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管理者的七项修炼 众智企业管理咨询有限公司主讲 李源快2009年9月 众智企业管理咨询有限公司主讲 李源快2009年9月 众智企业管理咨询有限公司主讲 李晗冰2009年9月 课程模块 打造执行力 正确赏罚 因人而异 教练部属 创造性与规范性平衡的企业文化 角色认知 自我修炼 管理与领导 管理就是让人做事 领导就是叫人做一件原本不想做的事 但事后却会喜欢它 杜鲁门 保持领导不是靠权力 而是靠影响力 列宁 对领导者来说 重要的不是你在场时员工做了什么 而是你不在场时员工做了什么 各成级的领导力不同点 从下往上看 不同岗位的人动机模式不同 上中下互动 基层或技术人才与管理人才的不同 优秀专家型管理者的素质 自信 良好的判断力 竖定的信念乐意甚至主动承担责任能够发现 分析问题 善于总结解决方案把当前任务看作是最重要的事情 是自己应尽的责任具有良好的工作习惯 如制定个人目标 凡事计划在先取得成绩时 同事们不会表现出不满情绪守门人角色除专业能力外 在营销 财务以及人事等领域表现一定的能力 课程模块 打造执行力 正确赏罚 因人而异 教练部属 创造性与规范性平衡的企业文化 角色认知 自我修炼 案例研讨 部属王五接受了一个调试性任务 到第7天上交任务时 你发现远没有达到你的期望 你问他怎么回事 他说 不是很理解你的要求 而且中间碰到了难以协调的其他部门问题 你对此如何看待 如何处理 案例研讨 今天计划部门接到一份特殊订单 客户要求必须3天交货 计划部门根据物料情况制定了生产计划 生产部根据计划的时间在2 5天可以完成 到第3天上交货时 你发现远没有达到你的期望 你问他怎么回事 他说 车间压力大没有办法排下去 而且中间碰到了难以协调的其他部门问题等等 你对此如何看待 如何处理 执行力的关键 目标的最佳原则 Specific 具体的Measurable 可度量的Attainable 可达到的Result oriented 结果导向的Time based 基于时间的 基于目标的自主管理 如果你不能度量 你就不能管理 杜拉克 目标的量化方法 关键绩效指标 KPI 平衡计分卡 BSC 个人业务承诺 PBC 目标设定的基本原则 目标要系统化 目标要清晰化目标要里程碑化 目标要共享化目标要承诺化 目标要日常行为化 案例研讨 感觉尽管员工都在努力的工作着 员工认为自己的工作目标也比较明确 但是很难看到员工达成了我期望的工作结果 问题出在哪里 最近 部门来了5位新员工 今天 你找部属张三 无论从技能角度还是工作角度 你认为他是最合适人选 来 希望他能根据自己的工作经验与技能编写一个新员工尽快熟悉工能的教材PPT 并有空给新员工讲解一下 张三平时工作尽管努力 但在这件事上 他认为不属于他的职责范围 而且也没有时间 您怎么看 如何处理 案例研讨 游戏规则 游戏规则建立需注意什么 思想工作明确的游戏规则检查与赏罚条件处理案例 员工首先看案例 然后才看规定 人们通过观察示范而模仿 管理者的责任就是建立示范效应 可不可以破例 游戏规则与灵活性的平衡点在哪里 对领导者来说 重要的不是你在场时员工做了什么 而是你不在场时员工做了什么 游戏规则的内容 游戏规则 SOP 流程 制度 规则 原则到底是指导原则 还是具体明确的规定 团队研讨 我们提倡什么 我们反对什么 案例研讨 譬如要推行一个新的规程或是一种约定 制度 团队成员大概有以下几种表现 1 认为新的约定 规程很好 有价值 原意去做 也积极主动 2 认为新的约定 规程好 如果组织有要求 那就执行吧 3 认为新的约定 规程有道理 但可能会提出种种理由以表示没办法执行 4 认为新的约定 规程有道理 但也不提什么疑义 就是不做5 就是排斥 对于2 中情况有什么不同的方式方法 案例 消极语言是警示信号 气 烦 死了活 呆 不下去了真不想干了事情太多 忙死我了今天不上班多好我快崩溃了我受不了了我只能做到这样我已经尽力了这跟我没关系 怎么事情都来找我怎么你们又要变啊你们一点都不体谅我怎么这个事都不会做跟你说不清楚这不是我的工作那关我什么事拿多少钱 干多少事我没空都是张三的原因 案例 关于开会 会而无议议而不决决而无责责而不检检而无果 责任分明的方法 责任到小组 到个人责任包括 结果 期限 衡量标准 赏罚条件 报告制度承诺 开会公开承诺 签字承诺责任写进流程 检查 例行化的检查控制 会议 日会 例会 报告会 述职会 业绩质询会邮件 工作日志 看板Metrics报表 仪表盘 报表 风险分析表 IT数据库Milestone审计与内控 例外的检查控制 走动管理 抽查暗访 第三方调查 增加偏差敏感度 偏差与风险管理 对细节 风险的敏锐观察与知觉能力部属愿意主动提供信息 尤其是坏消息 研讨 如何让部属在自己不在时仍有效地工作 如果你不能检查 你就不能执行 检查后需要闭环 你知道他们干了什么让部属知道你知道他们干了什么 检查过程中重点抓短板 对短板敏感马上将单个的案例上升为游戏规则的打造全力去抓 天天提 时时提流程化 固化 融入每个人的行为与血液短板克服了要庆祝 策划搞一次学习 小题大做 案例研讨 某企业生产主管为了了解生产的进度情况 请车间成员以及计划成员每天提供一次生产计划报表 并做出对比分析 让上级领导能清楚了解到相关数据 及时作出相应对策 保证生产顺畅以及应变速度 但是车间和计划成员响应极少 催促后 效果不大 如何看待 怎么办 案例研讨 在某项目执行过程中 项目小组成员的进度都出现不同程度的延迟 针对不同成员作了单独沟通与督促 但在阶段性检查时 均发现输出未能令人满意 后来对具体环节作查看 进行缺陷改正 此环节最后才勉强达到要求 但也占用了本环节大部分的时间及精力 顾此失败 如何有效解决此问题 执行的态度与文化 丛林法则 负起责任 事情第一 面子第二 主动性 优胜劣汰结果第一赏罚分明能上能下决不让雷锋吃亏 主动汇报主动思考主动沟通主动跟进主动解决 少找借口说到做到马上行动接受批评 以身作则严格律己说话坦诚直接直面核心 执行的本质 预测与风险目标的责任识人与选人 度量与检查 里程碑 控制检查责任人 经验教训总结赏罚分明改进与固化 执行力的三讲四化 三讲 四化 讲危机 预测计划 风险估量 事前控制 讲平衡 控制与授权的平衡 事中控制 讲结果 狼性原则 赏罚分明 事后控制 把复杂的过程简单化 复杂一定难以贯彻 把简单化的东西量化 量化才可能考核 把量化的东西流程化 流程化才能固化 把流程化的东西SOP化 SOP化才能细节化 课程模块 打造执行力 正确赏罚 因人而异 教练部属 创造性与规范性平衡的企业文化 角色认知 自我修炼 赏罚 1 结果反馈 工作结果的个人反馈工作结果的公开反馈 赏罚 2 方向正确 蛇蛙原理 你无意中奖赏了不该奖赏的行为你无意中处罚了不该处罚的行为 人们不会去做你希望的事 他只会去做受到奖赏的事 案例 如此赏罚 有位经理雇用了两个人去做同样的事 其中一位能力显得比另一位强 他比较喜欢小张 不要叫小刘 叫小张去准备那份报告 他计算的数字比较不会出错 而且又会打字 星期一早上要开会 小郑还是单身汉 老周已经结婚了 因此叫小郑晚上加班准备开会资料 老周是成家的人 周末必须在家里陪老婆 把这件工作交给能办事的人 这个人需用钱 加班机会都给他 他还是单身 大概对晋升没兴趣 他也还没有发牢骚 案例 在企业中的 蛇蛙 现象 企业常犯的十大错误 拉伯福 1 需要有更好的成果 但却去奖励那些看起来最忙 工作的最久的人 2 要求工作的品质 但却设下不合理的完工期限 3 希望对问题有治本的答案 但却奖励治标的方法 4 光谈对公司的忠诚 但却不提供工作保障 而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工 5 需要事情简化 但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人 6 要求和谐的工作环境 但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人 7 需要有创意的人 但却责罚那些敢于特立独行的人 8 光说要节俭 但却以最大的预算增幅 来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员 9 要求团队合作 但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人 10 需要创新 但却处罚未成世的创意 而且奖励墨守成规的行为 赏罚 3 尺寸恰当 黑脸 指正 敲打 冷落 警告 揉搓 批评 处罚 痛骂 淘汰 原则一 及时赏勤罚懒原则二 上者抑之 下者举之原则三 打一巴掌揉三揉原则四 先礼后兵原则五 对事不对人原则六 扶上马 送一程 不到最后不放弃原则七 打别人前先打自己原则八 不要轻易露出心中的刀原则九 亮刀时要狠准快敲打 小心批评 三明治式处罚 杀鸡骇猴痛骂 先骂自己淘汰 痛心 小功不赏 则大功不立 小怨不赦 则大怨必生 she 避免说的话 你真蠢 你怎么这么笨呀 你就不能学学张XX我帮不了你公司政策向来如此没人像你这样抱怨知不知道我是你的上司 谁让你这样做的 不高兴 就请另谋高就 红脸 鼓励 赞许 期望 表扬 赞美 鲜花 命名 勋章 重奖 勋章 鲜花 赞美与鼓励 期望 只要有足够的勋章 我就可以征服世界 拿破仑 奖章 命名 个人照片 报道 外部论文 不要抢功 大会表彰 杰出者庆贺 分享荣誉 赠人玫瑰 手有余香 赞美艺术 你期望他成为什么 他就会成为什么 皮格马利翁效应 培养其梦想与抱负 雷鲍夫法则 让对方体现重要性的语言 1 最重要的八个字是 我承认这次我错了2 最重要的七个字是 你做得真的很棒3 最重要的六个字是 你的看法如何4 最重要的五个字是 我们一起干5 最重要的四个字是 有妨试试6 最重要的三个字是 谢谢您7 最重要的两个字是 咱们8 最重要的一个字是 您 要说的话 你怎么会想出如此精妙的主意 这个方案做得实在让人欣赏 太妙了 这件任务只有你才能搞定 再接再励 大家都相信你 你一定会摆平的 你真是精力过人 好象从来都不知道休息似的 谢谢您 这次多亏你 没有你 这个项目真不知道会怎样 我相信你下次一定会做得更好 案例研讨 由于工作需要 现在每个人都有几个不同的角色 主要日常工作和日常管理工作的改善计划 有的还有前期改善的维护 有的要参与其它新改善项目 还有的要在整个部门的工作中参与评审等 还有很多其它很多琐碎的事务 但难免会有重叠或者时间安排冲突的事情 于是在关键任务即新项目的改革上出现问题时往往拿事务多作理由 你怎么看 如何处理 案例 通用汽车公司中 61种车型有两把钥匙一把开门 一把点火 因为 生产车门的与生产点火关的方向盘系统是在不同的工厂生产的 组织结构决定了开发的各自为政 没有整合 1992年 纽约时报 调查 案例 波间与雪佛莱 波音777飞机 为对抗空客 雪佛莱气车 90年 开发波音777时 波音大胆地提出一个全新的设计方案 设计与组装小组同步工作 4年后 第一架波音777飞上了蓝天 由于集成考虑了后续要求 包括政府要求 95年5月 波音777被宣布免去需要的两年试验飞行阶段 英国雪佛莱汽车一直被认为是款式老 质量差 90年代 雪佛莱公司在合作伙伴本田公司的影响下 打破了将设计与制造分开的传统 将两者结合起来 按照汽车类型重新设立了业务单位 获得了巨大成功 课程模块 打造执行力 正确赏罚 因人而异 教练部属 创造性与规范性平衡的企业文化 角色认知 自我修炼 礼待 班底 善用 奇才 防止 大牌 挽救 奴才 减少 呆人 开除 废人 因人而异 DISC 圆盘 因人而异的沟通 偏外向型 偏内向型 以任务为重 以人为重 DISC性格 I型 红色 基本动机 对外界的需求 最能引起回应的领导品质 需要学习的地方 认可 赞同 受欢迎 声望 友好的人际关系 影响他人的机会 鼓舞他人的机会 表达思想的机会 民主化的领导者和朋友 提供工作之外的社交环境 对能力给予充分认可 鼓励冒险精神 营造兴奋的气氛 必须做好时间管理 过分乐观可能有害 倾听很重要 任务必须要完成 责任感是必须的 DISC性格 D型 黄色 基本动机 对外界的需求 最能引起回应的领导品质 需要学习的地方 挑战 选择 控制 自由 权威 各种行动 艰巨的任务 进取机会 提供直接的答复 紧紧抓住生意 强调目标 提供适当的压力 提供个人成长的空间 人是重要的 放松也不是罪过 一些约束是必要的 每个人都是老板 对结论加以说明有助于他人更好理解 DISC性格 C型 蓝色 基本动机 对外界的需求 最能引起回应的领导品质 需要学习的地方 高质量的回答 卓越 价值 明确的任务及解释 充足的时间和资源以便完成任务 团队参与 有限风险 要求计划性和精确性的任务 给予保障 保持一个支持的氛围 开放性的政策 明确的执行标准 注重细节 所有人的支持有时不必要 彻底的解释不一定时时都可能有 最后期限一定要遵守 冒一个经过仔细分析的险有好处 卓越有不同的标准 DISC性格 S型 绿色 基本动机 对外界的需求 最能引起回应的领导品质 需要学习的地方 安全感 欣赏 保障 专门分工 群体认同 既定的工作模式 情况稳定 持续而友好的环境 和蔼可亲 给予时间去适应计划的变化 友善地服务他人 允许别人按照自己的步调工作 明确目标以及达到目标的途径 改变能制造机会 友情不是一切 约束是好的 说 不 没问题 服务者 不表示是 不拿主意的人 案例研讨 A经理 有亲和力 能与部属打成一片 最大不足 亲和力太大有时没有执行力B经理 最大优点 与人友善 和蔼 最大缺点 对人不严厉 部属不害怕C经理 能进行换位思考 能倾听部属意见 但管理比较没有威严D经理 最大的优点是技术经验及能力较高 有技术开拓能力 最大的缺点是管理思想不够灵活及人际沟通能力不强 说服力不够 红黑脸运用不好员工E 领导风格太严 感觉坐在后面的领导老是盯着你 偶尔问一句 你在干什么 有领导在 气氛都很沉闷 案例研讨 W经理 耿直 每于行而讷于言 发生分歧时易与同事发生争执 怎么办 几个领导意见不一致 很困惑 最后还是按大领导的意见办 但小领导的意见也不能不考虑 做事很瞻前顾后 怎么办 在公司无法兑现原有的承诺时 如何去与部属沟通 员工反馈的问题上去了 没有反馈 不了了之 所以 现在的员工都不怎么提问题了 怎么沟通 如何才能让上级领导能够理解所负责项目的难度和风险 课程模块 打造执行力 正确赏罚 因人而异 教练部属 创造性与规范性平衡的企业文化 角色认知 自我修炼 素质冰山模型 学习能力思维能力成就导向主动性合作性坚韧性 关于态度 什么是激励 企图心自信积极主动快乐为自己负责 想要跟我学习的人 必须要有强烈的求知欲望 苏格拉底 案例分析 同一个人 当他按压打孔机的杠杆时 5分钟就厌倦了 但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时 5小时也不觉得厌烦 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买一到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 弗朗西斯 激励的三个层次 员工职业发展计划 工作丰富化 工作扩大化 让员工首创成功 看到自己的价值 工作成就感成为目标向导 个人目标与组织目标一致 自我管理 解决问题过程中不断自我激励 不断超越自我 参与 授权 给予信任 讲明工作意义 让部属了解目标 制定发展计划 提供工作支持 给予承诺 让部署制定计划 上级认可 奖惩分明 给予反馈 工作自创性 严格考核 严格规章制度 末位淘汰制 让员工了解竟争 目标控制 黄牌警告 限期整改 团队Q12测试 敬业度 Q01 我知道 团队 对我的工作要求吗 Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗 Q03 在工作中 我每天都有机估做我最特长做的事吗 Q04 在过去的七天里 我因工作出色受到表扬吗 Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗 Q06 工作单位有人鼓励我的发展吗 Q07 在工作中 我觉得我的意见受到重视吗 Q08 团队的使命 目标使我觉得我的工作很重要吗 Q09 我的同事们致力于高质量的工作吗 Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗 Q11 我过去的每个月内 团队有人和我谈及我的进步吗 Q12 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长吗 盖洛普 首先 打破一切常规 非物质激励方法 愿景 使命 目标的激励工作激励 工作的乐趣工作的挑战性工作的丰富化 变化工作量 张弛有度工作环境 成就感 展现个人长处受到尊重鼓励与认可结果及时反馈参与管理成果的易见性 重要性没有重复劳动 团队氛围16 团队的组织气氛团队的人际关系与信任感团队的集体活动团队中有无朋友 互助团队荣誉感 领导风格 领导的以身作则领导的权威与影响领导的红黑脸 刚柔并济 领导是否替下属考虑领导的被提升空间 成长与学习 学到新知识自主工作得到指导培训机会 离职曲线 资历与能力 员工离职预警 预警的征兆 一 什么事情都不想干 对于主管交待的工作一再推脱 不愿承担工作周期长的任务请假频繁 且时间较长工作投入下降 工时减少行为 外表发生反差很大的变化拼命学习外语 看与本职工作无关的技术专业书籍整理个人用品 使用频繁使用碎纸机 并把个人物品带回宿舍与外界联系增加 传真 电话 预警的征兆 二 强调自己的兴趣 经常提及自己的发展员工以前关心的事情不关心了 会上少言寡语 集体活动也不参加关系密切的人离职主动说对季度考评 年终考评不满意言行比平常偏激 放得开不断抱怨有考研出国倾向项目 小部门解散与终止 案例研讨 士气管理 经常面对人力资源不足 任务紧张的情况 如何沟通 如何激励 案例 如何在人力资源紧张和任务重的情况下 提高人员的效率和工作热情 例如SIM项目组 人力资源很紧张但是由于任务相当多 大家加班加点工作了小半年 到这个时候依然是有干不完的工作 看不到头 大家身心俱疲 工作效率降低 士气也不高 如何让大家refresh一下 重新找到工作的动力和热情是件比较棘手的事 案例研讨 由于任务本身有难度 加上有很多维护问题或其他的临时任务插进来 原计划被打断 原本的工作计划完成得不好 领导不满意 员工自己也不满意 天天忙碌 成果比较少 成就感很低 如何看待 如何改进 案例研讨 基层管理人员A 1 外语能力优秀 很适合部门的外包业务外语的需求 2 但在技术上浅尝则止 不求深入 3 管理上非常欠缺工作上的概括能力 能够执行交付的任务但是基本上对工作的过程没什么想法和对工作的成果物很缺乏判断好与坏的标准 以至于总是需要上级主管参与工作的计划和跟踪 4 该员工与同事们之间的关系也很紧张 以至于该员工的感觉是放不上来也不好拿下去 经过多次沟通 该员工也知道自己的这些问题 但是没有见到什么改善 在部门外包业务很快发展的今天 对这样的员工 有什么好的方法能充分发挥该员工的作用 案例研讨 作为部门负责人 没有一定的经济支配权 很难调动各个人员的积极性 如何看待此问题 我有一个部属 能力强 但年限短 我向上级申请为他加工资 上司告知我公司有薪酬规定 怎么办 培养能力 潜移默化手把手地教启发式教授权锻炼任职资格牵引系统培训自我成长 手把手地教 启发式教 责任病毒定律 责任病毒定律 当有条件的情况下 人都倾向于推拖责任 即你多承担一份责任 对方就少承担一份责任 授权的五个原则 Trust 信任Lettinggo 放手AcceptingRisks 接受风险Mentoring 辅导EncouragingInitiative 鼓励主动性 案例 张瑞敏论领导者的授权 首先 作为领导者要有善于把握大局的能力 在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来 另一点 作为企业的领导 要有一种对一件事一抓到底的韧劲 有时候必须抓得非常具体 当然是属于带有全局性 趋向性的问题 布置任务的原则 5W2H 对能力较强的部属 对能力较弱的部属 确认目标 结果 标准 时间 问其主要思路 有无困难 然后跟进允许他犯一些创新型错误永远不要先告诉他答案5W2H中相对不重要是HOW 明确的指令明确的执行措施给出参考方案 参考措施监控 跟进 指导 纠偏严格遵照流程WHY相对不重要 工作枯竭 jie 现象 职业生涯的变动曲线 工作与团队枯竭现象 职业流动 年龄 创造力 动力的关系 5年重复的工作会让人感受到疲惫与枯竭 担任同一职位的年限过长 将会使人的思维模式趋向保守5年同样的团队成员 会让团队失去活力 技术广度 对于仅仅拥有一柄锤子的人来说 整个世界就好比一枚钉子 眼光短浅的技术专家遇到问题时 总是花费大量时间套用自己已知有限的解决方法 五年资历与职业流动 不要让研发人员的学习停滞不前 出现五年资历的笨蛋要让研发人员有机会磨炼不同领域的技术培养十八般武艺样样精通的组员绝对不要让组员一直做同样的工作 这样就限制了他的学习 使他停滞在原来的领域 一旦程序设计师精通了某一个领域 就让他换到别的领域 让他们保持学习的动力 如果专业人员同时参加几种活动 他们的工作表现会更为出色 一般 专业人员应有6 的时间用于主要项目之外 案例 轮换制 丰田人力资源部规定 10年之内每人都要变换岗位 平均而言 工程师每5年要换岗位 新招的工程师要在培训期的前3个月要到生产厂的生产线工作 华为人力资源规定 研发人员5年内都要到技术支持部锻炼 技术人才晋升为技术专家职称需要生产工艺的实习经历 课程模块 打造执行力 刚柔并济 因人而异 教练部属 创造性与规范性平衡的企业文化 角色认知 自我修炼 文化是基石 一个企业没有文化 就是没有灵魂 张瑞敏海尔张瑞敏声称平时主要只做二件事 一是组织工作 二是企业文化 毛泽东说 我要用文房四宝打败蒋介石 并强调 没有文化的军队是愚蠢的车队 愚蠢的军队是不能打败敌人的 邓小平说 愚蠢没有文化的企业 在国际市场上将面临灭顶之灾 文化是基石 资源是会枯竭的 唯有文化才会生生不息 华为总裁任正菲 通用 GE 靠人和思想的力量取胜 世界第一CEO杰克 韦尔奇 卓越并非是一种成就 而是一种精神 这一精神掌握了一个人或一个企业的生命和灵魂 它是一个永无休止的学习过程 美国著名突破难关是学习劳伦斯 米勒 我们最终超越竟争对手的出路 王选 中国的企业与国外相比技术差距不小 但更大和更致命的差距是在管理方面 李东生 没有核心技术 是中国企业的通病 现在没有 但不能永远没有 这是实实在在的国际竟争力 现在拥有不了 也不等于以后还拥有不了 关键是要行动 世界级创新优秀企业的8个特征 崇尚行动 先做 再修改 然后再尝试 贴近顾客 从顾客身上学习 自主创新 要有合理的犯错误的次数 以人促产 每个员工都是价值创造