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杰克 韦尔奇领导艺术 目录一 前言二 理念篇三 领导篇四 经营篇五 尾声 目录一 前言二 理念篇三 领导篇四 经营篇五 尾声 人们都说 在美国有两个地方是CEO的摇篮 一个是GE 另一个是麦肯锡 美国商业周刊 我们并不称自己是世界管理思想的开创者 但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人 不论这些点子的来源如何 只要是好点子 我们都极力欢迎 我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子 GE公司首席执行官JackWelch 杰克 韦尔奇简介 杰克 韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨诸塞州 1960年毕业于伊利诺斯州立大学 获化学博士学位 毕业后 即进入通用电气公司塑胶事业部 1971年底 韦尔奇成为通用电气公司化学与治金事业部总经理 1979年8月成为通用公司副董事长 1981年4月 年仅45岁的杰克 韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官 2001年9月7日 杰克 韦尔奇在公司董事会上正式宣布退休 主要业绩 在杰克 韦尔奇领导通用电气公司的20年时间内 通用电气公司取得了非常辉皇的业绩 市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿美元 销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年的1299亿美元 净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元 股东投资回报率平均每年为23 课前总自检 您认为企业领导在管理中会遇到哪些关键问题 分组讨论 怎样才能找到德才兼备的优秀领导人 如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压力 老总要是看不准方向 企业就会大起大落 怎样防止这种情况的发生 如何让员工具有主动性 没有领导督促 他们也能非常努力地工作 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验 但又找不到更合适的领导 只有发奖金才能调动人员的积极性 但后果是对奖金的期望越来越高 甚至不给奖金就没有干劲 老总不得不什么都管 否则很容易出乱子 目录一 前言二 理念篇三 领导篇四 经营篇五 尾声 领导秘诀1 率先变革 否则就太迟了 变化正在以比企业反应更快的速度发生着 GE必须主动变革 以适应新的市场环境 否则就会成为别人手下的败将 杰克 韦尔奇 理念篇 关于变革的理念 告诫员工要居安思危我们要忘记过去的辉煌把每一天都视为你到任的第一天 理念篇 率先变革 变革要主动和超前到了不得不变革的时候已经是太晚了任何时候一定有人在进行变革 你不变就会与别人拉开距离不应把变革看成是一种威胁 变革带来的是新的发展机会 视变革为机会 ChangeisOpportunity 理念篇 率先变革 关于变革的实践 对经营理念的变革重新定义现代领导对GE组织的变革实施了一系列新的战略 理念篇 率先变革 对经营理念的变革数一数二的战略愿景面对现实追求卓越 理念篇 率先变革 为什么必须是第一或者第二 没有竞争力就不应该去竞争 努力作出更好的选择了吗 不要处在随时有可能被淘汰的行列 不是第一或者第二怎么办 整治 Fix 调整发展方向 找出一条新的发展道路出售 Sell 尽可能寻找一条 1 1 3 的出路关掉 Close 长痛不如短痛 争取主动 数一数二的战略愿景 No 1orNo 2 理念篇 率先变革 重新现代领导定义管得越少越好以人为本领导要做传道士领导要身体力行 理念篇 率先变革 对GE公司的组织变革扁平化无边界群策群力管理运营系统 理念篇 率先变革 实施了一系列新的战略从制造型企业向服务型企业转型全球化战略六西格玛战略电子商务战略 理念篇 率先变革 中国企业的反思 经营理念是否适合市场需要要有一个变革的规划要有一个主动变革的姿态和行动要有不断变革的决心和行动 理念篇 率先变革 心得体会 理念篇 领导秘诀2 面对现实 看到事物的本质 我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念 营造一种气氛 以鼓励公司的每一位员工都能够以面对现实的态度看待问题 并以面对现实的态度解决问题 坚决避免那种自以为是 主观专横的处理问题的态度和方式 杰克 韦尔奇 什么是 面对现实 面对现实就是在思考一切经营问题的时候 要从当前企业和市场的实际出发 而不是从主观愿望出发来考虑 研究问题并进行决策 理念篇 面对现实 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向 很多还抱有侥幸心理只有做好充分的调查研究 才有可能制定出致胜的战略在同样的信息面前 人们可能得出的商业结论都是大同小异的 面对现实 FaceReality 面对严酷的真正的现实 而非曾经发生过或是自己希望看到的 现实 理念篇 面对现实 面对现实整顿GE业务 整顿那些做不到数一数二的业务 理念篇 面对现实 出售中央空调业务部门 韦尔奇出售中央空调业务的举措 给GE员工带来莫大的心理地震 中央空调业务部门规模不大 只有3个工厂和2300名员工 而且盈利能力也十分有限 尽管该业务部门设在GE的中心地带 但它实在不能跟GE的其它业务部门相比 它的市场占有率只有10 完全无法掌握自己的命运 而且 由于市场份额低 中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商 只能把GE品牌的产品卖给地方上小的分销商 由他们负责安装 结果 用户把安装中出现的问题以及对安装服务的不满 全都倾倒在GE的账上 1982年年中 韦尔奇把中央空调业务部以1 35亿美元的价格出售给了特兰尼公司 该公司在空调业务市场上占据主导地位 这桩交易 对GE 对特兰尼都是一个双赢局面 出售交易完成一个月之后 韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话联系 这位经理非常愉快地告诉韦尔奇 他现在感觉好极了 已经完全没了GE旗下时那种 孤儿 的感觉 这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行 数一数二 战略的决心 韦尔奇知道要使GE强大起来 需要能够独自生存的强大业务 如果他不能调整某个业务 他就关闭或出售它 即便是公司最神圣的业务 案例 面对现实发起战略行动 80年代末期 群策群力计划90年代中期 六西格玛质量管理战略90年代末期 互联网应用 发展你的业务 com 理念篇 面对现实 面对现实永不满足 韦尔奇承认自己最大的失误就是没有能够以最快的速度对GE实施变革退休前收购霍尼维尔 为此推迟退休半年 理念篇 面对现实 中国企业的差距 面对现实采取回避的态度总是从上级领导愿望出发看到现实却采取悲观主义 理念篇 面对现实 实事求是 经营理念积极进取 经营态度 理念篇 面对现实 简略分析太平人寿面对什么样的现实 并制定战略行动与改进计划 分组讨论 理念篇 面对现实 理念篇 领导秘诀3 追求卓越 准备挑战极限 要相信 员工的潜能绝对超乎你的想象 只要你肯挖掘 你就会得到一笔惊人的财富 杰克 韦尔奇 让每个人都付出150 的努力 step1 可达到的 合理的业绩目标Step2 设定更高 尽可能高标准的目标 理念篇 追求卓越 追求过程的卓越 财务目标的卓越 工作流程的卓越 理念篇 追求卓越 对成绩及时鼓励 便条 奖金 理念篇 追求卓越 中国企业的反思 要深入研究我们当前的工作 员工有多大潜力根据员工的潜力设定卓越的目标要及时承认和鼓励一些下属在内部培育一种追求卓越的文化氛围 理念篇 追求卓越 目录一 前言二 理念篇三 领导篇四 经营篇五 尾声 领导秘诀4 管得越少越好 领导而不是管理 领导篇 无能的管理者摧毁工作 他们是企业的 同时也是工作的杀手 杰克 韦尔奇 领导要有激情 领导要有 4E 条件 领导篇 领导 Energy 精力 Energize 激励 Edge 决断力 Execution 实施力 P passion 激情 领导篇 领导 巨大的个人能量 对于行动有强烈的偏爱 干劲十足 意味着不屈服于逆境 不惧怕变化 不断学习 积极挑战新事物的充满活力的人才 激励和激发他人的能力 能够活跃周围的人 善于表达和沟通自己的构想与主意 竞争精神 自发的驱动力 坚定的信念和勇敢的主张 坚定的意志与注意力 有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气 提交结果 能够将构想与结果联系起来 不仅仅是口头说说就完了 将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施 Energy精力活力Energizer鼓动力Edge决断力Execution实施力 13条领导信条 正直 值得信任 商业敏锐 对商业有着灵敏的嗅觉及知道如何挣钱 全球思维 客户联系 理解并预期客户需求 引入变革 欢迎变革 憎恶官僚主义 谦逊而又自信 有点幽默感 广开言路 作好的听众 团队组织者 围绕企业目标重组力量的能力 动员和激励 高水准 富有感染力的热情 能够引发组织的潜能和发掘组织的潜力 实现盈力目标 乐于此道 领导要懂得激励 给别人梦想 领导篇 领导 领导激励的要点 为组织提出战略目标向下属描述战略愿景要激励有才干的员工 领导篇 领导 领导要抓主要矛盾 提出正确的问题抓主要的问题和矛盾 领导篇 领导 人们都说 在美国有两个地方是CEO的摇篮 一个是GE 另一个是麦肯锡 美国商业周刊 Theartofmanagingandleadingcomesdowntoasimplething determiningandfacingrealityaboutpeople situations products andthenactingdecisivelyandquicklyonthatreality 管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情 看清并面对现实 关于人 形势 产品的事实 然后根据事实 快速果断地采取相应的行动 GE公司首席执行官JackWelch 领导篇 领导 JackWelch经常要问 过去三年你的竞争对手做了什么 过去三年你做了什么 他们今后可能会怎样打击你 你计划怎样来反击 领导篇 领导 领导要懂得授权 把决策权尽可能下放给那些做事的人 领导篇 领导 领导应该怎么做 正确定位自己的角色 即提出目标 激励他人思路要清晰 明确自己的工作重点和关键要用4个E的标准要求自己要善于授权 发挥大家的力量 领导篇 领导 领导秘诀5 以人为本 造就一支全明星团队 领导篇 我不怎么懂得造飞机发动机 也不懂得电视行业 但是我知道怎样选拔合适的人到合适的岗位 杰克 韦尔奇 用公司价值观衡量管理者 GE的核心价值观坚持诚信注重业绩渴望变革 领导篇 以人为本 韦尔奇区分的四类领导 认可公司价值观 且能做出突出业绩不能完成任务或目标 但是认同公司价值观既不能完成任务或目标 也不认同公司价值观能完成任务或目标 却不认同公司价值观 领导篇 以人为本 用严格区分的办法考核管理者 10 淘汰率活力曲线 领导篇 以人为本 具有正确的价值观 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100 100 50 60 无 无 期权奖励 A类型 B类型 C类型 重用A类培养B类去除C类 人员比例 20 70 10 领导篇 以人为本 A类员工 他们激情满怀 勇于任事 思想开阔 富有远见 他们不仅自身充满活力 而且有能力带动自己周围的人 他们能提高企业的生产效率 同时还使企业经营充满情趣 B类员工 公司的主体 也是业务经营成败的关键C类员工 不能胜任自己工作的人 人才的开发 其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把C类人员变成B类 应该把精力放在把B类人员变成A类虽然各年都要找出10 的C类人员会变得越来越困难 但这样做将使我们的团队变得越来越优秀 GE是一家学习型的企业 我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面 而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才 并进一步激发他们努力地去学习 争创出色的业绩和把事情做得更好 GE公司首席执行官JackWelch 找到优秀的管理人员 给他们足够的资源和权力 让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工 给他们不可思议的薪资 让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理 他们应该去能够发挥他们特点的公司 杰克 韦尔奇 领导篇 以人为本 用有效的机制培养管理者 培训中心师傅带徒弟 领导篇 以人为本 领导秘诀6 传道士精神 不倦的思想传播者 我的主要工作是去挖掘一些很棒的想法 扩张他们 并以光速般的速度将他们推广到企业中的每一个角落 杰克 韦尔奇 领导篇 花时间与员工沟通 顺畅的沟通 敏锐的应变 领导篇 传道士 舍得花时间与人相处 与员工沟通在公司建立起一种非正式沟通的企业文化任何人都可能收到韦尔奇的电子邮件特别关心体贴下属 计算一下 你每周和下属或同事沟通的时间有多少 采用的那种方式 你认为那些是必要的 那些还不够 如何提高 自检 克劳顿村的思想传播 领导篇 传道士 不停的与个层面员工讨论提出问题 传播好思想 特鲁特矩阵 领导篇 传道士 目录一 前言二 理念篇三 领导篇四 经营篇五 尾声 领导秘诀7 无边界 经营篇 我们的目标是 每天发现一个更好的办法 杰克 韦尔奇 宣讲好学精神 学习最好的思想 分享最好的理念强调无边界理念 经营篇 无边界 在公司内部分享知识 两个案例 经营篇 无边界 向外部组织学习 经营篇 无边界 日本企业 机器制造 质量管理 团队精神摩托罗拉 六西格玛沃尔玛公司 快速信息传递 向员工学习调查问卷利用培训中心学习修正 经营篇 无边界 中国企业的差距 本位主义严重 各家自扫门前雪部门之间难以沟通或不愿意沟通缺少组织学习的意愿和机制缺少向外部组织和员工学习的积极性 经营篇 无边界 分组讨论 无边界理念在我们的工作中怎样可以加以运用 领导秘诀 进军服务业 追赶未来浪潮 你所面对的市场永远比你想象的要巨大 杰克 韦尔奇 经营篇 经营篇 服务 把服务作为主业 服务市场之大是我们无法想象以客户为中心 面对现实 GE进军服务业的四个举措 提供全面服务 飞机发动机提供实时服务 全球远程监控提供解