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管理者授权 主讲 赵承阁 企业是一棵树 杰克韦尔奇 用什么方法让树成活 用什么方法让树常青 企业发展规律 创建期 飞速成长期 成熟期 停滞期 停滞期特点 这一阶段不是体现在利润的下滑而是体现在观念的保守与下滑 企业落后迹象 心态 企业的落后是从观念落后开始 表现在组织的落后 最后最终结于效益的落后 观念的落后集中体现在员工心态的变化 心态变化过程 团结创业心态成功共喜心态官僚享乐心态保守自封心态争功分裂心态 目前企业状况分析 要发展 怎么办 据统计 世界上每天有约500家大型企业倒闭 有约500多家 小型企业以惊人的速度迅速崛起 大企业小管理 市场在变 竞争在变 企业向前发展 我们应该如何面对 市场竞争日益增强 更要求我们企业经营科学化 精细化 获胜的前提是什么 从粗放式管理向精细化管理转变 企业寿命短的主要原因是企业采取粗放式管理 在精细化管理方面做的不够 香山宾馆的建筑失败是谁之错 传统管理模式与现代管理模式比较 传统管理模式四大职能计划 组织 领导 控制现代管理理念 权变管理 艺术管理 文化管理 信息管理 知识管理 执行管理 管理的递进 无效管理 有效管理 低效管理 无管理 管理角色由管理向领导的转变 管理与领导的差别 管理者的12项必备技能 时间管理激励技巧角色认知教练技巧领导风格会议管理授权技术变革管理沟通技巧目标管理绩效评估团队管理 领导是一个影响的过程 领导关系组织本身工作要求时间创新 领导 就是影响力 什么是领导 什么是影响力 影响力的特点 一种追随 非制度化 一种认同 一种自觉 执行性企业文化 影响力的特点 下属的压力来自哪里 上级上级上级 官的表现 简单粗暴只知道 看管 高高在上以势压人玩弄权术 个性化 组织化 个性化管理 移动靶 现象 运动式 管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化 组织化 维护者契约精神职业化 1 对员工的努力表示感谢 口头上 书面 金钱上 2 对员工 对未来有切合实际的期望 并且能够清晰地表述出来 3 对员工要和蔼 仁慈 但是一定要保持一段职业距离 4 不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积 5 当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉 但适当的时候也要承担责任 6 对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度 而不是趁机挟私报复 7 擅长抓住必须优先考虑的事情 并且紧盯不放 8 愿意倾听下属的想法 尤其是做某件事情的创新方法 9 非常有幽默感 不介意办公环境中偶发的笑话 绝不会对任何事情都过于严肃 10 能够想起来并时常关照某个小人物的喜好 好上司的十项特征 领导的职业素养 素养一 获得尊重 不是获得喜欢素养二 赏惩分明素养三 与下属保持一定的 职业距离 领导者关键因素 评价领导人的关键因素 价值观与业绩是成功的关键 人员评估的基础 付诸实践 业绩 价值观 表现杰出 将会提升到重要的领导位置 给第二次机会 再给一些时间或承担其它角色 撤换 能力不再保护你或帮助你延长在职时间 失败者 毫不客气地淘汰 干部品格的修炼 为什么会有 品格第一 训练 影响企业最大的阻力从表象上表现出来的服务质量差工作效率低企业绩效低这些现象背后的深层问题是员工的品格障碍必须首先解决员工的不满 不忠 不负责任的工作态度缺乏价值观和核心创造力 什么是品格 品格与名誉区别 名誉是别人对他的看法品格是他内心深处的想法 以及这些想法所支配的行为 什么是好品格 好品格是一个无论在任何场合下都按最高要求的行为标准做正确事的内在动机好品格源于一个人的内心深处 他不受年龄 地位 财务 种族 宗教 教育 性别和个性的限制 一个人的品格如何 是看他在四处无人时做些什么 如何检验品格 看他在艰难压力下如何反应一个好品格的人 无论在怎样的困难情况下 都会有正确的态度 语言和行动危机不是培养品格而是显示品格平时培养 危机体现 如何培养好品格 当你的员工下属 同事表现出好品格时 就予以表扬先赞美品格而非先赞美成就 品格的本质决定了在我们生命中的形态 领导者是示范品格 而不是教育品格 培训品格是一种行动 而不是一项计划示范品格 好品格是从榜样中学到的 不是看书看到的 榜样是人人皆懂语言 领导的示范作用是很重要的 要求员工诚实你自己必须诚实 要求员工廉洁 你自己必须廉洁 领导要借助职位 示范品格 实现持续 有效领导记住 领导者首先是示范品格而不是教育品格 不同管理者处理每种职能的时间分布表 成功的领导者 最大限度地利用下属的能力 衡量领导者的贡献不是看其个人的业绩 而是看他所领导的团队业绩 重视人员管理 什么是授权 授权就是分配工作给团队的每一个成员 由领导者授予直接下属以一定的权利 使其能够自主地授权范围的工作进行决断和处理高效授权是正确选择工作 授权方式和授权人的一种能力 授权不是放羊授权不是参与授权不是代理位置授权不是工作分工授权不是转交你不愿意做的工作授权不是让下属完全做主 授权的心理误区 这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属浪费时间担心失控我是老大权利是一切缺乏授权环境 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 55 85 50 75 35 55 猴子管理法 责任使人进步 逃避使人落后 责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题 回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点 责任权利的对等 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 责任 猴子在哪儿 让我们想象下 一个经理正走在大厅时 这时他看见一个下属A迎面而来 两人碰面时 A打招呼道 早上好 顺便问一下 我们出了个问题 你看 经理说 很高兴你能提出这个问题 让我考虑一下 再通知你 然后他就和下属各自走开了 现在我们分析一下刚才发生的一幕 他们两个人碰面之前 猴子 在谁的背上 为了确保经理不会忘记这件事 以后下属会将头探进经理办公室 欢快地询问道 怎么样了 这叫监督 谁是上级 你希望下属采取那一种行动 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 猴子法则 高效执行者的七大要点 1 始终让猴子在下属的肩上2 让员工照顾好自己的猴子3 千万不要忘了猴子是从哪儿来的4 让下属把猴子当自己的养5 不要让猴子成群6 猴子也需要快乐7 检查与指导能让猴子进化 授权的透彻认识 他们这样说 不要想一个人独撑大局 要仔细挑选人才 然后授权给他们去负责料理 让他们独立作业 并为自己的行动表现负责 帮助我的部属成功 便是帮助整个公司成功 当然更是我自己个人的最大成就 查理 波西 前美国参议员 贝尔公司董事长 55 为什么需要授权 56 授权工作控制 讨论造成以下情况的原因 授权不足授权过度 57 授权过度的原因 不喜欢的任务懒得去做为证明自己的权威认为所有的事都可以授权不会做的任务 授权不足的原因 不信任他人不放心 认为被授权人没有能力习惯懒惰的团队不愿意告诉别人如何做自己不知道如何完成任务 故不让其他人参与 授权不当对领导的影响 授权过度 引起怨恨失去尊重失去联系 甚至失去控制 授权不足 自己工作过多没有时间做计划没有防备的方案当他缺席时被团队轻视被团队利用 授权不当对团队的影响 授权过多 团队工作量过多 效率低错误增多团队怨恨主管员工流失率高 授权不足 团队成员无法发展激励不足团队变得容易自满团队变得不安 授权益处风险与建立互信 授权的好处 扩展你的时间 将工作分配给最适合的个人和团队 有效利用拥有你所不具备的知识的专家 帮助个人和团队培养新的技能 提高知识水平 提高你的团队管理作用 改善领导才能 63 授权还可以带来 64 为何不愿授权的其它原因 1 主管不愿改变现有的工作方式 2 主管对现有部属不信任 3 主管不愿意放弃现有权力 4 主管不知如何授权 65 66 我不愿授权 是因为我怕失去控制 我没有授权 是因为我认为这样太浪费时间 我只相信自己是完成这件工作的唯一的合适人选 我觉得很难找出我的工作中哪些工作应该授权给下属去做 我不太相信别人能把工作做得妥当和理想 我怕属员会捅漏子 到头来还得我来承担责任 不授权原因 67 自我检查 我不愿授权 是否因为我怕失去控制 我避免授权 是因为我觉得这样太浪费时间 我是否相信只有我才能做好这件工作 我是否很难找出可以授权代办的工作 我是否很难相信别人能把工作做得妥当 我是否百务缠身 请回答以下问题 是否 68 能有效授权的人 对属员有信心 对属员要真诚 这样他们也会对你真诚 如何克服障碍 授权有风险吗 授权下属工作的时候 风险肯定是难免存在的 但是领导者不能因为风险 而阻止了对下属授权的步伐 一旦下属掌握了工作的诀窍 很可能会青出于蓝而胜于蓝 强人型 的主管对业务和专业比较精通 喜欢自己包揽工作 造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果 所以 授权是给下属加压 给领导者自己松绑的一种方式 下属目标完成得好 就是领导者自身的成绩 授权类型 工作委派 指令授权 岗位授权 循序授权 I 制约授权 对刚进公司缺乏工作经验的新员工 交给他们最基本的事务性工作 对他们的行为进行实时监督检查 使尽快熟悉工作过程和技能 主管这时是指导者身份 只需对部属进行详加指教即可 II 弹性授权 当部属有了一定工作经验 但技能欠缺时 这时就可以采取弹性授权制 不定时交给部属一些具有挑战性工作 同时给他们相当的工作支持 主管这是扮演教练员角色 言传身教 让部属尽快成长起来 III 不充分授权 当员工具有相当经验和技能时 主管可将非常重要工作交给他做 如重要项目的谈判 公司最主要客户的拜访 公司重要决策的参与制定等 主管摆脱了具体指导阶段 成了员工的坚强支持者 这类员工通常是公司的中层骨干 IV 充分授权 实施充分授权的通常是公司的核心员工 是企业重点培养的对象 对这类员工 只需把任务交给他 让其自由发挥 主管此时只需别让其跑偏轨道就行了 72 授权的类型 根据领导者对授权的态度可分为 僵硬的授权惰性的授权积极的授权 授权中最容易出现的问题 简单放权 直接控制 73 授权的基础 建立互信 你与部下的互信程度如何 如何才能增强你与部下的互信程度 授权的基础 建立互信 做一名尊重别人的上司 注意沟通 建立共识 创造愉快的工作环境 授权的步骤与技巧 授权的影响因素表 授权中常犯的错误 责权不清 在几个人负责一项工作时 最容易出问题 这是因为分工太笼统 或同一方面的几项工作在责任上互相交叉 资源与权利 你应该充分考虑下属完成任务需要做哪些事情 确信他手上有做好这项工作必需的资源 还要定期查看 你赋予他的权力是不是太大或太小 相应增减他的权限 信息太少 不少经理随便把一项工作推给下属 自以为他们对工作的内容 可能出现的问题和工作要求一清二楚 这样做不仅收不到理想的交易 对员工也不公平 你应该了解他们是否掌握了足够的有关信息 限制过死 常犯的另一个错误是把一项任务限制得太死 以致于员工做决定时只有很少的回旋余地 有时经理对自己喜欢的办法说得太多 这样就剥夺了员工解决问题的挑战和成功的欢欣 担子太多 有些经理给下属压的担子太多 要是他胜任不了那么重的负担 经理就放弃管理责任 授权中常犯的错误 监控不利 对下属进行适当的监控是一项需要在实践中积累起来的技能 监控的程度取决于任务的情况 和现实的需要 既不要以为把任务布置下去 一切就会顺利进行 也不能检查过于频繁 如果把握不好监控程度 可以和下属共同商讨 以便达成共识 自己上手 对下属来说 最难堪的事恐怕是自己做完的事经理又重做一遍 都有可能破坏上下级之前的关系和相互信任 不愿批评 一些经理却避免对员工的表现提出批评 寄予希望于他下次能把工作做好 还有不少经理不愿意批评人 所以对员工的问题常用好意来猜测 比如 这项工作也许在授权过程有问题 也许我没有交代清楚 也许这项工作不太现实 缺乏分析 不和下属分析做得不好的工作 对下属不公平 也是逃避你自己的责任 下属不知道存在问题 所以会一再重犯同样的错误 他也可能乘机钻空子 比如 如果从来不必对按时完成任务承担责任 他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的 缺乏承认与奖励 如果得不到经理的承认和奖励 再高的工作表现和团队努力 都会降低甚至消失 了解授权的权杖 信息 知识和技能 权力 奖赏 授权前需要做的 授权四步骤及授权技巧 确定任务 选择授权人 明确沟通 授权后跟踪 授权四步骤之一 确定任务 什么事情需要授权 核定授权的工作内容 84 什么任务可以授权 选取工作 找出工作所需条件 评估风险 85 评估风险 风险有多大 责任有多重 权利有多大 授权四步骤之一 确定任务 哪些事情不可以授权制定决策人事或者机密 选择任务 你必须确定哪些任务可以或应该授权 将任务分组 对任务进行分类 评估你的活动 授权四步骤之二 选择授权人 人事相宜 评估才能 量其能 授其权 上将 良卒 健马 白搭 授权四步骤之三 明确沟通 明确沟通的内容领导者与下属沟通时 应该明确告诉下属 要做什么 为什么 成本 授权四步骤之三 明确沟通 沟通时注意传授工作诀窍 授权四步骤之三 明确沟通 宣布授权的技巧领导者在宣布授权时 要让下属感到 领导重视这项工作 这项工作对于公司整体的使命负有责任 领导信任他们 他们有能力把这件事做得十分出色 只有他们做才是最合适的 领导在充分思考之后决定交给他们来完成 这件工作是不可能轻易做好的 承担者需要付出足够的奋斗与智慧 领导是他们坚强的后盾 遇到确实不能解决的困难 领导会出面为他们扫清障碍 授权四步骤之四 授权后跟踪 控制的技巧 命令跟踪下属定期给领导者汇报工作情况 授权四步骤之四 授权后跟踪 反馈控制反馈 就是把给定信息作用于被控制对象后 再把对象所产生的反应 结果 实际信息 返送回来 与给定信息进行比较 从中寻找差异 这种返送信息的过程就是反馈 而按差异所进行的控制过程即消除差异的过程 就叫做反馈控制过程 反馈在很大程度上