管理、账务等部门。此外，为了公司的长远发展，于2011年4月又设立A和 B 两部门，A部门与 B部门则是公司循环送料物流运输的规划和实施部门。2、公司存在的主要问题问题一：公司如何与集团协同发展神通公司为集团的生产线提供零件配送。集团下设物资采购部，由其负责汽车零件的采购，总装厂向神通公司发送生产装配作业计划的同时，也将计划发送到物资采购部。物资采购部依据发来的计划分析总装厂的物料需求，并据此安排采购计划。而神通公司依据总装厂的作业计划实施物料配送。总装厂作业计划一般为月计划，物资采购部根据作业计划采购该月所需零件，之后，各供应商负责在接到采购员要料要求时将零件送至神通公司仓库。最后，神通公司按需将零件送至生产线旁。因此，如何理顺供应商、神通公司以及集团相关部门之间的关系，促进多方协调发展，确保零件库存不积压到厂区来，保证集团的低库存、高产能、低成本生产是神通公司在发展精益物流时必须解决的一个关键问题。从另一个角度来说，神通公司如何为集团打造高效的“一体化物流”架构和运作网络，是神通必须完成的任务。任务一：请为神通公司提出“一体化物流”的基本思路及设计出与集团公司工作协同的流程图，必须详细说明其设计思路及解释设计出的流程图优势。问题二：神通公司成立A、B两部门如何解决已有的配送模式问题众所周知，一辆风神汽车所需的零件很多且相对复杂，零件数量可以达到4000-5000种。目前，风神集团在全国的零件供应商有400500家，另外，还存在同一种零件有多家供应商同时提供的情况。如此，造成供应商分布范围广泛，每家供应商的供应量参差不齐等现象。现阶段由各供应商负责零件向总装厂的配送，供应商自行组织运输车辆，将按订单生产的零件运送到神通公司仓库，再由神通配送至生产线旁。目前，现行的配送模式存在着一定的问题。零件的运输及到货时间较大程度地取决于供应商方面，一旦有订单供应商全部在很短时间内将零件送到厂区，造成零件在厂区的大量积压及资金的占用，增加了神通公司管理库存的难度，延长了公司的响应时间。为了有效解决该问题，提高客户的服务水平，降低库存成本，神通公司按集团计划必须承担零件的运输与配送，以提高全程的物流控制力。公司因此成立了A部门来解决此种配送模式难题。风神集团现有的供应商所在地及配送零件信息如下表：表1 供应商及配送零件信息表序号供应商所在地送货周期(天)批次送货总重(千克)批次送货总体积(立方米)占用存储面积(平方米)1陕西省汉中市3330 5.011.72四川省成都市39700 17.434.23湖北省武汉市77200 35.533.34安徽省安庆市79600 41.036.05北京市152080 6.733.36浙江省宁波市107800 97.044.07河南省南阳市717400 36.923.78浙江温州龙湾区36500 9.021.69湖北省十堰市153580 3.712.810江苏省宜兴市73550 13.9102.3任务二：假设其零件需求均匀，即每日零件消耗相同。请结合表1中的相关数据为A、B两部门设计出几个具体的工作岗位及描述每一岗位工作职责，并设计出具体的基本运作流程，以此解决现有配送模式难题。问题三：神通公司的车队管理难题神通公司现有车辆50台，目前的主要服务对象为风神集团，集团位于广州花都区、广州增城市和广州黄埔区的分厂之间进行零件的运输和配送。成立之初，公司车队采用两班制（单班12小时）配合生产，成功支持了集团09年的生产。2009年，受金融危机的影响，预计集团年产量将下降一半。针对这种情况，车队将两班制工作时间调整为单班8小时。在满足厂内生产配送需求之外，车队通过承包厂外业务提高车辆的使用率，基本消除了运力浪费的现象。集团三个总装点之间距离较近，公司车队的司机都有多年的驾驶经验，对三点之间的走行路线已了如指掌。因此，目前公司车队的管理部门对运行车辆的跟踪以及运输成本控制相对比较容易。但随着公司新建立的A、B两部门新配送模式的推行，车队的运行将更多地延伸至省外。这对运输车辆的管理也提出了新的要求，其中车辆实时跟踪与监控无疑是辅助公司进行车队管理的良策。目前，神通公司对车队的监控以看板和电话的方式进行。车辆的走行路线、途经地点及时间在看板上写出，通过电话联系以确定在途车辆是否按预先设计的路线行驶。这种方式的信息化程度不高，不能完全、准确地掌握车辆在途信息，难以达到公司对车队进行安全管理、成本控制的目的。运输成本是物流总成本的重要组成部分，甚至可占到总成本的30%以上。因此，车队的成本控制显得尤为重要。例如零件运输距离较长，长途干线运输的成本相对复杂，其中包括众多的隐性成本，如超限运输损失、运输商选择不当、迂回运输成本等。如何降低车队成本成为神通公司的又一难题。任务三：请结合设计出的任务一、二解决方案，为神通公司提出解决降低目前车队成本难题的优化方案。问题四：如何协调集团的配件与整车物流问题在配件物流管理上，集团销售公司下设配件子公司，负责集团产品各销售点应急配件的供应，如车辆售后服务中产生的零件需求等。配件公司没有零件的采购权，首先，配件公司汇总各销售及售后服务网点的零件需求，制定需求计划上报给总装厂，由总装厂向神通公司发出需求信息，神通公司计划部门通知仓库管理人员，最终零件由神通仓库送至配件公司库房，配件公司再进一步送至各地。由于销售所需配件完全由神通公司的仓库提供，而神通仓库中的零件又是依据生产计划为生产线服务的，因此它会干扰神通公司的零件配送。若某一阶段内销售对某零件需求过大，甚至可能导致缺件，致使生产线停产。这就在无形中提高了对高效库存管理的要求。加上销售配件需求固有的较大的不确定性，与配件公司的协调和相应的配件库存管理逐渐成为困扰公司的一个问题。在整车物流的管理方面，由集团销售公司直接管理库存车仓库，销售公司给20多家物流公司发出送车指令，由各公司从销售公司整车库驱车，由驾驶员直接把新车开送到销售点或客户处。整车物流管理相对松散，做不到“零公里”配送。此外，有的客户远在几千公里之外，路途颠簸等因素易导致送达后车况不佳等问题。因此，整车的“零公里”和“高质量”配送也是集团十分重视的物流业务之一。曾有人提出将销售公司的整车配送和配件公司的仓储和配件运输业务纳入神通物流公司，整合二者的仓库和运输资源等，减少物流运作中仓库管理的难度。但如此一来神通公司又与集团的众多销售和售后服务网点建立了供需关系，加大了公司整体物流运作的难度，该提议也就被暂且搁置。随着神通公司一天天发展壮大，销售配件需求的管理问题是公司管理层不得不面对的。因此集团公司决定2012年初将该提议实现，那么作为神通公司又将如何整合二者的仓库和运输资源成为神通公司的又一难题。任务四：请结合神通公司的现状及发展态势，设计出该公司2012年为了解决配件与整车物流的新问题，提出具体的解决方案。问题五：神通公司的信息系统难题神通公司现行零件的出、入库操作与在库管理如下：零件入库操作：供应商或神通公司车队将零件运送到公司仓库，按照送货单和质保单收货后卸车，先存于仓库外的零件待验区等待验收。验收合格后入库，若该零件的库中存储区已满，则暂存在缓冲区（溢出区），待储位空余时送入库中储存。目前装卸车操作只有部分以叉车进行，因运输用工器具的非专业化等原因，卸车整体机械化程度不高，较多地依赖人力，效率较低。到货检验中，合格产品入库，不合格产品则需返回供应商厂家。由于汽车零件复杂，有的检验周期很短，有的则很长，需几天甚至一周。而经检验不合格的产品如若不能立即由供应商车队运回，则会在神通公司仓库形成暂时的退货库存。退货的库存管理（包括储位等）目前尚无具体成熟的方案。零件在库管理：管理和清点仓库中各零件的存储和供应情况，及时将进入缓冲区（溢出区）的零件送入储存。同时，库中管理还包括所有零件的入库和出库信息的管理，包括入出库时间、数量；货架、储位的供求信息管理；各工位器具的存放和管理等。仓库目前货架为统一规格。而实际中，采用专用货架，如标准件专用货架等在减少仓库面积、提高配送效率等方面均可发挥一定的作用。零件出库操作：按照装配线上的需求计划，仓库管理人员安排翻包工翻包，由拉动工送至线上。零件的出库目前实行条码管理，每批出库件对应唯一条码，但出库操作的高效信息化管理尚未做到，出库零件的相关信息由人工录入计算机。零件从检验入库，到在库管理，再到